ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS: PROPOSTAS DE AÇÕES

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS: PROPOSTAS DE AÇÕES Douglas Ferreira Vidal (Universo) [email protected] Rogerio Carlos Mota De Oliveira (Petrobras) [email protected] Sebastião Décio Coimbra de Souza (Uenf / Ucam) [email protected]

Na dinâmica competitiva atual, onde a mudança é uma constante e o futuro cada vez mais incerto, a gestão estratégica dos negócios se torna fundamental para conduzir o processo de tomada de decisão empresarial. Nesse sentido, obter um melhorr alinhamento estratégico entre o que a empresa oferece e o que o mercado quer, pode ser a chave para um melhor posicionamento competitivo da empresa perante os concorrentes. Entretanto, o alinhamento estratégico requer uma abordagem global do negócio e a aplicação conjugada de métodos e técnicas em estudos de casos reais. Buscando contribuir para o conhecimento e a difusão de métodos de gestão estratégica aplicados de forma conjugada, o objetivo deste trabalho é apresentar um estudo de caso de alinhamento estratégico em uma escola idiomas. Os procedimentos de campo envolveram coleta de informações junto à empresa objeto de estudo, aplicação de questionários semiestruturados, compilação e análise das informações. A metodologia adotada seguiu um viés qualitativo, como é habitual para esse tipo de trabalho, porém buscou-se uma abordagem mais objetiva com a ponderação dos fatores estratégicos. Os resultados mostram os pontos críticos para o alinhamento estratégico do negócio, para os quais, ao final são propostas estratégias e ações de melhoria. As conclusões permitem confirmar a importância da aplicação conjugada de métodos de alinhamento estratégico na análise dos negócios e, que esta abordagem é promissora para novos estudos e aplicações para direcionamento de novos investimentos e maior eficácia da análise estratégica. Palavras-chaves: Alinhamento estratégico, postura estratégica, cinco forças, análise produto x mercado, escola de idiomas

1. Introdução No mercado mutável e de competição acirrada dos tempos atuais, com clientes cada vez mais exigentes em relação a preços e qualidade, e menos fiéis às marcas, cresce a importância do planejamento estratégico e das estratégias de mercado para a competitividade dos negócios. O Planejamento Estratégico é uma técnica utilizada para nortear as empresas quanto ao desempenho de sua missão, atuando através da interação entre a organização, o ambiente e seus clientes, que possibilita o desenvolvimento de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes, contribuindo assim para a prosperidade da organização. Para elaboração do Planejamento Estratégico, faz-se necessário o uso de ferramentas de análise do ambiente interno e externo da empresa, além do entendimento a respeito das preferências dos clientes, bem como conhecimento sobre as influências das variáveis que podem afetar positiva ou negativamente a organização (BETHLEM, 2009; NETO & SANTOS, 2009; HIT et al., 2005). O planejamento estratégico consiste num importante instrumento gerencial capaz de auxiliar as empresas a se guiarem no ambiente e na identificação de quais investimentos priorizar. A gestão estratégica refere-se ao processo pelo qual a empresa, no marco de uma definição de propósitos, de princípios e de um diagnóstico de capacidades e condições colocadas no ambiente em que se encontra, analisa alternativas possíveis para decidir que tipo de estratégia de longo prazo adotará na busca do alcance de seus objetivos. Dessa forma, através das ferramentas e métodos disponíveis para o planejamento e o controle dos investimentos, os estrategistas dos negócios podem usar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças e, obter vantagens competitivas perante seus concorrentes (HENDERSON, 1998; PORTER, 1999). Nesse sentido, o alinhamento estratégico entre planejamento, estratégias e ações é fundamental para manter o sincronismo necessário para que a empresa não perca o foco do negócio e possa obter importantes margens de vantagem competitiva, evitando perda de tempo e movimentos que não contribuam efetivamente para o sucesso empresarial (SOUZA et al., 2006; CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). A formulação de um plano para um determinado período de tempo deve estar submetido à periódica análise estratégica, que deve estar atrelada às mudanças nas variáveis econômicas, ambientais, tecnológicas, políticas e sociais, e às novas tendências dos consumidores e dos concorrentes, fundamentais para o negócio da empresa. De modo a contribuir para ampliar o conhecimento sobre o alinhamento estratégico dos negócios e a aplicação real de métodos de gestão estratégica, neste artigo apresenta-se um estudo de caso em uma pequena empresa de serviços. Para identificação das capacidades e condições ambientais que tangem o negócio da empresa, foram utilizados de forma conjugada, o método SWOT ponderado, a definição de postura estratégica, a método das cinco forças de Porter, a análise do ciclo de vida do produto e a matriz produto x mercado. A seguir, a estrutura deste artigo contém a revisão bibliográfica dos métodos adotados, a metodologia e os procedimentos para na realização do estudo de caso, os resultados obtidos e as conclusões. 2. Revisão bibliográfica 2.1. Método SWOT

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O método SWOT é uma ferramenta de reconhecimento do ambiente dos negócios que foi desenvolvida por escolas norte-americanas de administração (BETHLEM, 2009). Azevedo & Costa (2001) afirmam que seu objetivo é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando as oportunidades e proteger-se das ameaças. Sua aplicação dá-se através de levantamentos de pontos fracos e fortes (análise interna), e ameaças e oportunidades (análise externa) da empresa que podem afetar negativa ou positivamente a estrutura do negócio. As ameaças e oportunidades podem gerar impactos fortes na empresa. Chiavenato & Sapiro (2003) defendem a aplicação do método SWOT de forma equilibrada entre a visão interna da empresa e a visão externa do ambiente, para ajustar a empresa às oportunidades que aparecem no mercado, bem como escapar ou isolar-se das ameaças ambientais. Segundo Oliveira (2008) “uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa”. Já os pontos fortes e fracos podem provocar alterações nas expectativas da empresa ao longo do tempo. Em uma abordagem mais quantitativa, SOUZA et al (2006) propuseram adotar o método SWOT para se atribuir valores aos fatores estratégicos levantados, de modo a priorizar os fatores e definir de forma mais objetiva, qual a postura estratégica indicada para o negócio. Nesse caso, para o diagnóstico deve-se fazer uso de técnicas de estudo dos ambientes e coleta de informações junto aos executivos e especialistas do mercado por meio de questionário estruturado, estabelecendo-se uma pontuação para os itens apontados de acordo com o grau de importância para o negócio, com base em uma escala de cinco pontos de Likert. Em seguida é feita a contagem dos pontos e verificado o enquadramento em uma Matriz 2X2, que possibilita o estabelecimento da Postura Estratégica adotada pela empresa de acordo a predominância dos fatores avaliados. Análise E x t e r n a

Interna Pontos Fracos Pontos Fortes

Ameaça

Sobrevivência

Manutenção

Oportunidade

Crescimento

Desenvolvimento

Fonte: SOUZA (2006) Quadro 1 - Modelo SWOT/Postura estratégica

2.2. Postura estratégica Segundo Souza et al. (2006), a definição da postura estratégica consiste na avaliação da predominância entre os fatores estratégicos com a adoção de uma ponderação numérica com base em uma escala de Likert e posterior somatório e seu enquadramento na Matriz SWOT. Nesse caso, a predominância entre pontos fracos e fortes e entre ameaças e oportunidades define em qual quadrante a empresa deve se colocar. Conforme verificado na Matriz SWOT (Quadro 1), dependendo da predominância entre os fatores estratégicos, para cada caso, será indicada uma das quatro posturas: sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2008). O processo se dá da seguinte forma:  Predominância de pontos fracos + ameaças  Sobrevivência

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 Predominância de pontos fracos + oportunidades  Crescimento  Predominância de pontos fortes + ameaças  Manutenção  Predominância de pontos fortes + oportunidades  Desenvolvimento A seguir, são apresentadas as características de cada uma das posturas estratégicas:  Sobrevivência: Caracteriza-se pela predominância de pontos fracos e ameaças, sendo a pior situação desta análise para empresa. Este caso, sugere baixos investimentos associados ao corte de custos, visando garantir a sobrevivência da empresa no mercado. Consiste em fazer apenas o necessário, para obtenção de proteção contra as ameaças e um controle sobre pontos fracos, com o objetivo de evitar novas perdas e danos ao negócio.  Manutenção: Resultado da predominância de pontos fortes e ameaças. Neste caso, a empresa visa potencializar seus pontos fortes de modo a utilizá-los como diferencial de mercado, de modo a se resguardar quanto à ocorrência de ameaças externas que podem vir a prejudicar o negócio. O objetivo é, no mínimo, manter a configuração atual na qual a empresa se encontra.  Crescimento: Resultante da predominância de pontos fracos e oportunidades. Com essa postura, a empresa visa sobrepor seus pontos fracos investindo em novas oportunidades de negócio que o mercado oferece, com o objetivo de conquista e consolidação de novos clientes e mercados. 

Desenvolvimento: Resultante da predominância de pontos fortes e oportunidades. Esta é a melhor situação para uma empresa, visto que neste caso, internamente destacam-se os pontos fortes e o ambiente encontra-se favorável ao desenvolvimento de novos produtos, exploração de novos mercados e captação de novos clientes, o que a possibilita auferir lucros acima da média, através de vantagens competitivas sustentáveis.

Conforme descrito por Oliveira (2008), existem determinados tipos de estratégias mais adequados cada postura estratégica, que deverá ser considerada para possível implementação. Entretanto, cabe ressaltar que serve apenas como um indicativo genérico de como a organização deve se comportar diante do ambiente, com base nas informações e dados da análise SWOT. 2.3. Cinco forças de Porter O método das cinco forças estabelece uma relação entre a empresa e seu ambiente operacional. A análise estrutural pelas cinco forças revela as regras da concorrência, assim como sinaliza as estratégias necessárias para que a empresa tenha um desempenho acima da média do mercado. As Cinco Forças foram descritas por Michel E. Porter como Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação dos fornecedores, Poder de negociação com compradores, Ameaças de produtos substitutos e Rivalidade entre concorrentes existentes (CAVALCANTI, 2008). Além de lançar bases para a competição, a atratividade da empresa é determinada pela rentabilidade do setor, a qual é resultante das cinco forças competitivas básicas que compõem a estrutura do mercado” (PORTER, 1999). Segundo o autor “os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial”, e que “o estado de competição em um segmento industrial depende das cinco forças básicas”.

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Segundo Piedade et al (2009) “Mesmo que as empresas não se preocupem consideravelmente com a sua relação com os concorrentes, ainda assim é possível analisar como a estratégia da empresa pode ser classificada de acordo com a abordagem do posicionamento estratégico”. No presente trabalho, as Cinco Forças foram consideradas no estudo de caso com o objetivo de verificar se a postura estratégica indicada por meio da análise SWOT estaria indicada para o negócio em questão, de acordo com a configuração atual de mercado. As Cinco Forças são descritas de seguinte forma:  Ameaça de Novos Entrantes: consiste no grau de dificuldade que o negócio analisado admite a entrada de novos competidores, e em que condição de competição os mesmos são admitidos. Porter (1999) afirma que a severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que entrantes podem esperar encontrar”. Barreiras elevadas consistirão em duras retaliações aos entrantes, e provavelmente baixas ameaças às empresas estabelecidas. Porém, se as barreiras forem fortes, e mesmo assim superadas, os novos entrantes conseguem penetrar o mercado, munidos de recursos consideráveis, podendo configurar uma fortíssima ameaça. Ainda segundo Porter (1999), “os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais”. São exemplos como barreiras aos novos entrantes a economia em escala, a dificuldade ao acesso à matéria-prima, aos canais de distribuição, a identificação com as marcas existentes, a elevada importância da tecnologia ao setor, experiência acumulada no ramo de negócio, necessidade de capital, políticas governamentais, entre outros.  Poder de Negociação dos Fornecedores: consiste em verificar o grau de influência dos fornecedores de insumos ao negócio analisado. Hitt et al (2005) citam que “o aumento de preços e a redução da qualidade de produtos vendidos são meios em potencial através dos quais o fornecedor pode exercer o seu poder sobre as empresas. Caso a empresa se mostre incapaz de superar os aumentos de custos através de sua estrutura de preços, seu lucro será reduzido pela ação do fornecedor”. Tal situação pode minar a rentabilidade de um negócio se a empresa for, por exemplo, obrigada a repassar aumento dos custos de insumos ao produto final, ou ainda demonstrar perda da qualidade aparente em situações nas quais o cliente exige alto padrão de serviço. Como exemplos do poder de negociação dos fornecedores, citam-se grupos mais concentrados do que a empresa, integração para frente, importância do insumo para o produto, dificuldade logística de substituição de fornecedores, baixa importância da empresa para o fornecedor, entre outros.  Poder de Negociação dos Compradores: O poder de negociação dos compradores aumenta de acordo com a importância de suas compras para a empresa. Os compradores competem com a empresa na busca de redução dos preços, barganhando por melhor qualidade, fazendo com que as empresas se digladiem em busca de atendimento dos pré-requisitos estabelecidos pelo poder de negociação dos compradores. O resultado disso para a empresa é a redução dos lucros e a necessidade de investimentos em pontos percebidos e valorizados pelo comprador. Podem ser citados como exemplos do poder de negociação dos compradores, a integração para trás, facilidade de aquisição, margem estreita de lucro e elevado nível de conhecimento sobre o produto.  Ameaças de Produtos Substitutos: Consiste no poder de influência de produtos que executam a mesma função do produto analisado. Cavalcanti (2008, p. 70) afirma que

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“ao imporem um teto aos preços, os produtos ou serviços substitutos limitam o potencial do setor. A não ser que se consiga melhorar a qualidade ou produto, ou, de alguma forma, estabelecer uma diferenciação, o setor sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento”. Como ameaça de produtos substitutos, a elevada absorção pelo mercado, elevada relação desempenho/preço e a alta rentabilidade do setor são exemplos.  Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: consiste na disputa por posição entre concorrentes, e se dá através de táticas de concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução de novos produtos, aumento do nível de serviço. 2.4. Ciclo de vida do produto Os produtos lançados em um mercado percorrem um ciclo que vai desde seu nascimento, coma sua introdução no mercado, até sua extinção, quando é retirado (Figura 1). Este ciclo é composto por quatro estágios ou fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. O tempo e o volume de vendas definem em qual estágio o produto se encontra. Chiavenato et al (p. 260) afirmam que “também é válido acompanhar a curva do volume de vendas com a curva do lucro correspondente para a categoria do produto, até porque uma organização está interessada em lucro, e não somente em vendas”. Estudos comprovam que um produto pode se autoextinguir já na primeira fase (introdução), caso não tenha condições de superar as barreiras introdutórias do mercado. Passando por esse estágio, o produto entra na fase de crescimento, na qual começa a recuperar o investimento feito em seu desenvolvimento e na fase de introdução. Após esta fase, vem a maturidade, considerada a de maior lucratividade, pois, ao atingir esta fase, o produto já não exige grande investimento em divulgação e distribuição, graças a sua consolidação no mercado. Além disso, há ainda considerável redução dos custos de produção devido à “curva de aprendizagem”. A etapa seguinte, o declínio, consiste na extinção do produto ou sua retirada do mercado. Tal etapa deve ser retardada sempre que possível, através de inovações que satisfaçam novas necessidades de clientes incorporadas ao produto na fase de maturidade, tendo em vista o prolongamento de sua vida útil.

Fonte: AZEVEDO & COSTA (2001) Figura 1 – Ciclo de vida do produto

2.5. Matriz produto x mercado Esta metodologia consiste em determinar a adequação dos novos produtos ao mercado atual ou a novos mercados, visando ao crescimento empresarial e ao aumento do lucro. Para Chiavenato & Sapiro ao procurar o lucro, uma organização dever considerar seus mercados e seus produtos, além de conhecer as necessidades dos clientes. Essa consideração possibilita decidir se a empresa deve continuar em sua missão atual (explorando o mercado na qual se

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encontra), de melhor maneira, ou se deve estabelecer uma nova missão (busca por novos mercados), atuando com seus produtos atuais e novos (ver Quadro 2). Produto Atual Mercado Atual

Penetração de Mercado

Mercado Novo

Desenvolvimento de Mercado

Produto Novo Desenvolvimento do produto Diversificação

Fonte: CHIAVENATO & SAPIRO (2008) Quadro 2 – Matriz Produto versus Mercado

3. Caso estudado O FLY HIGH LANGUAGE INSTITUTE é uma escola de idiomas situada na cidade de Campos dos Goytacazes, no Norte do estado do Rio de Janeiro. Fundado no ano de 2008 com a missão de promover o ensino de línguas e a disseminação de culturas estrangeiras no Brasil, especialmente no Rio de Janeiro, através de cursos voltados ao público universitário da cidade de Campos dos Goytacazes. O instituto é administrado por 2 sócios que se dividem entre as funções operacionais e administrativas. Atualmente conta com um quadro de funcionários composto por quatro professores e um número de 70 alunos. Em 2008, iniciou suas operações ofertando o curso de língua inglesa, posteriormente ampliando o leque com a oferta de cursos de língua francesa e alemã. Desde então a empresa tem apresentado indicadores de crescimento sustentável, entretanto, os proprietários notaram a necessidade de planejamento estratégico e estudos para o direcionamento dos novos investimentos. 4. Metodologia A metodologia seguiu um viés qualitativo, como é habitual para o tipo de trabalho, porém buscou-se uma abordagem mais objetiva na consideração da priorização dos fatores estratégicos. Os procedimentos adotados para realização deste trabalho foram divididos em duas etapas, uma de análise global do negócio/empresa versus ambiente e, em seguida, uma análise produtos/serviços versus mercado/cliente. Na primeira etapa, inicialmente foi realizado o diagnóstico do negócio, através do método SWOT, através de entrevistas e aplicação de questionários semi-estruturados. Em seguida, através da predominância entre os fatores estratégicos, foi indicada a postura estratégica para a empresa. O método das cinco forças de Porter foi então aplicado, de modo a se verificar a consistência dos fatores estratégicos, a priorização entre eles, e sua adequação ao posicionamento estratégico da empresa em relação ao ambiente competitivo específico. Na etapa seguinte, foram aplicados os métodos de análise do ciclo de vida do produto, conjugada com a análise da matriz produto x mercado. Para os principais problemas identificados e inconsistências verificadas, ao final, foram propostas ações corretivas de modo a alinhar as estratégias da empresa com o cenário competitivo levantado. A aplicação dos métodos para o caso estudado, e a forma de avaliação específica, estão descritas nas subseções seguir. 5. Resultados 5.1 SWOT/Postura estratégica A aplicação do método SWOT ao caso deu-se por meio de coleta de informações através de entrevista junto aos sócios da empresa, onde foram abordadas as funções organizacionais consideradas pelos proprietários as mais relevantes, que foram, no caso da análise interna,

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Marketing, Finanças, Produção e Recursos Humanos. Na análise externa forma avaliados os aspectos Informações Gerais, Consumidores/Clientes, Mercado, Setor de atuação e Concorrentes. Conforme sugerido em SOUZA et al. (2006), para priorização dos fatores levantados foram atribuídos valores de 1 a 5, de acordo com seu grau de criticidade e importância ao negócio, definido também pelos administradores. Os resultados foram avaliados e discutidos em conjunto com os sócios da empresa, visando maior consistência e fidelidade a real situação do negócio, conforme pode ser verificado nos Quadros 3, 4, 5, 6 e 7. - Análise interna Função

Marketing

Finanças

Produção

Recursos Humanos

Pontos fortes Valor Efeito da propaganda “boca- a- boca” 4 Foco na divulgação entre o público alvo (universitários) 4 Sintonia de planejamento x divulgação 5 Objetividade dos informativos e valorização das cores como diferencial para 3 identificação da empresa. Confiabilidade e controle dos dados 4 Boa administração do fluxo de caixa 3 Eficácia nas decisões sobre os recursos 5 Conformidade entre a contabilidade e o planejamento orçamentário 4 Objetivos gerais definidos aliados à metodologia 4 Flexibilidade no atendimento ao cliente 5 Qualidade do material utilizado 4 Metodologia de ensino baseada na fluência do idioma 4 Localização da empresa próximo a pólos universitários 5 Eficiência profissional 4 Valorização do corpo docente 4 Realização de reuniões organizacionais 3 Processo de seleção estabelecido (avaliações de desempenho e didática). 5 Total de pontos fortes

Total

16

16

22

16 70

Quadro 3 – Levantamento de pontos fortes Função Marketing

Finanças

Produção Recursos Humanos

Pontos fracos Ausência de propaganda em alta escala Deficiência de “marketing” nas dependências da instituição Ausência de um departamento de “marketing” Deficiência quanto à cobertura do “marketing” Ausência de ferramentas avançadas de gerenciamento financeiro Deficiência de análise de dados Ausência de relatórios demonstrativos Necessidade de ampliação de estrutura física Indisponibilidade de horários para novas turmas Limitado número de equipamentos audiovisuais Ausência de um programa de treinamento Necessidade do aumento do efetivo Total de pontos fracos

Valor 5 4 3 4 3 4 5 5 4 3 5 3

Total 16

12

12 8 48

Quadro 4 - Levantamento de pontos fracos

- Análise externa Função Oportunidades Valor Informações Crescimento do mercado 4 Gerais Aumento da procura de cursos por parte de clientes de nível técnico / Clientes 5 universitário

Total 4 15

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Mercado Setor de atuação da empresa

Aumento da busca por melhor qualidade de ensino a preço acessível Independência financeira dos clientes foco Aumento na busca por cursos planejados e sem imediatismo de resultados. Expectativa de crescimento de mercado devido aos investimentos na região. Baixa oscilação na procura de cursos de línguas durante o ano (procura constante)

4 3 3 4

Aumento da procura por outros idiomas além do inglês

4

4

5 4 4

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Imediatismo ineficaz dos cursos oferecidos pela concorrência Concorrentes Frieza no relacionamento com os alunos (relacionamento formal) Inflexibilidade da concorrência quanto ao atendimento aos alunos. Total de pontos de oportunidades

5

9

45

Quadro 5 - Levantamento de oportunidades Função Ameaças Valor Informações Facilidade de penetração de novos entrantes 5 Gerais Exigência de infraestrutura de qualidade por parte dos alunos (laboratórios, Clientes 4 bibliotecas) Expectativa da entrada grandes concorrentes (franquias) devido ao Mercado 5 desenvolvimento regional. Melhor estrutura física oferecida pela concorrência 5 Investimento em propaganda em massa 5 Qualidade do ensino oferecido 4 Instalação de nova unidade de concorrente franqueado próximo às 4 Concorrentes dependências da empresa. Captação e retenção de alunos em idade inferior ao público alvo da empresa. 3 Variedade de cursos oferecidos 3 Parcerias com outras instituições para descontos em cursos de outros 3 segmentos Total de pontos de ameaças

Total 5 4 5

27

41

Quadro 6 - Levantamento de ameaças

Considerando o somatório dos pontos atribuídos para cada fator estratégico e a distribuição dos pontos, a definição da postura estratégica é mostrada no Quadro 7. Análise interna Análise externa Σ Pontos fortes = 70 Σ Oportunidades = 45 Σ Pontos fracos = 48 Σ Ameaças = 41 Análise: Σ Pontos fortes > Σ Pontos fracos + Σ Oportunidades > Σ Ameaças  postura estratégica de desenvolvimento (conforme Quadro 1) Quadro 7 – Alinhamento estratégico: predominância dos fatores estratégicos

Devido à predominância entre os fatores estratégicos, ou seja, de pontos fortes e oportunidades, sobre pontos fracos e ameaças, a postura estratégica indicada para a empresa é a de desenvolvimento. As informações levantadas nesta etapa são cruciais para o desenvolvimento do trabalho, pois formam a base para o alinhamento estratégico da empresa. Em seguida, foram abordados os itens prioritários, para os quais foram sugeridas ações de potencialização de pontos fortes, aproveitamento das oportunidades, bem como minimização dos pontos fracos e proteção contra as ameaças.

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5.2 Método das Cinco forças de Porter No presente estudo de caso, o método das 5 forças foi aplicado para confirmação da postura de Desenvolvimento adotada mediante a análise SWOT, visando corrigir possíveis desvios, no que tange aos aspectos ligados às cinco forças do mercado e ao seu grau de influência ao negócio da empresa analisada. 5.2.1 Novos entrantes O mercado no qual a empresa atua oferece muitas facilidades para a entrada de novos competidores. Fatores como o baixo nível de exigências legais a serem cumpridas, baixo investimento inicial necessário, aliado à perspectiva de altos investimentos na região com a exploração de petróleo na camada pré-sal da bacia de campos, a construção de portos e atração de empresas multinacionais, além da configuração da cidade como um dos importantes pólos universitários do estado e do país, criam um ambiente favorável à instalação de novas escolas de idiomas. A ameaça de novos entrantes consiste em potencial de risco elevado à empresa, visto que inclusive foi reconhecida como forte ameaça na análise SWOT. 5.2.2 Fornecedores O poder de negociação dos fornecedores é de baixo impacto ao negócio da empresa, especificamente no que tange ao material didático utilizado, devido à grande facilidade de sua substituição por outros produtos similares em qualidade e aceitação por parte dos alunos. Já no que diz respeito aos recursos humanos empregados no processo (Corpo Docente), o poder de negociação dos fornecedores gera um impacto considerável ao negócio, visto que apesar de farta de mão-de-obra, existe a dificuldade de selecionar profissionais que se dediquem exclusivamente à atividade de lecionar línguas, o que eleva os custos do processo de seleção, além de elevar o custo das horas-aula dos profissionais selecionados, para que seja mantido o padrão de serviços oferecidos pela empresa. 5.2.3 Clientes O poder de negociação do consumidor ou cliente exerce grande força ao negócio de ensino, especialmente no de línguas, dado à variedade de opções de escolas de línguas disponíveis na cidade e a alta procura pelos cursos. Tal poder faz com que a empresa se veja pressionada em relação á qualidade e bom nível de serviço, e, ao mesmo tempo, oferecer esses serviços por um baixo preço, em busca da fidelização dos clientes, como condição para crescimento e conquista de novos clientes. 5.2.4 Produtos/Serviços substitutos O poder de ameaça de produtos substitutos é pequeno, pois os existentes, como os intercâmbios por exemplo, dependem de conhecimento prévio da língua a ser estudada e exigem alto investimento financeiro para serem concretizados, o que inviabilizaria sua a substituição, devido à questões financeiras e ao perfil do público-alvo, em sua maioria, estudantes universitários e trabalhadores, que se mostram impossibilitados de estudar no exterior. Portanto, os produtos substitutos, neste caso, não se configuram como uma força negativa ao negócio da empresa em estudo, havendo inclusive, a oportunidade de parceria com empresas ligados ao segmento de ensino de idiomas, o que poderia ser uma estratégia futura. 5.2.5 Rivalidade entre os concorrentes

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A rivalidade entre os concorrentes configura-se na maior ameaça ao negócio da empresa em estudo, visto que a disputa por mercado é intensa e os investimentos em infraestrutura, marketing e qualidade no setor são imensos, e uma condição para conquista de novos alunos. A facilidade de acesso ao mercado de idiomas por novos entrantes, atrelado ao alto poder de negociação dos consumidores, são fatores que potencializam a rivalidade entre os concorrentes, principalmente no caso das empresas de renome nacional, o que impacta na fortemente na redução das margens de lucro do setor. 5.3 Método do ciclo de vida do produto Como foi dito anteriormente, atualmente a empresa, oferece cursos de língua inglesa, francesa e alemã. O método do ciclo de vida do produto foi aplicado para definir em qual estágio de vida cada um dos cursos oferecidos se encontra, e qual seu grau de importância do ponto de vista de lucratividade para a sobrevivência da empresa. Os resultados são apresentados abaixo: 5.3.1 Curso de língua inglesa O curso de língua inglesa é o carro-chefe dos produtos oferecidos pela empresa. É o responsável por grande parte da procura por novos clientes, pois é visto como essencial para o ingresso e manutenção no mercado de trabalho, e consequentemente é quem alavanca a lucratividade da empresa. O curso é oferecido a mais de um ano e sua qualidade é garantida por alunos, que inclusive fazem divulgação do mesmo sem custo, o que viabiliza uma redução de investimentos em marketing. Podemos afirmar que o curso de língua inglesa oferecido pela empresa está consolidado no mercado e portanto ocupa a área de Maturidade na curva do ciclo de vida do produto, conforme verificado na Figura 4 (Curva do ciclo de vida do produto). 5.3.2 Curso de língua francesa e língua alemã Os cursos de língua francesa e alemã são os novos produtos lançados pela empresa. Estão disponíveis há 6 meses e demandam investimento em divulgação focado ao atendimento do público que deseja ou necessita ter fluência em um terceiro idioma, com o objetivo de aumentar o leque de opções de mercado e/ou conhecer novas culturas. A necessidade de alto investimento em promoção, aliado ao pouco tempo de mercado exige uma postura de desenvolvimento do produto, o que os enquadra na área de Introdução na curva do ciclo de vida do produto, conforme pode ser visto na figura 4(Curva de distribuição do ciclo de vida do produto). 5.4 Método matriz produto x mercado De posse dos dados referentes ao estudo do ciclo de vida dos produtos ofertados pelo instituto avaliado, foi feito o enquadramento dos produtos na matriz produto x mercado, visando orientar sobre qual a melhor tática a ser utilizada pela empresa para potencializar os produtos oferecidos, de modo a obter maior lucratividade e crescimento no mercado. 5.4.1 Curso de língua inglesa Conforme citado anteriormente, o mercado de atuação da empresa avaliada, inicialmente, é a cidade de Campos dos Goytacazes com foco no público universitário. Essa informação associada à característica de “produto atual” do curso de língua inglesa, devido ao seu estágio de maturidade no ciclo de vida do produto, caracteriza enquadramento no 1º quadrante da matriz produto x mercado (conforme visto no Quadro 2), o que indica uma estratégia de penetração no mercado, visando à conquista de novos clientes através do oferecimento de um

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produto já consolidado. Ou seja, para a combinação produto atual x mercado atual = penetração de mercado. 5.4.2 Cursos de língua francesa e língua alemã Para os cursos de língua francesa e alemã, que de acordo com a curva do ciclo de vida do produto se configuram em uma fase de introdução, quando associados ao mercado atualmente explorado pela empresa, entretanto, verificou-se seu enquadramento no 2º quadrante, (conforme Quadro 2) resultando na indicação de estratégia de desenvolvimento do produto. Tal estratégia visa dar maior visibilidade ao produto junto ao mercado, por meio de ações de marketing, que atraiam o consumidor buscando aumento dos lucros pelo aumento da base de clientes, visando, dentro de um espaço de tempo determinado elevar os produtos à classe de Desenvolvimento e posteriormente Maturidade, dentro da curva do ciclo de vida do produto. Ou seja, produto novo x mercado atual = desenvolvimento do produto. 6. Conclusões A aplicação dos métodos de análise estratégica à empresa durante o estudo de caso, possibilitou a identificação de pontos que devem ser explorados e outros que devem ser resguardados, tendo em vista o controle e proteção de ameaças e pontos fracos e a exploração dos pontos fortes e das oportunidades. Identificou-se, por meio da análise SWOT, a predominância dos pontos fortes e oportunidades em relação a pontos fracos e ameaças, respectivamente, o que configura uma postura estratégica de desenvolvimento. Por meio da análise das 5 forças de Porter, verificou-se a necessidade de estabelecimento de meios de proteção quanto à entrada de novos competidores, alto poder de negociação dos clientes e grande nível de rivalidade entre empresas do ramo. Em contrapartida, observou-se também que é possível fazer uso dos espaços cedidos pelo baixo nível de ameaça de fornecedores, principalmente no que diz respeito ao uso de material didático. Quanto à ameaça de produtos substitutos, verificou-se que os mesmos são escassos e de alto custo, o que inviabiliza a substituição pelo público-alvo da empresa. Através do estudo do ciclo de vida do produto, aliado a análise da matriz produto x mercado, percebeu-se que o curso de língua inglesa encontra-se consolidado no mercado, sendo responsável pela maior parcela do lucro da empresa, configurando-se em um estágio de maturidade, o que indica necessidade de uma estratégia de penetração no mercado. Neste caso, foram sugeridas ações que incrementem o produto, elevando seu nível de atendimento às necessidades dos clientes, de modo a prolongar o estágio de maturidade, afastando a ameaça que representa o próximo estágio, que é o declínio. Ao mesmo tempo, confirmou-se a necessidade de implantação de ações de marketing mais focadas e melhor divulgação, de forma a reforçar sua venda. Já quanto aos cursos de língua francesa e alemã, verificou-se que os mesmos se encontram em estado introdutório, e que necessitam de investimento em ações de marketing para divulgação e venda do mesmo, para superar as barreiras iniciais do estágio de introdução, visando atingir mais rapidamente uma fase de crescimento. A análise por meio da matriz produto x mercado permitiu constatar o enquadramento da postura estratégica nesse caso como de desenvolvimento, o que reafirma a necessidade de utilização de estratégias de marketing mais agressivas, para maior exposição do produto no mercado atual, visando despertar no público alvo o interesse pelo estudo de um terceiro idioma.

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No Quadro 8, é apresentado um resumo final proposto para o alinhamento estratégico do negócio, de acordo com os fatores estratégicos principais da análise de maior impacto no negócio. Foram indicadas ao proprietário da empresa analisar a possibilidade de implementar tais ações, visando a potencialização dos pontos fortes e aproveitamento das oportunidades, bem como o estabelecimento de defesa contra ameaças e a eliminação ou, pelo menos, a atenuação dos pontos fracos. Função / Item Produção / Localização da empresa próximo a pólos universitários.

Ponto Forte Recursos Humanos / Processo de seleção estabelecido (avaliações de desempenho, e didática). Ausência de propaganda em alta escala

Ponto Fraco Necessidade de ampliação de estrutura física Aumento da procura de cursos por parte de clientes de nível técnico / universitário

Oportunidade Imediatismo ineficaz dos cursos oferecidos pela concorrência

Expectativa da entrada de grandes concorrentes (franquias), devido ao crescimento econômico local. Ameaça Melhor estrutura física oferecida pela concorrência

Ações propostas - Instalação de placa que chame a atenção de clientes na entrada da empresa; - Disponibilizar horários compatíveis com o término das aulas dos pólos estudantis, visando reduzir o tempo e o custo com deslocamento dos alunos, oferecendo maior comodidade. - Política de preços diferenciados para estudantes; - Manter metodologia do processo seletivo, priorizando a contratação de professores que se dediquem exclusivamente ao ensino de idiomas; - Uso da internet, sites de relacionamento, website para divulgação dos produtos oferecidos; - Instalação de outdoors em locais próximos aos pólos estudantis, visando divulgação entre público-alvo; - Presença em feiras, seminários e congressos universitários; - Aquisição do imóvel e construção de novas salas em pavimento superior, ou mudança para imóvel de maiores dimensões, situado próximo aos pólos universitários; - Fechamento de convênios com instituições de ensino técnico e superior, visando captação de alunos através de preços promocionais; - Flexibilidade de horário através de planos de aulas VIP; - Oferecer desconto para alunos que tenham concluído um dos cursos e deseje ingressar em um novo curso; - Divulgação comparativa da metodologia utilizada x metodologia de concorrentes em website; - Utilizar ex-alunos de instituições concorrentes como captadores de novos alunos, através de planos diferenciados de descontos e bolsas; - Manter elevado nível de flexibilidade de horários e baixo custo dos produtos; - Manter foco em público-alvo; - Realizar obras para ampliação das dependências, ou mudança de sede que comporte maior número de alunos; - Disponibilizar bibliotecas e laboratórios; - Aumentar o leque de opções de publicações, artigos, e revistas; - Disponibilização de salas de aula mais amplas e confortáveis

Quadro 8 – Alinhamento estratégico: pontos críticos e ações propostas

Referências AZEVEDO, M.C & COSTA, H.G. Métodos para Avaliação da Postura Estratégica. Caderno de Pesquisa em Administração, Vol. 8 nº2, junho, 2001. BETHLEM, A. Estratégia Empresarial. 6ª. Ed. S. Paulo: Atlas, 2009.

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CAVALCANTI, F.A. Planejamento Estratégico Participativo. São Paulo: Senac, 2008. CHIAVENATO, I. & SAPIRO, A. Planejamento Estratégico, Rio de Janeiro: Campus, 2003. HITT, M.A., IRELAND, R.D., & HOSKISSON, R.E., Administração Estratégica. 1ª edição, São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2005. NETO, A.P.P.C, & SANTOS, T.L., Indústria Emergente e Competição: O Dilema das Estratégias em Uma Empresa de Lavagem a Seco, no Município de Belém. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Salvador-BA, Brasil, 06–09, Outubro, 2009. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 22º Edição, São Paulo: Atlas, 2008. PIEDADE, D.D.C & SILVA, S.E Analise da estratégia de uma empresa do ramo metalúrgico a partir de suas competências essenciais e do posicionamento de mercado. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Salvador-BA, 06-09, Outubro, 2009. PORTER, M.E,. On Competition - Competição: Estratégias competitivas essenciais. Ed. Campus/Elsevier, 4ª. Ed., 1999. SOUZA, S.D.C, VIANA, A.U., PESSANHA, C.A., CHIAPINI, F. & MARINS, J.L. Planejamento Estratégico de Uma Pequena Empresa Através dos Métodos Balanced Scorecard (BSC) e Cinco Forças de Porter. XIII Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), Bauru-SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.

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