HypeDay. 10 de dezembro 2012

March 14, 2018 | Author: Andreia Taveira Amaro | Category: N/A
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HypeDay 10 de dezembro 2012

1

14:30

Institucional

2

Institucional Claudio Bergamo 3

Institucional Novo ciclo de crescimento

4

Crescimento Acelerado Consolidação da Indústria

23 aquisições Crescimento 52x CAGR 55% a.a.

R$ 4,2 bi

R$ 2,6 bi

R$ 1,1 bi R$ 510 MM R$ 80 MM

2002

2006

2007

2009

2011 5

Posição Estratégica Maior empresa nacional de produtos de marca. Saúde Bem-Estar 6

Novo Ciclo do Crescimento

Crescimento orgânico sustentável, rentável com geração de caixa

7

Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável

Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 8

Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável • Aumento de Distribuição • Melhoria na Gestão do PDV • Fortalecimento das Marcas • Inovação

Crescimento Rentável e Sustentável

Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 9

Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável

Rentabilidade Operacional Superior • Consolidação Operacional • Melhoria de produtividade • Centralização do CSC • Investimentos com IRR atrativos

Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 10

Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável

Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido

• Gestão otimizada do capital de giro • Redução do custo médio da dívida • Perfil da dívida de longo prazo 11

Equilíbrio na tomada de decisões

Estratégia

Curto Prazo

Finanças

Competência

Comercial

Sell-in

Marketing

Pull

Inovação

Renovação

Pessoal

Presente

Longo Prazo Caixa

Sell-out Push Big & Bolds Futuro

12

RESULTADOS 2012 CRESCIMENTO ORGÂNICO (R$ MM Faturamento Líquido)

+15%

(R$ MM EBITDA)

2.847

+13%

635

560

2.483

YTD 2011

RESULTADO OPERACIONAL

YTD 2012

YTD 2011

YTD 2012 13

$ Geração Caixa Operacional Fluxo de Caixa Operacional (R$ MM)

Free Cash Flow (FCF) (R$ MM)

611

+119% 279

YTD 2011

431 +248% 124

YTD 2012

YTD 2011

YTD 2012 Axis Title

14

Ciclo Operacional 228

211 182

-61% 138

137

119

87 dias

1T11

2T11

3T11

4T11

1T12

2T12

3T12 15

Endividamento Líquido 3.261

Variação

Redução R$

602 MM LTM

2.745

2.700

2.735

cambial bond R$ 338 MM

2.659 Alavancagem de

2,8 X EBITDA 13e

3T11

4T11

1T12

2T12

3T12

16

Institucional

Outlook Estratégico 17

TARGET “Tornar-se a MELHOR empresa de produtos de marca de Saúde e Bem-estar do MUNDO EMERGENTE”

18

MELHOR

- PORTFÓLIO - POSIÇÃO COMPETITIVA - ORGANIZAÇÃO

MELHOR PARA: -

CONSUMIDORES CLIENTES FUNCIONÁRIOS ACIONISTAS

Referência de empresa no Mundo Emergente 19

Ranking Econômico Global 1º 2º 3º 4º 5º

Estados Unidos China Japão Alemanha França



7º Reino Unido

Emergentes 1º China

2º 3º 4º 5º 6º 7º

Rússia Índia México Coréia do Sul Indonésia 20

Ascensão da nova Classe Média NOVOS HÁBITOS, NOVAS ASPIRAÇÕES

51 MM

• Maior cuidado com a “aparência”

de novos

consumidores

• Maior cuidado com a saúde • “Ávidos” por novidades

118 95

67

2002

2009

2014 e

21

O Consumidor Brasileiro Milhões de Habitantes

2010

FONTE: IBGE

Homens Mulheres

10

5

2020

80+

0

5

10

80+

70-74

70-74

60-64

60-64

50-54

50-54

40-44

40-44

30-34

30-34

20-24

20-24

10-14

10-14

0- 4

0- 4 10

5

0

5

BONUS DEMOGRÁFICO

Economicamente

Ativos

$ $$ $

10

22

O Consumidor Brasileiro Desenvolvimento econômico - social

SAÚDE

MUITAS OPORTUNIDADES de oferecer novos produtos e PROPOSTAS DE VALOR INOVADORAS

BEM ESTAR

Padrão de Consumo

23

VANTAGEM COMPETITIVA SUPERIOR Posição de liderança nos mercados-chaves, com portfólio forte de marcas líderes

Operações eficientes de

baixo custo

Organização ágil, comprometida e

focada em resultados

24

Posição de

Liderança em mercados-alvo

%RL Consumer Health

OTC Dermocosmético OTX

Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos

HPC RX Similares Genéricos

Farma

Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração

38%

36% 26% 25

Posição de

Liderança em mercados-alvo Mercado

Consumer Health

OTC Dermocosmético OTX

Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos

HPC RX Similares Genéricos

Farma

Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração

• Alta barreira de entrada • Demanda resiliente • Rentabilidade superior

Hypermarcas • Liderança absoluta de mercado • Liderança nos principais segmentos

26

Consumer Health: Liderança nos segmentos

Ranking

Share

Share relativo*

OTC

1,3x

Preservativos

2,5x

Nutricionais

4,7x

FONTES: IMS Health (out/12), Dermocosméticos inclui classe terapeutica D. A.C. Nielsen, MAT 12 * Relativos ao próximo maior “player” da categoria

27

portifólio de marcas tradicionais Consumer Health: Excelente e bem estabelecidas em OTC

Antigripais

1954

1958

1958

1961

1965

1933

1939

1958

1989

1993

1956

1965

1966

1970

1974

1904

1940

1956

1957

1967

Analgésicos

Indisposição estomacal

Outros 28

Consumer Health: Ranking OTC

Total

Global

Ex-Players Globais

#19

América Latina

FONTE: Nicolas Hall

29

Posição de

Liderança em mercados-alvo Mercado

Consumer Health

OTC Dermocosmético OTX

Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Skin Care Barbear Fraldas Deo Esmaltes Coloração Shampoos

HPC

• Mercados grandes • Crescimento constante • Alta demanda por inovações

Hypermarcas • Liderança dos mercados com menor penetração • Muitas oportunidades de

Brand Extensions

RX Similares Genéricos

Farma

30

parcela do faturamento em categorias HPC: Maior de baixa penetração domiciliar

EM CRESCIMENTO – 90%

Fat. 75%

Hidratantes

69%

Lâminas de Barbear

36%

Esmaltes

Descartáveis Adulto

26% 10%

FONTE: Kantar, Consumer Book 2012/2011 e Estimativa Hypermarcas

Fat.

Sabonete

99%

Pasta de Dente

99%

48%

Coloração

Descartáveis Infantis

MADUROS – 10%

Shampoo

93%

Pós Shampoo

91%

Desodorante

91%

Foco das Multinacionais 31

HPC: Forte posicionamento em mercados atrativos

Share

Share relativo

Fraldas adultas

29%

2,4x

Esmaltes

31%

1,1x

Hidratantes

42%

1,8x

Creme de barbear

45%

1,3x

FONTE: Nielsen Retail Index

32

Posição de

Liderança em mercados-alvo Mercado

Consumer Health

OTC Dermocosmético OTX

Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos

HPC RX Similares Genéricos

Farma

Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração

• Baixo consumo/capita • Continuidade do crescimento de similares e genéricos • Muitas oportunidades de inovação incremental

Hypermarcas • Líder de similares • #3 genéricos e #4 prescrição • Rico pipeline de novos produtos 33

Farma: Baixos níveis de consumo per capita

Despesas com medicamentos* (US$ per capita 2012) 1.042

EUA 800

Japão 261

Europa 110

Brasil 82

Chile Colômbia

10x

45

FONTES: World Health Statistics, WHO; IMS MIDAS; IMS Health * Somente varejo. Exclui governo.

34

Farma: Posição de mercado em similares e genéricos (push markets) Demanda YTD 2012

(volume em milhões de unidades) 160

153

148

65

Crescimento

49

41

37

EMS

NEO QUÍMICA

MEDLEY

TEUTO

LEGRAND

UNIÃO QUÍMICA

EUROFARMA

19,1%

29,7%

0,4%

21,1%

32,1%

6,7%

36,6%

FONTE: IMS Health Brasil – PMB (Outubro/2012)

35

36

Farma: Forte posição competitiva em Produtos de Marca

Prescrição de Marca #3 Nacional (Close Up) ~150.000 visitas médicas/mês Portfolio de marcas estabelecido

FONTE: Close Up prescrições (Out 12)

Ranking Close Up #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9

Aché Eurofarma Sanofi Hypermarcas Roche EMS Pfizer Merck Novartis 37

Operações Eficientes

Plantas modernas e eficientes

Ampla capacidade de produção

Localização estratégica

Infra-estrutura SAP

38

Complexos Industriais

Consumo 39

Reestruturação Operacional 22

DEZ/2012

DEZ/2014

17

5

Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife Anápolis (Fáb. e CD) Taboão da Serra São Roque Brooklin Senador Canedo Bragança Paulista CD Contagem

Guarulhos CD Extrema Jacarepaguá Curitiba Tatuapé CD Duque de Caxias Itupeva

Juiz de Fora

Mogi das Cruzes CD Cajamar

Barueri

Simplificação material da malha operacional

• Redução de custo • Aumento de produtividade • Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 40

DNA Organizacional PRAGMATISMO

VERSATILIDADE

Características formadas ao longo dos anos de alta volatilidade em mercado emergente

AGILIDADE CORAGEM FOCO EM RESULTADOS MERITOCRACIA

VANTAGEM COMPETITIVA para o momento de incerteza e volatilidade global 41

Dinâmica de Trabalho

Cultura

Comitês Multifuncionais

Equipe de Projetos Estrutura Organizacional Formal 42

15:30

Farma + Q&A

43

Divisão Farma Luiz Eduardo Violland 44

Divisão Farma Crescimento da demanda continuará acelerado

45

Ranking Global Farma CAGR

Global 2006 1º Estados Unidos 2º Japão 3º França 4º Alemanha 5º China 6º Itália 7º Espanha 8º Reino Unido 9º Canadá 10º

(2012-2017)

12-14%

2011

2016

1º Estados Unidos 2º Japão 3º China 4º Alemanha 5º França 6º 7º Itália 8º Espanha 9º Canadá 10º Reino Unido

1º Estados Unidos 2º China 3º Japão 4º 5º Alemanha 6º França 7º Itália 8º Índia 9º Rússia 10º Canadá

Fonte: IMS Market Prognosis, Apr 2012 / IMS Health – World Review – APR 2011

46

Drivers de Crescimento do Mercado Farmacêutico

Fatores Macro Envelhecimento da população

Desenvolvimento da classe média

Fatores Setoriais • Aumento da população com necessidade de uso de medicamentos • População mais exigente – “Trade up” • Aumento da renda excedente (disposable income) – OTC, Beleza e Dermato • Conscientização sobre a prevenção/ cuidados – Preventivos e Nutricionais

47

Divisão Farma Posição Competitiva muito forte

48

Empresa mais diversificada

e com posições fortes em todos os segmentos Dermocosméticos 7%

Genéricos 8%

Farma 48%

Similares 20%

OTC+OTX 45%

RX 20%

FONTE: Dados Internos YTD 2012

Segmento Ranking Consumer Health 52%

OTC

#1

OTX

#1

Similares

#1

Genéricos

#3

Dermocosméticos

# 1 Nacional

RX

# 3 Nacional

FONTE: IMS Health (Out/2012); Close Up

49

Sólida plataforma de negócios

Marketing

 Investimentos robustos em mídia com custo otimizado  Força de visitação com alta produtividade e equipe em expansão  Portfólio de marcas fortes com posição de destaque em todos os segmentos

Comercial

 Parceria no desenvolvimento da cadeia (distribuidores e varejo)  Estratégia específica por produto e canal  Foco em treinamento e desenvolvimento da equipe

Operações

 Maior escala de produção e logística  Instalações novas com alta produtividade  Grande sinergia entre segmentos

Modelo de Gestão

 Grupo de liderança forte, experiente e motivado  Tomada de decisão dinâmica  Cultura altamente meritocrática 50

Evolução da demanda da Divisão Farma

Sell-out

(R$ Milhões) 1.033 722

731

765

3T10

4T10

1T11

FONTE: IMS Health PMB

842

881

870

885

2T11

3T11

4T11

1T12

2T12

1.096

3T12 51

Participação de mercado crescente Market Share (%) 8,4% 8,4% 8,0% 8,0% 7,5% 7,5%

7,6%

7,9%

7,8% 7,6%

7,0% 6,8% 6,4%

6,6%

6,5%

6,3%

6,2%

6,2%

6,4%

1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12

FONTE: IMS Health PMB

52

Divisão Farma

Inúmeras oportunidades de melhoria

53

Oportunidades atacadas em

todas alavancas

Geração

Superior de Valor

A

B

C

D

Geração de Demanda

Ampla Distribuição

Operação Eficiente

Portfólio Superior

E

Organização de Alta Performance

54

Excelência em Promoção Médica Estrutura ideal otimizada

• KPIs • Painel de controle • Relatórios customizados

Indicadores de performance

• Material promocional • Conselheiro do campo • Web meetings • Troca de experiências

Processo de comunicação

• Tamanho da força de vendas • Estrutura de organização • Realinhamento de territórios

Cadastro médico e grade

Treinamento e gestão

• Processo de segmentação • Grade otimizada • Ações para Opinion Leaders

• Descrição de funções • Capacitação gerencial • Automação da equipe • Sistema de incentivo 55

Excelência em Promoção Médica

2012 + 25% Produtividade

(visitas dia/propagandistas)

2013 De 600 para 750 propagandistas

56

Estratégia de Mídia Eficiência Amplificada

Gross Rating Points (GRP*)

Filmes com novo Público Alvo Maior Frequência

+240%

Grade Otimizada +36% Investimento

* Medida do impacto de audiência em um determinado horário e veículo FONTE: IBOPE

2011

2012

57

Estratégia de Distribuição Grandes Redes Redes Médias e Associativismo* Independentes

Total Geral 29 38 30

Mercado (MFT)

42

55

34

28

24

17

50

20

MARCAS

GENÉRICOS+SMART

42

19 41

33 32 Hypermarcas

26

40

*Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. Fonte: Estudo de Distribuição MAT FEV/12

58

Organização de grade de produtos e equipe

Grandes Redes

Redes Médias e Associativismo*

Independentes Marcas

Genéricos

*Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. FONTE: Estudo de Distribuição 2012

Similares

59

PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar

Facilitar Interação

Transformar o PDV

Crescimento Acelerado

60

PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar

Facilitar Interação

Transformar o PDV

Crescimento Acelerado

Automatização da Equipe  Trade  Merchandising  Consultores de vendas

Tablets “State of the Art” Aplicativos Específicos  Informação  Gerenciamento  Demonstração 61

PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo

Instrumentalizar

HyperWeb  Canal online de vendas e relacionamento

Facilitar Interação

HyperTeleVendas  Comunicação ativa e receptiva na construção e suporte ao negócio

Transformar o PDV

Crescimento Acelerado

Hyper CRM  Troca de informações  Satisfação e oportunidades  Relacionamento

62

PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo

Instrumentalizar

Facilitar Interação

Transformar o PDV

Crescimento Acelerado

 Cursos customizados

HyperVisão

Laboratório de melhores práticas de varejo

HyperStand

Mobiliário próprio para expor MIPs Hypermarcas em 5 mil PDVs

HyperExposição

Exposição intensa em pontos extras com blocos Hypermarcas em 2mil PDVs, criando casos de sucesso documentados

 Workshops  Compartilhamento de experiências

63

Implementação Lean Manufacturing - Anápolis

+ 25% Produtividade Unidades/pessoas/dia

Piloto Sólidos Site 1 2012

Redução do Lead Time em 25 dias

Roll out em 2013 para todas linhas

Redução Estoque em transformação em 44%

64

Consolidação Operacional 2012 Implementação

 48% Capacidade RJ para Anápolis  100% Capacidade Bragança para Anápolis  Consolidação de fretes e Logística

2013

Captura do ganho após curva de aprendizagem

Aprox. 90% da produção já consolidada em Anápolis

65

Portfólio Superior

Portfólio Atual  Marcas líderes e consagradas  Grande abrangência de mercado

Gestão contínua do portfólio  Racionalização  Novas embalagens  Extensões de linhas

Visão de portfólio de longo prazo  Tendências de mercado  Antecipação vencimento de patentes  Novas áreas terapêuticas  Inovação incremental BNDES

Cultura de inovação Programa de Fomento a Inovação - PROFI

66

Dinâmica de Trabalho

Cultura

Estrutura Semi-Permanente • Atividades intermitentes • Equipes tipo comitê multifuncional

Estrutura Temporária

Estrutura Base Permanente

• Atividades Contínuas • Equipes de Especialistas Departamentais

• Atividades Temporárias • Equipes de projeto ou de força tarefa 67

Dinâmica de Trabalho Pessoas

• Forte liderança • Meritocracia • Hypermarcas way

Comitês de gestão

• • • •

Marketing e Comercial Operacional Inovação Regulatório

Gestão ativa

• • • •

Melhoria continua (Lean) PROFI PDDV Processos Chave (S&OP, Inovação, etc)

• Envolvimento 360º • Decisão rápida • Informação disseminada

de projetos e processos • PMO • Metas • KPIs

68

Dinâmica de Trabalho: Busca pela Excelência

Modelo de Gestão voltado para a Qualidade

69

16:45

Break

70

Break! 71

17:15

Consumo + Q&A 72

Divisão Consumo Nicolas Fischer 73

Divisão Consumo Crescimento da demanda continuará acelerado

74

Cesta Hypermarcas cresce mais que a média de mercado

14% 12%

12,8%

11,4%

11,0%

10%

10,1%

8%

8,5%

7,9%

8,3%

6% 4% 2%

1,5%

0% 2009

2010

Cesta Nielsen Brasil Cesta Nielsen: Total de 137 categorias auditadas via Retail Index FONTE: Nielsen | Retail Index

2011

LTM 2012

Cesta Hypermarcas

75

A Chave para o Sucesso

Entender a “nova” consumidora brasileira Fatos

Hábitos 76

O Consumidor Brasileiro – Fatos Brasil: 192 mm de habitantes. Renda média (R$ Aug. 2012)

1.702

Índice de desemprego

1.734

11,7

12,3 11,5

1.648 1.541 1.440 1.343 1.345

1.581

9,8 10,0

1.484

9,3 7,9

1.386

8,1 6,7

FONTE: http://www.ipeadata.gov.br e Cetelen Ipsos

11

10

09

08

07

06

05

04

03

02

12

11

10

09

08

07

06

05

04

03

6,2

77

Ascensão da Classe C

Maior poder de compra = “Eu posso” Novo status social e possibilidades financeiras  “Eu mereço” Experimentação de produtos aspiracionais O consumo é uma nova forma de inclusão social A beleza é uma aliada na busca por uma melhor aparência Diferenças sociais ficam menos evidentes

FONTE: Pesquisa Mind, Mood & Moments – Draft FCB/Março 2010

78

Relação da classe média com beleza

‚Há 5 anos atrás eu não tinha um creme pro rosto, um pro corpo e um pra mão, não. Eu usava um hidratante pra tudo.‛ Priscila, 32 - Divorciada / Classe B - São Paulo

‚Hoje em dia, você tem acesso, você consegue comprar uma coisa barata, boa, que tenha um nível bom pra você usar e ter um uso contínuo, e não aquela coisa ‘eu compro uma vez na vida e daqui um ano eu compro de novo’ – você consegue manter o uso contínuo.‛ Roseane, 30 - Casada / Classe C - São Paulo

FONTE: Estudo Qualitativo de Semiótica /Maio 2012

79

O Nosso Mercado - Resumo

Contexto socioeconômico positivo

Mudança de hábito do consumidor

Expectativa de crescimento do mercado continua 80

Divisão Consumo Posição Competitiva muito forte

81

Portfolio de Marcas Consumo Segmentos de Consumo: Consumer Health Nutricionais, Oral Care, Preservativos, Bronzeador/Protetor, Saúde e Sabonete Íntimo

HB Skin Care, Esmaltes, Hair Care, Desodorante e Linha Masculina.

DPP – 42%

Consumer Health 21%

HB – 37%

DPP Descartáveis Infantil, Descartáveis Adulto, Higiene Infantil e Higiene Feminina. 82

HB – Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado

 Alto volume com margens altas  Vive de inovação  Relevância de marca  Categorias de baixa penetração com altos crescimentos  Categorias maduras com menor crescimento

Venda de “sonhos”

Hypermarcas

 Líder em categorias de baixa penetração #1 Linha Masculina #1 Esmaltes #1 Hidratantes / Óleos Corporais #1 Coloração Masculina  Oportunidade de extensão de marca em categorias maduras

83

Consumer Health – Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado

 Baixo volume, margens bem altas  Foco no canal farma  Penetração baixa com alto crescimento  Menor intensidade competitiva  Se beneficia da mudança dos hábitos do consumidor

Hypermarcas

#1 Preservativos – 2,5x share rel. #1 Nutricionais – 4,7x share rel. #2 Bronzeadores #2 Sabonetes Íntimos  Extensão de marca  Aumento de acessibilidade  Mais inovação

“OTC do Varejo” 84

DPP – Mercado e Hypermarcas Driver é Excelência Operacional Mercado

 Alto volume, mas com margens menores  Alta barreira de entrada  Forte segmentação por preço  Tendência de trade up  Penetração relativamente baixa  Altas taxas de crescimento, principalmente em incontinência adulta

Alta relevância de economias de escala

Hypermarcas #1 Fralda Adulta #1 Fralda segmento econômico Cuidado Infantil

Fralda Adulta

Premium

Intermediário

Econômico

 Portfólio balanceado e competitivo  Temos 35% da capacidade fabril

85

A Posição da Hypermarcas - Resumo

Marcas líderes

Portfólio abrangente e balanceado

Foco em categorias com maior potencial de crescimento 86

Divisão Consumo

Inúmeras oportunidades de melhoria

87

Oportunidades Futuras

Geração

Superior de Valor

B

C

D

E

PDV

Operação Eficiente

Otimização Portfólio

Marketing & Inovação

Excelência em Gestão

88

Distribuição 1/2 Estratégia de Distribuição Complementar Clientes Diretos Key Acccounts

Farma Cadeia

Clientes Indiretos Varejo Regional

Força de Venda Direta

Farma Indep.

Pequeno Varejo

Hyper Distribuidor Atacados Parceiros 89

Distribuição 2/2 Oportunidades para ocupar “white spaces” Estratégia

Exemplos

• Expansão nacional de marcas

Regional

Canal

• Defender fortaleza no varejo regional e no farma independente • Ampliar presença no grande varejo e farma cadeia 90

PDV – Demanda é a chave

Atuação no PDV – 1.150 promotores – 65% cobertura nos PDV’s relevantes Foco da organização no sell-out – Trade marketing – Gestão de categoria – Menos negociação, mais execução 91

PDV – Exemplo Cash & Carry Número Lojas Atendidas

HB HIS

Antes

Depois

196

244

152

244

+24%

Visitas Totais +65%

927

+173%

927

+61%

Frequência Média de Atendimento Antes

Depois

HB

2,8

3,8

+32%

HIS

2,2

3,8

+70%

563 339

HB - Hyper HBHypermarcas

HIS - Hyper HISHypermarcas

92

PDV – Exemplo de Execução ANTES

DEPOIS

93

PDV – Gerenciamento de Categoria (Nutricionais)

94

Operação Eficiente – Estrutura Ágil CEO

• Poucos Níveis Hierárquicos • Decisão Rápida e Local

Presidente Div. Consumo

Planejamento

Operações

RH

Marketing

Comercial

• Conhecimento do Mercado e Consumidor Brasileiro • Gestão Enxuta, Ágil e Eficiente 95

Operações eficientes 16

DEZ/2012

DEZ/2014

11

4

Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife São Roque

Taboão da Serra

Senador Canedo Guarulhos Curitiba

CD Contagem

CD Extrema

Mogi das Cruzes Itupeva

Tatuapé

CD Cajamar

Barueri

Simplificação material da malha operacional

• Redução de custo • Aumento de produtividade • Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 96

97

Senador Canedo

98

99

CD Goiânia

100

CD Goiânia +30.000 m² ~65.000 pallets

101

Otimização de Portfólio Consolidação de Marcas -43%

60

34

2011

2013

Redução de SKUs 2.034

2011 FONTE: Dados Internos Hypermarcas

-40% 1.224 2013

Δ EBITDA ≤ 0 • Menos complexidade em

supply chain

• Melhoria do capital operacional • Melhor previsão de vendas • Maior foco comercial • Maior espaço em gôndola 102

Marketing e Inovação CENTRO DE CONHECIMENTO DO CONSUMIDOR E INOVAÇÃO

• Integração de Comercial/Marketing/P&D • Estrutura “State of the Art” • Desenvolvimento de Produtos • Conhecimento do consumidor e do shopper

Entendendo cada vez mais a consumidora brasileira 103

Marketing e Inovação 1S13

2S13

HB Consumer Health

DPP 104

Marketing e Inovação FORTE APOIO EM MÍDIA

105

Oportunidades Futuras - Resumo

Geração

Superior de Valor

B

C

D

E

PDV

Operação Eficiente

Otimização Portfólio

Marketing & Inovação

Excelência em Gestão

106

Tudo isso para um

crescimento Rentável Sustentável Orgânico 107

18:30

Q&A Institucional 108

Q&A Institucional 109

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