Das neue Trend-Buch von Sven Gábor Jánszky

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Januar 2015

Die großen Markteroberungen unserer Welt entstehen durch Regelbrüche. Rulebreaker haben neue Märkte entdeckt, ganze Branchen an den Rand des Abgrunds gebracht, Millionen verdient und mit eigenen Händen unsere Welt verändert. Doch auch wer das Rulebreaker-Gen nicht in sich trägt, kann die kommenden Regelbrüche vorab erkennen. In den vergangenen fünf Jahren sind in Deutschland, Österreich und der Schweiz eine Vielzahl von Innovationsabteilungen, Ideenkongressen und Trendagenturen entstanden. Obwohl keine Statistiken dazu existieren, würde ich wetten, dass dieses spontane Wachstum von eigenen Abteilungen in Unternehmen, deren Aufgabe einzig und allein die Innovation ist, bislang einmalig ist.

Das neue Trend-Buch von Sven Gábor Jánszky Deutschlands innovativster Trendforscher analysiert die Arbeitswelt des Jahres 2025. Die Lebenserwartung liegt bei über

Warum? Weil die Unternehmen das Thema Innovation endlich als maßgeblichen Faktor für Wachstum und Marktpositionierung verstanden haben? Das könnte sein, doch wahrscheinlich scheint mir eher, dass die Unternehmen das Gefühl hatten, nicht genügend Innovationen zu produzieren und in unserer hektischen Welt der immer schneller drehenden Trends den Anschluss zu verpassen. Angst war schon immer ein stärkeres Argument als Hoffnung.

90 Jahren, es herrscht Vollbeschäftigung

und

Unternehmen umgarnen ihre Mitarbeiter. Tauchen Sie in unsere künftige Welt ein und erfahren Sie, was heute schon getan werden kann, um an den anstehenden Herausforderungen nicht zu scheitern. Das Buch „2025 – So arbeiten wir in der Zukunft“ können Sie hier bestellen.

Aber hat dieses rasante Wachstum der Innovationsabteilungen, Events und Agenturen auch mehr Innovation gebracht? Nein! Denn in den meisten Unternehmen herrscht nach wie vor ein grundlegendes Missverständnis von Innovation.

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Das Missverständnis der Innovatoren

Rulebreaker denken anders

Innovationen haben alle eine bestimmte Intensität, es gibt stärkere und schwächere. Schwache Innovationen sind die Optimierung oder der Facelift eines bestehenden Produkts. Starke Innovationen sind jene, die einen gänzlich neuen Markt erobern.

Nur durch die Fehleinschätzung und Innovationsschwäche der Mehrheit im TopManagement, bekommen Rulebreaker jene besondere Bedeutung: Sie sind die, die vor allem an Innovationen mit hoher Intensität arbeiten. Sie bringen neue Technologien und Produkte, neue Partner und Netzwerke. Es sind die strategischen, „zerstörerischen“ Innovatoren, die neue Geschäftsmodelle schaffen. Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte Modelle, brechen mit bekannten Regeln und schaffen neue Märkte.

Wer jedoch Top-Manager fragt, welche Innovationen sie besonders schätzen, der stellt fest, dass Unternehmenschefs eine besonders positive Einstellung zu den schwachen Arten der Innovation haben. Dagegen sind sie gegenüber starken „Durchbruchsinnovationen“, die den bisherigen Unternehmensauftrag in Frage stellen, sogar ablehnend eingestellt. Das hat zur direkten Folge, dass sich auch die Forschungsbudgets der Unternehmen auf jene schwachen Innovationen zur Verbesserung bestehender Produkte konzentrieren, nicht aber auf das Erobern oder Schaffen neuer Märkte. Dies ist umso erstaunlicher, als doch die echten, messbaren Renditen von Innovationen ganz anders aussehen. Sie steigen mit der Innovationsintensität! Die Renditen auf die eingesetzten Forschungsmittel bei starken Innovationsarten „Durchbruchsinnovation“ und „Geschäftsmodellinnovation“ sind mehr als doppelt so hoch, wie die Renditen auf die schwachen Innovationsarten „Produktverbesserungen“ und „‚Weiterentwicklungen“. Die Mehrheit der Unternehmenschefs, denen Innovation besonders wichtig ist, macht einen gewaltigen Fehler!

Doch sie bringen nicht nur Neues, sie zerstören auch Altes. Wirkliche Innovation bedeutet die Störung funktionierender Geschäftsmodelle, verteilter Märkte, traditioneller Branchen und etablierter Netzwerke! Rulebreaking nennen wir Strategiecoaches für starke Innovationen diese erste disruptive Phase der Entstehung neuer Märkte. Warum wurde der Düsenantrieb für Flugzeuge nicht von den Propellerantriebsherstellern erfunden? Warum entwickelten nicht die Füllfederhalter-Hersteller den Kugelschreiber? Warum wird die Musikindustrie nicht durch Musiklabel revolutioniert und die Buchbranche nicht durch Verlage? Es liegt in der Natur der Dinge, dass die großen, etablierten Unternehmen nicht danach streben sich selbst anzugreifen. Dies tun kleine Firmen, oftmals aus den Nachbarbranchen. Doch wieso haben diese kleinen Angreifer überhaupt eine Chance, gegen das Establishment der Verteidiger zu gewinnen? Warum verschwanden die

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verteidigenden Unternehmen zu Hunderten in der Insolvenz oder in völliger Bedeutungslosigkeit? Waren sie nicht ressourcenreicher und damit viel besser für den Kampf gerüstet? Hatten Sie nicht mehr Geld zur Verfügung? Hatten Sie nicht Patente, geschulte Mitarbeiter, eine solide Einnahmenbasis, ein bestehendes Vertriebsnetz, und gute, eingeführte Marken?

„Es ist schlecht, zu viel Kompetenz zu haben“ Die Antwort lautet: Es gibt Märkte, in denen es schlecht ist, zu viel Kompetenz zu haben. Die Verteidiger verlieren ihre Märkte, weil sie zu viel davon verstehen. Von kompetenzstörender Innovation betroffen sind vor allem jene Branchen, deren Rahmenbedingungen sich schnell ändern. Diese meist ungewollten Veränderungen führen dazu, dass aus Sichtweise der Kunden neue Nutzenbedürfnisse entstehen oder alte neu bedient werden können. Dies erfordert neue Technologien und Geschäftsmodelle. Exakt an dieser Stelle wird für die etablierten Verteidiger ihre Kompetenz in alten Technologien und Geschäftsmodellen zum Hemmnis. Sie haben viel Zeit und Geld investiert, um diese obsolet werdenden Kompetenzen aufzubauen. Für entsprechend wertvoll halten sie ihre Kompetenzen. Sie verkennen dabei, dass der Wert ihrer Kompetenz sich nicht nach dem eingeflossenen Investment bemisst, sondern nach der aktuellen Lösungsqualität im Markt. Entsprechend beharren sie auf ihren immer nutzloser werdenden Kompetenzen. Dieses Beharren verzögert oder verhindert das unbelastete Entwickeln der neuen Geschäftsmodelle.

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Für die angreifenden Rulebreaker hingegen wird ihre weitgehend naive, aber intelligente Vorgehensweise zum Vorteil gegenüber dem ressourcenstrotzenden Establishment. Ihr mentaler Vorteil ist: Sie messen den alten Geschäftsmodellen und deren obsolet gewordenen Kompetenzprofilen keinen Wert bei. Sie haben ja nicht ihr halbes Arbeitsleben damit verbracht, sich diese Kompetenzen zu erwerben. Also haben sie auch keinen Grund sie zu verteidigen. Exakt dies ist der Grund, warum Rulebreaker jene radikalen Innovationen lieben und forcieren.

Reaktion der Etablierten: Ignoranz Clayton Christensen gab 2003 in seinem Buch „The ‚Innovators‘ Dilemma“ einen zweiten Grund an, warum etablierte Unternehmen recht hilflos den Angriffen durch neue Unternehmen gegenüberstehen. Denn für etablierte Unternehmen ist es zunächst völlig rational, jene disruptiven Innovationen und Technologien zu ignorieren. Sie sind schwer zu einzuschätzen und noch schwerer ist es, ihre künftige Performance vorherzusagen. Oft sind disruptive Technologien den bestehenden Technologien und Produkten zunächst unterlegen. Zudem starten disruptive Innovationen oft als Low-EndInnovationen. Sie starten aus einer Marktnische oder vom niedrigpreisigen Segment am unteren Marktende aus. Für etablierte Unternehmen scheint es rational gesehen klug zu sein, diese Entwicklung zu ignorieren. Sie verdienen ihr Geld hauptsächlich im mittleren und oberen Marktsegment. Für die Top-Manager dieser Unternehmen wäre es geradezu sträflich, diese gewinnträchtigen

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Segmente zu gefährden, indem man sich Hals über Kopf auf Technologien und Geschäftsmodelle stürzt, die nur für das untere Marktsegment attraktiv sind. Diese Haltung mag aktuell klug erscheinen. Sie wird in vielen Fällen, im Nachhinein betrachtet, aber als sehr kurzsichtig bewertet werden. In den vielen Fällen von erfolgreichen disruptiven Innovationen wächst das neue Geschäftsmodell rasant vom unteren Segment aus in den Markt hinein und übernimmt binnen kurzer Zeit auch das mittlere Marktsegment. Auf diese Weise werden die etablierten Unternehmen Schritt für Schritt in die oberen Marktsegmente gedrückt. Anfangs erscheint dies noch nicht dramatisch. Auch hier lassen sich Gewinne erzielen. Hier werden die alten Kompetenzen wertgeschätzt. Typischerweise sind dies jene Momente in denen Top-Manager die hohe Qualität und die überdurchschnittlichen Margen ihrer Produkte anpreisen. Es dauert jedoch meist nicht lange und sie werden nach oben aus dem Markt heraus gedrängt. Dann hat die zuerst so unscheinbare Low-End-Innovation die gesamte Industrie verändert.

Uneroberte Märkte erkennen Aus diesem Grund ist es für etablierte Unternehmen wichtig, die drohenden Regelbrüche ihrer Branche und die uneroberten Märkte frühzeitig zu erkennen. Dafür gibt es natürlich kein Patentrezept. Doch die Analyse der interessantesten deutschsprachigen Rulebreaker der vergangenen Jahre zeigt durchaus Muster von Branchenkonstellationen, die offenbar geradezu nach Regelbrüchen verlangen. Es sind

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vor allem jene Branchen anfällig, in denen seit langer Zeit keine Veränderungen mehr passiert sind und auf denen die monopolartigsten Strukturen herrschen. Ganz besonders erfolgversprechend sind disruptive Innovationen in Bereichen, die heute noch nach den alten Zunft- oder Standesregeln funktionieren. Doch egal in welcher Branche Sie tätig sind, es sind zehn Signale, auf die Sie achten müssen: 1. Signal: Hohe Margen und ‚Fettschichten‘ bei Dienstleistern 2. Signal: Überwiegend rationale Nutzenargumentation 3. Signal: Emotionslose Lieferanten-AbnehmerVerhältnisse in Commodity-Märkten 4. Signal: Massenprodukte für subjektive Erwartungshaltungen 5. Signal: Weitgehend individualisierte Märkte 6. Signal: Märkte mit Versorgungscharakter 7. Signal: Märkte, die auf Informationsherrschaft basieren 8. Signal: Provisionsmärkte vs. Honorarmärkte 9. Signal: Auseinanderlaufende Entwicklungen in benachbarten Branchen 10. Signal: Dreiecksverhältnis zwischen Verkäufer, Nutzer und Bezahler Diese zehn Signale für potenzielle und kommende Regelbrüche sind ausführlich in meinem neuen Buch als Strategieempfehlungen beschrieben. Sie sind das Ergebnis meiner Untersuchung und meiner Gespräche mit zehn der interessantesten deutschsprachigen Rulebreaker heutiger Tage.

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Die Regeln des Regelbruchs Doch was geschieht, wenn wir einen drohenden Regelbruch erkannt haben? Dann haben Sie die seltene Chance, selbst diesen Regelbruch voranzutreiben, einen neuen Markt zu erobern und in diesem neuen Markt die Regeln zu bestimmen. Dann haben Sie die Chance, ähnliches zu tun wie jene faszinierenden Menschen, die ich während meiner Recherchen getroffen habe: Ein Finanzmanager, der die Bank der Zukunft entdeckt! Ein Reeder, der den Kreuzschifffahrtsmarkt neu erfindet! Ein Immobilienmakler, der gegen die ganze Branche aufsteht und viele andere mehr. Sie haben neue Märkte entdeckt, ganze Branchen an den Rand des Abgrunds gebracht, Millionen verdient und mit eigenen Händen unsere Welt verändert. Der Preis dafür: Ein Leben als Balanceakt, Rückschläge, drohender Bankrott, Morddrohungen und ein Leben lang das rastlose Gefühl, noch nicht am Ziel zu sein.

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zerne und multinationale Unternehmen halten sich sogar oft für Supertanker. Supertanker sind groß und sie sind schwerfällig. Sie haben viele fähige Experten an Bord, die in einer strengen Hierarchie arbeiten. Die Kapitäne von Supertankern sind gut ausgewählt, gut ausgebildet, lassen sich gut beraten und treffen weise Entscheidungen. Wenn Sie als Manager eines Unternehmens glauben, dass Sie ein großes Schiff steuern, dann habe ich Verständnis dafür, dass Ihnen der Gedanke Unbehagen bereitet, einen Rulebreaker an Bord zu holen. Doch wer hat Ihnen eigentlich gesagt, dass Sie Tankerkapitän sind? Sie brauchen einen Perspektivwechsel! Sind Sie nicht vielmehr Flottenadmiral? Haben Sie nicht mehrere Schiffe unter Ihrer Flagge? Dann haben Sie die besten Voraussetzungen, es den erfolgreichen Rulebreakern nachzumachen.

„Sie müssen sich selbst kanibalisieren!“ Selbstverständlich lassen sich die RulebreakerStrategien nicht vollständig kopieren. Sie sind unique weil die Branchen in denen sie funktionieren höchst unterschiedlich sind, weil Technologie hier eine große, da eine kleine Rolle spielt, weil Konkurrenz hier monolithisch und dort dispers ist. Und doch gibt es Gemeinsamkeiten zwischen all den Regelbrüchen. Diese Gemeinsamkeiten liegen im Denken der handelnden Akteure. Und dies können wir lernen!

Wie Unternehmen zu Regelbrechern werden Es ist ein beliebtes Bild, das in der Managementliteratur immer wieder Verwendung findet: Das Unternehmens als großes Schiff. Kon-

Denn die Grundwahrheit aller Markteroberungen durch große Unternehmen ist: Sie müssen ihr eigenes Geschäftsmodelle angreifen, sie müssen sich selbst kanibalisieren! Dies geht niemals im eigenen Unternehmen. Also lautet ihre Strategie: Finden Sie einen Rulebreaker! Geben sie ihr eines ihrer kleinen Schiffe in die Hand! Und lassen sie ihn fahren! Versuchen Sie bitte nicht, ihm Aufträge oder Anweisungen zu geben! Lassen Sie ihn seine Mannschaft selbst zusammenstellen! Lassen Sie ihn auch seinen Heimathafen selbst wählen. Ärgern Sie sich nicht, wenn er sich nicht für Ihren Hafen entscheidet. Er hat seine Gründe dafür. Er denkt, dass seine Crew nicht schnell genug wäre, wenn Sie immer mit Ihren Mannschaften in der Ha-

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fenkneipe sitzen. Sie werden erleben, wie Ihr Pirat mit Ihrem Schnellboot Fahrt aufnimmt. Er wird die Boote der anderen Flotten angreifen. Zuerst die kleinen, dann die mittleren. Freuen Sie sich, dass sein Schiff immer größer wird, denn es ist ja Ihres! Wenn eines Tages all die kleinen und mittleren Schiffe vor Angst vor ihm zittern, dann wird er die großen angreifen wollen. „Kein Problem“, sagen Sie? Ich glaube: Sie werden ein Problem haben. Denn um die anderen großen Schiffe anzugreifen, braucht er Ihr größtes Schiff. Er wird Sie nicht fragen. Er wird es entern. Er wird die Brücke stürmen und einen neuen Kurs setzen. Wir empfehlen Ihnen: Behalten Sie die Ruhe! Wenn es soweit kommt, wird sein neuer Kurs auch gut für Ihr größtes Schiff sein. Er wird Ihnen neue Wege über den Ozean zeigen. Dann allerdings wird es ihm zu langweilig. Lassen Sie ihn gehen!

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eine Anleitung zum Besser-Machen, zum GrenzÜberschreiten und zum Welt-Verändern! Ich wünsche Ihnen große Erfolge!

Das Rulebreaker Manifest 1.

Keine Firma wird über längere Zeit Marktführer bleiben.

2.

Wenn ich mein eigenes Geschäftsmodell nicht angreife, wird jemand anderes dies tun. Wenn jemand anderes mein Geschäftsmodell angreift, dann wird dies radikaler und schädlicher sein, als wenn ich es selbst angreife.

3.

Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht durch kreative Zerstörung und bisher unbekannte Re-Kombination von Geschäfts-Elementen.

4.

Die meisten Regeln, die gebrochen werden müssen, sind mentale Regeln. Sie existieren nur durch meine Wahrnehmung und Kognition.

5.

Die nicht-kodifizierten und die unausgesprochenen Regeln gehören zu den stärksten Regeln. Sie müssen zuerst gebrochen werden. Jene Regeln, die ich als allererstes brechen werde, sind die Tabus.

6.

Digitalisierung und Internet-Technologie werden langfristig jedes Geschäft verändern. Sie beseitigen Informations-Asymmetrien. Ich versuche, mein Geschäft ohne Informations-Asymmetrien zu modellieren, da sie sowieso verschwinden werden.

7.

Ich werde einen Markt immer aus der NutzenPerspektive definieren, inklusive aller funktionalen Äquivalente.

8.

Wenn die Rulemaker ihren Markt ohne mich definieren, mache ich gute Fortschritte. Wenn die Rulemaker nervös werden, bin ich auf dem richtigen Weg. Wenn ich Widerstand von den Rulemakern bekomme, bin ich bald am Ziel. Wenn die Rulemaker gegen mich vor Gericht ziehen, habe ich fast gewonnen.

9.

Ich werde Regelbrechen nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch in meinem Privatleben üben. Und ich werde mit den Konsequenzen leben.

Das Rulebreaker-Manifest Dies ist die gute Nachricht: Als Zukunftsforscher und Innovationsberater wollte ich wissen, ob wir „Normale“ von den besten Innovatoren und „Rulebreakern“ etwas lernen können? Ob jeder von uns zum Rulebreaker werden kann? Die Antwort ist: Ja! Denn was auch die Gründe dafür sein mögen, dass Rulebreaker sind wie sie sind, wir alle können von ihren ungewöhnlichen Strategien und Denkwelten lernen. Wir alle können zu Regelbrechern werden und starke Innovationen hervorbringen. Wir müssen nur wissen wie. Und wir müssen uns trauen über die simplen Regeln der Rulebreaker nachzudenken. Dieser Text ist

10. Ich werde jeden Tag versuchen, gefeuert zu werden.