HypeDay. 10 de dezembro 2012
March 14, 2018 | Author: Andreia Taveira Amaro | Category: N/A
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HypeDay 10 de dezembro 2012
1
14:30
Institucional
2
Institucional Claudio Bergamo 3
Institucional Novo ciclo de crescimento
4
Crescimento Acelerado Consolidação da Indústria
23 aquisições Crescimento 52x CAGR 55% a.a.
R$ 4,2 bi
R$ 2,6 bi
R$ 1,1 bi R$ 510 MM R$ 80 MM
2002
2006
2007
2009
2011 5
Posição Estratégica Maior empresa nacional de produtos de marca. Saúde Bem-Estar 6
Novo Ciclo do Crescimento
Crescimento orgânico sustentável, rentável com geração de caixa
7
Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável
Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 8
Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável • Aumento de Distribuição • Melhoria na Gestão do PDV • Fortalecimento das Marcas • Inovação
Crescimento Rentável e Sustentável
Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 9
Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável
Rentabilidade Operacional Superior • Consolidação Operacional • Melhoria de produtividade • Centralização do CSC • Investimentos com IRR atrativos
Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 10
Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável
Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido
• Gestão otimizada do capital de giro • Redução do custo médio da dívida • Perfil da dívida de longo prazo 11
Equilíbrio na tomada de decisões
Estratégia
Curto Prazo
Finanças
Competência
Comercial
Sell-in
Marketing
Pull
Inovação
Renovação
Pessoal
Presente
Longo Prazo Caixa
Sell-out Push Big & Bolds Futuro
12
RESULTADOS 2012 CRESCIMENTO ORGÂNICO (R$ MM Faturamento Líquido)
+15%
(R$ MM EBITDA)
2.847
+13%
635
560
2.483
YTD 2011
RESULTADO OPERACIONAL
YTD 2012
YTD 2011
YTD 2012 13
$ Geração Caixa Operacional Fluxo de Caixa Operacional (R$ MM)
Free Cash Flow (FCF) (R$ MM)
611
+119% 279
YTD 2011
431 +248% 124
YTD 2012
YTD 2011
YTD 2012 Axis Title
14
Ciclo Operacional 228
211 182
-61% 138
137
119
87 dias
1T11
2T11
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12 15
Endividamento Líquido 3.261
Variação
Redução R$
602 MM LTM
2.745
2.700
2.735
cambial bond R$ 338 MM
2.659 Alavancagem de
2,8 X EBITDA 13e
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
16
Institucional
Outlook Estratégico 17
TARGET “Tornar-se a MELHOR empresa de produtos de marca de Saúde e Bem-estar do MUNDO EMERGENTE”
18
MELHOR
- PORTFÓLIO - POSIÇÃO COMPETITIVA - ORGANIZAÇÃO
MELHOR PARA: -
CONSUMIDORES CLIENTES FUNCIONÁRIOS ACIONISTAS
Referência de empresa no Mundo Emergente 19
Ranking Econômico Global 1º 2º 3º 4º 5º
Estados Unidos China Japão Alemanha França
6º
7º Reino Unido
Emergentes 1º China
2º 3º 4º 5º 6º 7º
Rússia Índia México Coréia do Sul Indonésia 20
Ascensão da nova Classe Média NOVOS HÁBITOS, NOVAS ASPIRAÇÕES
51 MM
• Maior cuidado com a “aparência”
de novos
consumidores
• Maior cuidado com a saúde • “Ávidos” por novidades
118 95
67
2002
2009
2014 e
21
O Consumidor Brasileiro Milhões de Habitantes
2010
FONTE: IBGE
Homens Mulheres
10
5
2020
80+
0
5
10
80+
70-74
70-74
60-64
60-64
50-54
50-54
40-44
40-44
30-34
30-34
20-24
20-24
10-14
10-14
0- 4
0- 4 10
5
0
5
BONUS DEMOGRÁFICO
Economicamente
Ativos
$ $$ $
10
22
O Consumidor Brasileiro Desenvolvimento econômico - social
SAÚDE
MUITAS OPORTUNIDADES de oferecer novos produtos e PROPOSTAS DE VALOR INOVADORAS
BEM ESTAR
Padrão de Consumo
23
VANTAGEM COMPETITIVA SUPERIOR Posição de liderança nos mercados-chaves, com portfólio forte de marcas líderes
Operações eficientes de
baixo custo
Organização ágil, comprometida e
focada em resultados
24
Posição de
Liderança em mercados-alvo
%RL Consumer Health
OTC Dermocosmético OTX
Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos
HPC RX Similares Genéricos
Farma
Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração
38%
36% 26% 25
Posição de
Liderança em mercados-alvo Mercado
Consumer Health
OTC Dermocosmético OTX
Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos
HPC RX Similares Genéricos
Farma
Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração
• Alta barreira de entrada • Demanda resiliente • Rentabilidade superior
Hypermarcas • Liderança absoluta de mercado • Liderança nos principais segmentos
26
Consumer Health: Liderança nos segmentos
Ranking
Share
Share relativo*
OTC
1,3x
Preservativos
2,5x
Nutricionais
4,7x
FONTES: IMS Health (out/12), Dermocosméticos inclui classe terapeutica D. A.C. Nielsen, MAT 12 * Relativos ao próximo maior “player” da categoria
27
portifólio de marcas tradicionais Consumer Health: Excelente e bem estabelecidas em OTC
Antigripais
1954
1958
1958
1961
1965
1933
1939
1958
1989
1993
1956
1965
1966
1970
1974
1904
1940
1956
1957
1967
Analgésicos
Indisposição estomacal
Outros 28
Consumer Health: Ranking OTC
Total
Global
Ex-Players Globais
#19
América Latina
FONTE: Nicolas Hall
29
Posição de
Liderança em mercados-alvo Mercado
Consumer Health
OTC Dermocosmético OTX
Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Skin Care Barbear Fraldas Deo Esmaltes Coloração Shampoos
HPC
• Mercados grandes • Crescimento constante • Alta demanda por inovações
Hypermarcas • Liderança dos mercados com menor penetração • Muitas oportunidades de
Brand Extensions
RX Similares Genéricos
Farma
30
parcela do faturamento em categorias HPC: Maior de baixa penetração domiciliar
EM CRESCIMENTO – 90%
Fat. 75%
Hidratantes
69%
Lâminas de Barbear
36%
Esmaltes
Descartáveis Adulto
26% 10%
FONTE: Kantar, Consumer Book 2012/2011 e Estimativa Hypermarcas
Fat.
Sabonete
99%
Pasta de Dente
99%
48%
Coloração
Descartáveis Infantis
MADUROS – 10%
Shampoo
93%
Pós Shampoo
91%
Desodorante
91%
Foco das Multinacionais 31
HPC: Forte posicionamento em mercados atrativos
Share
Share relativo
Fraldas adultas
29%
2,4x
Esmaltes
31%
1,1x
Hidratantes
42%
1,8x
Creme de barbear
45%
1,3x
FONTE: Nielsen Retail Index
32
Posição de
Liderança em mercados-alvo Mercado
Consumer Health
OTC Dermocosmético OTX
Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos
HPC RX Similares Genéricos
Farma
Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Barbear Deo Coloração
• Baixo consumo/capita • Continuidade do crescimento de similares e genéricos • Muitas oportunidades de inovação incremental
Hypermarcas • Líder de similares • #3 genéricos e #4 prescrição • Rico pipeline de novos produtos 33
Farma: Baixos níveis de consumo per capita
Despesas com medicamentos* (US$ per capita 2012) 1.042
EUA 800
Japão 261
Europa 110
Brasil 82
Chile Colômbia
10x
45
FONTES: World Health Statistics, WHO; IMS MIDAS; IMS Health * Somente varejo. Exclui governo.
34
Farma: Posição de mercado em similares e genéricos (push markets) Demanda YTD 2012
(volume em milhões de unidades) 160
153
148
65
Crescimento
49
41
37
EMS
NEO QUÍMICA
MEDLEY
TEUTO
LEGRAND
UNIÃO QUÍMICA
EUROFARMA
19,1%
29,7%
0,4%
21,1%
32,1%
6,7%
36,6%
FONTE: IMS Health Brasil – PMB (Outubro/2012)
35
36
Farma: Forte posição competitiva em Produtos de Marca
Prescrição de Marca #3 Nacional (Close Up) ~150.000 visitas médicas/mês Portfolio de marcas estabelecido
FONTE: Close Up prescrições (Out 12)
Ranking Close Up #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9
Aché Eurofarma Sanofi Hypermarcas Roche EMS Pfizer Merck Novartis 37
Operações Eficientes
Plantas modernas e eficientes
Ampla capacidade de produção
Localização estratégica
Infra-estrutura SAP
38
Complexos Industriais
Consumo 39
Reestruturação Operacional 22
DEZ/2012
DEZ/2014
17
5
Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife Anápolis (Fáb. e CD) Taboão da Serra São Roque Brooklin Senador Canedo Bragança Paulista CD Contagem
Guarulhos CD Extrema Jacarepaguá Curitiba Tatuapé CD Duque de Caxias Itupeva
Juiz de Fora
Mogi das Cruzes CD Cajamar
Barueri
Simplificação material da malha operacional
• Redução de custo • Aumento de produtividade • Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 40
DNA Organizacional PRAGMATISMO
VERSATILIDADE
Características formadas ao longo dos anos de alta volatilidade em mercado emergente
AGILIDADE CORAGEM FOCO EM RESULTADOS MERITOCRACIA
VANTAGEM COMPETITIVA para o momento de incerteza e volatilidade global 41
Dinâmica de Trabalho
Cultura
Comitês Multifuncionais
Equipe de Projetos Estrutura Organizacional Formal 42
15:30
Farma + Q&A
43
Divisão Farma Luiz Eduardo Violland 44
Divisão Farma Crescimento da demanda continuará acelerado
45
Ranking Global Farma CAGR
Global 2006 1º Estados Unidos 2º Japão 3º França 4º Alemanha 5º China 6º Itália 7º Espanha 8º Reino Unido 9º Canadá 10º
(2012-2017)
12-14%
2011
2016
1º Estados Unidos 2º Japão 3º China 4º Alemanha 5º França 6º 7º Itália 8º Espanha 9º Canadá 10º Reino Unido
1º Estados Unidos 2º China 3º Japão 4º 5º Alemanha 6º França 7º Itália 8º Índia 9º Rússia 10º Canadá
Fonte: IMS Market Prognosis, Apr 2012 / IMS Health – World Review – APR 2011
46
Drivers de Crescimento do Mercado Farmacêutico
Fatores Macro Envelhecimento da população
Desenvolvimento da classe média
Fatores Setoriais • Aumento da população com necessidade de uso de medicamentos • População mais exigente – “Trade up” • Aumento da renda excedente (disposable income) – OTC, Beleza e Dermato • Conscientização sobre a prevenção/ cuidados – Preventivos e Nutricionais
47
Divisão Farma Posição Competitiva muito forte
48
Empresa mais diversificada
e com posições fortes em todos os segmentos Dermocosméticos 7%
Genéricos 8%
Farma 48%
Similares 20%
OTC+OTX 45%
RX 20%
FONTE: Dados Internos YTD 2012
Segmento Ranking Consumer Health 52%
OTC
#1
OTX
#1
Similares
#1
Genéricos
#3
Dermocosméticos
# 1 Nacional
RX
# 3 Nacional
FONTE: IMS Health (Out/2012); Close Up
49
Sólida plataforma de negócios
Marketing
Investimentos robustos em mídia com custo otimizado Força de visitação com alta produtividade e equipe em expansão Portfólio de marcas fortes com posição de destaque em todos os segmentos
Comercial
Parceria no desenvolvimento da cadeia (distribuidores e varejo) Estratégia específica por produto e canal Foco em treinamento e desenvolvimento da equipe
Operações
Maior escala de produção e logística Instalações novas com alta produtividade Grande sinergia entre segmentos
Modelo de Gestão
Grupo de liderança forte, experiente e motivado Tomada de decisão dinâmica Cultura altamente meritocrática 50
Evolução da demanda da Divisão Farma
Sell-out
(R$ Milhões) 1.033 722
731
765
3T10
4T10
1T11
FONTE: IMS Health PMB
842
881
870
885
2T11
3T11
4T11
1T12
2T12
1.096
3T12 51
Participação de mercado crescente Market Share (%) 8,4% 8,4% 8,0% 8,0% 7,5% 7,5%
7,6%
7,9%
7,8% 7,6%
7,0% 6,8% 6,4%
6,6%
6,5%
6,3%
6,2%
6,2%
6,4%
1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12
FONTE: IMS Health PMB
52
Divisão Farma
Inúmeras oportunidades de melhoria
53
Oportunidades atacadas em
todas alavancas
Geração
Superior de Valor
A
B
C
D
Geração de Demanda
Ampla Distribuição
Operação Eficiente
Portfólio Superior
E
Organização de Alta Performance
54
Excelência em Promoção Médica Estrutura ideal otimizada
• KPIs • Painel de controle • Relatórios customizados
Indicadores de performance
• Material promocional • Conselheiro do campo • Web meetings • Troca de experiências
Processo de comunicação
• Tamanho da força de vendas • Estrutura de organização • Realinhamento de territórios
Cadastro médico e grade
Treinamento e gestão
• Processo de segmentação • Grade otimizada • Ações para Opinion Leaders
• Descrição de funções • Capacitação gerencial • Automação da equipe • Sistema de incentivo 55
Excelência em Promoção Médica
2012 + 25% Produtividade
(visitas dia/propagandistas)
2013 De 600 para 750 propagandistas
56
Estratégia de Mídia Eficiência Amplificada
Gross Rating Points (GRP*)
Filmes com novo Público Alvo Maior Frequência
+240%
Grade Otimizada +36% Investimento
* Medida do impacto de audiência em um determinado horário e veículo FONTE: IBOPE
2011
2012
57
Estratégia de Distribuição Grandes Redes Redes Médias e Associativismo* Independentes
Total Geral 29 38 30
Mercado (MFT)
42
55
34
28
24
17
50
20
MARCAS
GENÉRICOS+SMART
42
19 41
33 32 Hypermarcas
26
40
*Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. Fonte: Estudo de Distribuição MAT FEV/12
58
Organização de grade de produtos e equipe
Grandes Redes
Redes Médias e Associativismo*
Independentes Marcas
Genéricos
*Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. FONTE: Estudo de Distribuição 2012
Similares
59
PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar
Facilitar Interação
Transformar o PDV
Crescimento Acelerado
60
PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar
Facilitar Interação
Transformar o PDV
Crescimento Acelerado
Automatização da Equipe Trade Merchandising Consultores de vendas
Tablets “State of the Art” Aplicativos Específicos Informação Gerenciamento Demonstração 61
PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo
Instrumentalizar
HyperWeb Canal online de vendas e relacionamento
Facilitar Interação
HyperTeleVendas Comunicação ativa e receptiva na construção e suporte ao negócio
Transformar o PDV
Crescimento Acelerado
Hyper CRM Troca de informações Satisfação e oportunidades Relacionamento
62
PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo
Instrumentalizar
Facilitar Interação
Transformar o PDV
Crescimento Acelerado
Cursos customizados
HyperVisão
Laboratório de melhores práticas de varejo
HyperStand
Mobiliário próprio para expor MIPs Hypermarcas em 5 mil PDVs
HyperExposição
Exposição intensa em pontos extras com blocos Hypermarcas em 2mil PDVs, criando casos de sucesso documentados
Workshops Compartilhamento de experiências
63
Implementação Lean Manufacturing - Anápolis
+ 25% Produtividade Unidades/pessoas/dia
Piloto Sólidos Site 1 2012
Redução do Lead Time em 25 dias
Roll out em 2013 para todas linhas
Redução Estoque em transformação em 44%
64
Consolidação Operacional 2012 Implementação
48% Capacidade RJ para Anápolis 100% Capacidade Bragança para Anápolis Consolidação de fretes e Logística
2013
Captura do ganho após curva de aprendizagem
Aprox. 90% da produção já consolidada em Anápolis
65
Portfólio Superior
Portfólio Atual Marcas líderes e consagradas Grande abrangência de mercado
Gestão contínua do portfólio Racionalização Novas embalagens Extensões de linhas
Visão de portfólio de longo prazo Tendências de mercado Antecipação vencimento de patentes Novas áreas terapêuticas Inovação incremental BNDES
Cultura de inovação Programa de Fomento a Inovação - PROFI
66
Dinâmica de Trabalho
Cultura
Estrutura Semi-Permanente • Atividades intermitentes • Equipes tipo comitê multifuncional
Estrutura Temporária
Estrutura Base Permanente
• Atividades Contínuas • Equipes de Especialistas Departamentais
• Atividades Temporárias • Equipes de projeto ou de força tarefa 67
Dinâmica de Trabalho Pessoas
• Forte liderança • Meritocracia • Hypermarcas way
Comitês de gestão
• • • •
Marketing e Comercial Operacional Inovação Regulatório
Gestão ativa
• • • •
Melhoria continua (Lean) PROFI PDDV Processos Chave (S&OP, Inovação, etc)
• Envolvimento 360º • Decisão rápida • Informação disseminada
de projetos e processos • PMO • Metas • KPIs
68
Dinâmica de Trabalho: Busca pela Excelência
Modelo de Gestão voltado para a Qualidade
69
16:45
Break
70
Break! 71
17:15
Consumo + Q&A 72
Divisão Consumo Nicolas Fischer 73
Divisão Consumo Crescimento da demanda continuará acelerado
74
Cesta Hypermarcas cresce mais que a média de mercado
14% 12%
12,8%
11,4%
11,0%
10%
10,1%
8%
8,5%
7,9%
8,3%
6% 4% 2%
1,5%
0% 2009
2010
Cesta Nielsen Brasil Cesta Nielsen: Total de 137 categorias auditadas via Retail Index FONTE: Nielsen | Retail Index
2011
LTM 2012
Cesta Hypermarcas
75
A Chave para o Sucesso
Entender a “nova” consumidora brasileira Fatos
Hábitos 76
O Consumidor Brasileiro – Fatos Brasil: 192 mm de habitantes. Renda média (R$ Aug. 2012)
1.702
Índice de desemprego
1.734
11,7
12,3 11,5
1.648 1.541 1.440 1.343 1.345
1.581
9,8 10,0
1.484
9,3 7,9
1.386
8,1 6,7
FONTE: http://www.ipeadata.gov.br e Cetelen Ipsos
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
6,2
77
Ascensão da Classe C
Maior poder de compra = “Eu posso” Novo status social e possibilidades financeiras “Eu mereço” Experimentação de produtos aspiracionais O consumo é uma nova forma de inclusão social A beleza é uma aliada na busca por uma melhor aparência Diferenças sociais ficam menos evidentes
FONTE: Pesquisa Mind, Mood & Moments – Draft FCB/Março 2010
78
Relação da classe média com beleza
‚Há 5 anos atrás eu não tinha um creme pro rosto, um pro corpo e um pra mão, não. Eu usava um hidratante pra tudo.‛ Priscila, 32 - Divorciada / Classe B - São Paulo
‚Hoje em dia, você tem acesso, você consegue comprar uma coisa barata, boa, que tenha um nível bom pra você usar e ter um uso contínuo, e não aquela coisa ‘eu compro uma vez na vida e daqui um ano eu compro de novo’ – você consegue manter o uso contínuo.‛ Roseane, 30 - Casada / Classe C - São Paulo
FONTE: Estudo Qualitativo de Semiótica /Maio 2012
79
O Nosso Mercado - Resumo
Contexto socioeconômico positivo
Mudança de hábito do consumidor
Expectativa de crescimento do mercado continua 80
Divisão Consumo Posição Competitiva muito forte
81
Portfolio de Marcas Consumo Segmentos de Consumo: Consumer Health Nutricionais, Oral Care, Preservativos, Bronzeador/Protetor, Saúde e Sabonete Íntimo
HB Skin Care, Esmaltes, Hair Care, Desodorante e Linha Masculina.
DPP – 42%
Consumer Health 21%
HB – 37%
DPP Descartáveis Infantil, Descartáveis Adulto, Higiene Infantil e Higiene Feminina. 82
HB – Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado
Alto volume com margens altas Vive de inovação Relevância de marca Categorias de baixa penetração com altos crescimentos Categorias maduras com menor crescimento
Venda de “sonhos”
Hypermarcas
Líder em categorias de baixa penetração #1 Linha Masculina #1 Esmaltes #1 Hidratantes / Óleos Corporais #1 Coloração Masculina Oportunidade de extensão de marca em categorias maduras
83
Consumer Health – Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado
Baixo volume, margens bem altas Foco no canal farma Penetração baixa com alto crescimento Menor intensidade competitiva Se beneficia da mudança dos hábitos do consumidor
Hypermarcas
#1 Preservativos – 2,5x share rel. #1 Nutricionais – 4,7x share rel. #2 Bronzeadores #2 Sabonetes Íntimos Extensão de marca Aumento de acessibilidade Mais inovação
“OTC do Varejo” 84
DPP – Mercado e Hypermarcas Driver é Excelência Operacional Mercado
Alto volume, mas com margens menores Alta barreira de entrada Forte segmentação por preço Tendência de trade up Penetração relativamente baixa Altas taxas de crescimento, principalmente em incontinência adulta
Alta relevância de economias de escala
Hypermarcas #1 Fralda Adulta #1 Fralda segmento econômico Cuidado Infantil
Fralda Adulta
Premium
Intermediário
Econômico
Portfólio balanceado e competitivo Temos 35% da capacidade fabril
85
A Posição da Hypermarcas - Resumo
Marcas líderes
Portfólio abrangente e balanceado
Foco em categorias com maior potencial de crescimento 86
Divisão Consumo
Inúmeras oportunidades de melhoria
87
Oportunidades Futuras
Geração
Superior de Valor
B
C
D
E
PDV
Operação Eficiente
Otimização Portfólio
Marketing & Inovação
Excelência em Gestão
88
Distribuição 1/2 Estratégia de Distribuição Complementar Clientes Diretos Key Acccounts
Farma Cadeia
Clientes Indiretos Varejo Regional
Força de Venda Direta
Farma Indep.
Pequeno Varejo
Hyper Distribuidor Atacados Parceiros 89
Distribuição 2/2 Oportunidades para ocupar “white spaces” Estratégia
Exemplos
• Expansão nacional de marcas
Regional
Canal
• Defender fortaleza no varejo regional e no farma independente • Ampliar presença no grande varejo e farma cadeia 90
PDV – Demanda é a chave
Atuação no PDV – 1.150 promotores – 65% cobertura nos PDV’s relevantes Foco da organização no sell-out – Trade marketing – Gestão de categoria – Menos negociação, mais execução 91
PDV – Exemplo Cash & Carry Número Lojas Atendidas
HB HIS
Antes
Depois
196
244
152
244
+24%
Visitas Totais +65%
927
+173%
927
+61%
Frequência Média de Atendimento Antes
Depois
HB
2,8
3,8
+32%
HIS
2,2
3,8
+70%
563 339
HB - Hyper HBHypermarcas
HIS - Hyper HISHypermarcas
92
PDV – Exemplo de Execução ANTES
DEPOIS
93
PDV – Gerenciamento de Categoria (Nutricionais)
94
Operação Eficiente – Estrutura Ágil CEO
• Poucos Níveis Hierárquicos • Decisão Rápida e Local
Presidente Div. Consumo
Planejamento
Operações
RH
Marketing
Comercial
• Conhecimento do Mercado e Consumidor Brasileiro • Gestão Enxuta, Ágil e Eficiente 95
Operações eficientes 16
DEZ/2012
DEZ/2014
11
4
Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife São Roque
Taboão da Serra
Senador Canedo Guarulhos Curitiba
CD Contagem
CD Extrema
Mogi das Cruzes Itupeva
Tatuapé
CD Cajamar
Barueri
Simplificação material da malha operacional
• Redução de custo • Aumento de produtividade • Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 96
97
Senador Canedo
98
99
CD Goiânia
100
CD Goiânia +30.000 m² ~65.000 pallets
101
Otimização de Portfólio Consolidação de Marcas -43%
60
34
2011
2013
Redução de SKUs 2.034
2011 FONTE: Dados Internos Hypermarcas
-40% 1.224 2013
Δ EBITDA ≤ 0 • Menos complexidade em
supply chain
• Melhoria do capital operacional • Melhor previsão de vendas • Maior foco comercial • Maior espaço em gôndola 102
Marketing e Inovação CENTRO DE CONHECIMENTO DO CONSUMIDOR E INOVAÇÃO
• Integração de Comercial/Marketing/P&D • Estrutura “State of the Art” • Desenvolvimento de Produtos • Conhecimento do consumidor e do shopper
Entendendo cada vez mais a consumidora brasileira 103
Marketing e Inovação 1S13
2S13
HB Consumer Health
DPP 104
Marketing e Inovação FORTE APOIO EM MÍDIA
105
Oportunidades Futuras - Resumo
Geração
Superior de Valor
B
C
D
E
PDV
Operação Eficiente
Otimização Portfólio
Marketing & Inovação
Excelência em Gestão
106
Tudo isso para um
crescimento Rentável Sustentável Orgânico 107
18:30
Q&A Institucional 108
Q&A Institucional 109
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