May 19, 2017 | Author: Greta Brinkerhoff | Category: N/A
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Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg Fakultät für Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften Institut für Berufs- und Betriebspädagogik Arbeitsbereich: Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung Prof. Dr. S. Peters
Franziska Genge Yvonne Willenius Sibylle Peters
Was Sie seit längerem über regiostart wissen wollten… Diskussionspapier I
Arbeitsbericht Nr. 53 Januar 2005 ISSN 1437-8493
1
Die Arbeitsberichte des Arbeitsbereiches Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung:
Diese Reihe repräsentiert den Bereich Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung in seinen Arbeits- und Forschungsschwerpunkten der betrieblichen Weiterbildung, Personalund Organisationsentwicklung. Die Arbeitsberichte bieten die Möglichkeit, Beiträge aus aktuellen Forschungsprojekten und Qualifikationsvorhaben ebenso wie Diskussions- oder Thesenpapiere zu veröffentlichen. Daneben bildet die Reihe auch ein Informations- und Diskussionsforum für unsere Kooperationspartner und deren Beiträge. Weiterhin sollen in dieser Reihe hochwertige Magisterarbeiten von Studierenden des Arbeitsbereichs erscheinen.
Herausgeber: Institut für Berufs- und Betriebspädagogik (IBBP) Arbeitsbereich: Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung Prof. Dr. Sibylle Peters Anschrift: Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg Fakultät für Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften Institut für Berufs- und Betriebspädagogik (IBBP) Zschokkestraße 32 D-39104 Magdeburg Tel.: (0391) 67 16 623 Fax: (0391) 67 16 550 e-mail:
[email protected] Redaktion Sandra Wahlstab Herstellung: Universitätsdruckerei Magdeburg © Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Postfach 4120, D-39016 Magdeburg. Jede Form der Weitergabe oder Vervielfältigung bedarf der Genehmigung des Herausgebers.
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Franziska Genge Yvonne Willenius Sibylle Peters
Was Sie seit längerem über regiostart wissen wollten… Diskussionspapier I
3
INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................... 6 0
EINLEITUNG ................................................................................................................... 7
1
ZUR ENTSTEHUNG DER MENTORINGINITIATIVE REGIOSTART ............................... 8
2
ZIELSETZUNGEN DES MENTORINGPROGRAMMS REGIOSTART........................... 10
2.1 MENTORING - EIN PERSONALENTWICKLUNGSPOLITISCHES INSTRUMENT ........................... 10 2.2 INTERDISZIPLINÄRE PROJEKTARBEIT IN UNTERNEHMEN AUF DER BASIS VON PROJEKTMANAGEMENT .......................................................................................................... 11 2.3 QUALIFIZIERUNG ZUM PROJEKTMANAGER (GPM-ZERTIFIKAT) ALS BERUFLICHE W EITERBILDUNG IM MENTORINGPROGRAMM ........................................................................... 12 2.4 NETZWERKBILDUNG ZWISCHEN DEN AKTEUREN .............................................................. 12 3
KONZEPTION DES MENTORINGPROGRAMMS REGIOSTART ................................. 14
3.1 ALLGEMEINE EINFÜHRENDE ASPEKTE............................................................................. 14 3.2 DIE AKTEURE: NOVIZEN UND EXPERTEN IN ENTWICKLUNGSBEZIEHUNGEN UND PEERMENTORING .................................................................................................................. 16 3.3 STAKEHOLDERANALYSE ALS STRATEGIE ZUR POLITISCHEN EINBINDUNG .......................... 17 4
DIE QUALIFIZIERUNG DER MENTEES IM PROJEKTMANAGEMENT ....................... 18
4.1 AUFBAU DER AUSBILDUNG............................................................................................. 19 4.2 DIE ONLINE- SCHULUNG................................................................................................ 21 4.3 DIE LERNUMGEBUNG .................................................................................................... 22 4.4 PRÄSENZTRAININGS ...................................................................................................... 28 4.4.1 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS ................................................................ 28 4.4.2 KOMMUNIKATIONSKOMPETENZ – DIE STREITSCHULE.................................................... 29 4.4.3 TEAMENTWICKLUNGSKOMPETENZ – GRUPPEN- UND TEAMARBEIT ................................. 30 4.4.4 MICROSOFT PROJECT 2003 ....................................................................................... 30 4.4.5 WORK- LIFE- BALANCE ............................................................................................... 30 4.4.6 MODERATIONS- UND PRÄSENTATIONSTECHNIKEN ........................................................ 30 4.4.8 PROJEKTPRÄSENTATION ............................................................................................ 31 4.5 DER PROJEKTBERICHT .................................................................................................. 31 5
VORGEHEN .................................................................................................................. 34
5.1 STRATEGIEN IN REGIOSTART ......................................................................................... 34 5.2 MENTORING ALS PERSONALENTWICKLUNG – DAS MATCHING........................................... 35 5.3 INTERDISZIPLINÄRE PROJEKTARBEIT .............................................................................. 36 5.5 NETZWERKBILDUNG ZWISCHEN DEN AKTEUREN .............................................................. 37 5.5.1 NETZWERKBILDUNG ZWISCHEN MENTOR UND MENTEE ................................................. 37 4
5.5.2 NETZWERKBILDUNG ZWISCHEN MENTEE UND MENTEE – DIE TEAMTREFFEN .................. 37 5.5.3 NETZWERKBILDUNG DER MENTOREN UNTEREINANDER ................................................. 39 5.6 KICK-OFF VERANSTALTUNG 2004.................................................................................. 40 6 6.1 6.2 6.3
ERSTE ERGEBNISSE – ZAHLEN UND FAKTEN......................................................... 42 MENTEES ..................................................................................................................... 42 STUDENTEN ................................................................................................................. 44 MENTOREN UND UNTERNEHMEN .................................................................................... 45
7
FAZIT UND AUSBLICK................................................................................................. 48
8
ERFAHRUNGSBERICHTE............................................................................................ 49
8.1 STATEMENT VON CATHLEEN SEIFERT............................................................................. 49 8.2 STATEMENT VON ALEXANDER BECKER ........................................................................... 50 HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. SIBYLLE PETERS ................................................................ 59
5
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNG 1: STAKEHOLDER, EIGENE DARSTELLUNG............................................... 17 ABBILDUNG 2VGL. DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR PROJEKTMANAGEMENT (GPM): PROJEKTMANAGEMENT-FACHMANN, BD. 1 UND 2, ESCHBORN, 2001............... 19 ABBILDUNG 3: ABLAUF PM-SCHULUNG ......................................................................... 20 ABBILDUNG 4: STARTSEITE, INTERNETPLATTFORM .................................................... 22 ABBILDUNG 5: ANSICHT DATEIBEREICH, INTERNETPLATTFORM................................ 23 ABBILDUNG 6: CHATROOM, INTERNETPLATTFORM...................................................... 24 ABBILDUNG 7: STRUKTUR PM-ONLINE-SCHULUNG; EIGENE DARSTELLUNG ............ 25 ABBILDUNG 8: DIWI - BEISPIELANSICHT ......................................................................... 27 ABBILDUNG 9: STRATEGIEN; EIGENE DARSTELLUNG .................................................. 34 ABBILDUNG 10: EIGENE DARSTELLUNG......................................................................... 42 ABBILDUNG 11: EIGENE AUSWERTUNG ......................................................................... 43 ABBILDUNG 12: EIGENE AUSWERTUNG ......................................................................... 44 ABBILDUNG 13: UNTERTEILUNG BRANCHEN NACH BAUMGARTEN ............................ 45 ABBILDUNG 14: EIGENE AUSWERTUNG ......................................................................... 46 ABBILDUNG 15: EIGENE AUSWERTUNG ......................................................................... 47 ABBILDUNG 16: POSITION DER MENTORINNEN; EIGENE DARSTELLUNG .................. 47
6
0
Einleitung
Mentoringprogramme sind seit gut 20 Jahren ausgesprochen envogue und werden als wirksame Nachwuchsförderungen für junge hochqualifizierte Frauen entwickelt, erprobt und etabliert. Infolge der demographischen Entwicklung ist Nachwuchsförderung allgemein eine gesellschaftspolitische Aufgabe. Dieser Zukunftsaufgabe widmen sich öffentliche Träger in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Verbänden und Organisationen. Aufgrund der großen Erfolge und der Akzeptanz von Mentoringprogrammen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft ist das Bemühen groß, Mentoringprogramme differenzierter weiterzuentwickeln. Hier setzt das Projekt regiostart an. Das Mentoringprogramm1 regiostart2 fokussiert eine Differenzierung in zweifacher Hinsicht: einerseits die Weiterentwicklung der Partnerschaft zwischen Mentee und Mentor im Hinblick auf flankierende Personalentwicklung3 in der Region und andererseits die Qualifizierung zum zertifiziertem Junior-Projekt-Manager. In dieser doppelten Aufgabenstellung ist das Projekt regiostart für beide Geschlechter offen. Regiostart ist eine Gemeinschaftsinitiative von Frau Prof. Dr. Sibylle Peters4 und dem Staatsekretär für Wissenschaft und Kultur Herr Wolfgang Böhm und wird finanziert durch das Kultusministerium Sachsen-Anhalt.
Frau Prof. Dr. Sibylle Peters
Franziska Genge M.A.
Yvonne Willenius M.A.
1
weitere Literatur zum Mentoring finden Sie in Peters, S./ Schmicker, S./ Weinert, S.: Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring (Seite 45 ff.) 2 Der exakte Titel lautet: Qualifizierung von Absolventen der Universitäten und Fachhochschulen des Landes Sachsen-Anhalt als junge Nachwuchskräfte in der regionalen Wirtschaft durch vorbereitende Personalentwicklung in Netzwerkstrukturen zwischen Hochschulen und Unternehmen. 3 Vgl. Haasen, N.: Mentoring für Frauen – Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung, In:Peters, Sibylle/ Bensel Norbert (Hrsg.): Frauen und Männer im Management. Diversity in Diskurs und Praxis, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 4 Frau Prof. Dr. Sibylle Peters, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Fakultät für Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften, Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Arbeitsbereich: berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung, Zschokkestraße 32, 39104 Magdeburg, e-mail:
[email protected]
7
1
Zur Entstehung der Mentoringinitiative regiostart
regiostart basiert auf Erfahrungen und Ergebnissen zwei verschiedener Vorläuferprojekte: zum einen das Mentoringprogramm „Frauen ins Management“ – entstanden in einer Gemeinschaftsinitiative der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, geleitet von Frau Prof. Dr. Sibylle Peters, des Ministerium für Soziales und Gesundheit und des Aninstituts METOP GmbH als Durchführungsträger. Als Ergebnis zeigte sich, dass die Wahrnehmung für den weiblichen Führungskräftenachwuchses in regionalen Unternehmen gestärkt und ein gezielterer Einsatz von Hochschulabsolventinnen für Innovationsstrategien initiiert wurde5. Zum anderen entwickelte sich regiostart aus dem Forschungsverbundprojekt IT-PROTO6, das durch die Universität RWTH Aachen, geleitet von Prof. Dr. Michelsen initiiert und in Teilprojektleitung in der Universität Flensburg sowie durch die Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, begleitet von Frau Prof. Dr. Sibylle Peters, durchgeführt wurde. Ziel dieses Projektes war die Entwicklung innovativer und multi-medialer Lehr- und Lernformen (elearning) in der Hochschulausbildung und ihre interdisziplinäre Umsetzung in Lehr-/ Lernmodulen mit dem Inhalt und der Methode Projektmanagement. Abgeschlossen wurde diese flankierende Hochschulausbildung mit dem Zertifikat Junior-Projekt-Manager (GPM).
Das Mentoringprogramm regiostart begann am 01. September 2003. Der Name „regiostart“ signalisiert den regionalen Bezug zwischen Hochschulausbildung und der ersten Berufspositionen in lokalen Unternehmen. Junge Nachwuchskräfte können sich in der regionalen Wirtschaft durch vorbereitende Personalentwicklung in Netzwerkstrukturen zwischen
Hochschulen
und
Unternehmen
qualifizieren
und
weiterentwickeln.
Die
Zielgruppen des Projektes sind Absolventen von Universitäten und Fachhochschulen des Landes Sachsen-Anhalt sowie Personalverantwortliche in Unternehmen, bei denen das Personalmanagement im Aufbau befindlich ist.
Angesichts der demographischen Entwicklungen nimmt das Interesse der Unternehmen der regionalen Wirtschaft an einer gezielten Nachwuchsförderung zu. Diese besteht darin jungen Hochschulabsolventen
die
Möglichkeit
zu
bieten,
gezielt
in
Innovationsstrategien
eingebunden zu werden und dadurch in neue Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen hineinzuwachsen. Dieser Hintergrund verweist auf die Situation, den Bedarf und den Verbleib von akademisch qualifizierten Absolventen nachhaltig als politische und ökonomische Aufgabe zu betrachten. 5
Die METOP GmbH hat ein Nachfolgerprojekt initiiert mit dem Namen „double step“. Projektlaufzeit: 01.08.2003 - 31.01.2006 IT- Proto – Internetbasiertes Projektmanagement Tutoring, Projektlaufzeit: 01.01.2001 - 31.03.2003 vgl. dazu Poppeck/ Peters, 2003, 141ff 6
8
So gesehen war Idee und Ausgangspunkt des Mentoringprogramms regiostart, diesen Prozess zu begleiten und zu fördern und einen ersten Berufseinstieg durch Projektarbeit in Unternehmen Sachsen- Anhalts zu ermöglichen.
Auch den jungen Hochschulabsolventen ist nicht ohne weiteres bekannt und vertraut, dass KMU im Lande Führungskräftenachwuchs suchen7. Regiostart ist eine Brückenkonstruktion zwischen dem Hochschulabschluss und der ersten Berufsposition in einem KMU des Landes Sachsen-Anhalt.
7
Hierzu fand die Abschlusstagung des Projektes „Menschen für Sachsen-Anhalt“ mit dem Titel: "Sachsen-Anhalt - Deutschland - Europa: Perspektiven einer bevölkerungsbewussten Regionalpolitik" statt. Die Projektleitung obliegt Frau Prof. Dr. Dienel. Besonders aufmerksam möchten wir Sie auf den Vortrag von Frau Prof. Dr. S. Peters, am zum Thema "Sehnsucht der Jugend nach Zukunft - Ein bildungssoziologischer Blick auf die regionale Bevölkerungsentwicklung" (zu finden unter www.regiostart.info im Bereich „News“).
9
2
Zielsetzungen des Mentoringprogramms regiostart
Im Folgenden werden die einzelnen Zielsetzungen beschrieben. Dabei stehen die Zielsetzungen im Vordergrund, die im ersten Jahrgangsdurchlauf besonders fokussiert wurden.
2.1
Mentoring - ein personalentwicklungspolitisches Instrument
Mentoring
konzentriert
sich
auf
berufsvorbereitende,
berufseinführende
berufsbegleitende Programme in loser und fester Kopplung
bzw.
zur Personalpolitik als
Personalentwicklungsinstrument. regiostart ist ein berufseinführendes Mentoringprogramm, sein zentrales Anliegen ist geprägt von zwei Aspekten. •
Der erste Fokus liegt im Sinne der Förderung des Humankapitals darauf, die Potentiale der Mentees als Nachwuchskräfte zu erkennen und diese zu fördern.
•
Der zweite Fokus konzentriert sich auf den ersten Berufseinstieg, um diesen so optimal wie möglich in der Organisation (Unternehmen) zu gestalten.
Die Zusammenführung von Nachwuchskräften mit Unternehmen Sachsen- Anhalts, d.h. die Verknüpfung von Wissen über Prozesse, Strukturen und dem spezifischen Expertenwissen der Mentoren/ Mentorinnen in Verbindung mit dem fachlich top-aktuellen Wissen der Mentees ermöglicht die Initiierung anstehenden
Innovationsprozessen
erfolgskritischen Wissens, das für Unternehmen in von
Nutzen
sein
wird.
Diese
Effekte
des
Zusammenspiels werden allgemein als Win-Win- Situation bezeichnet, und sind aus Ergebnissen ausgewählter Programme bekannt.
Ein weiterer zentraler Aspekt bezieht sich auf die intergenerative Mobilität, die im Mentoringkonstrukt aufgehoben ist. Der Grundgedanke ist, dem Mentee eine Öffnung des Zugangs zu gesellschaftlichen Positionen über die Betrachtung des Lebenslaufs des Mentors
und
dessen
Biographie
zu
ermöglichen.
Das
macht
die
interaktive
Mentoringbeziehung sensibel für Wissensvernetzung und –transfer zwischen „Jung“ und „Alt“. Flankierend und en passant können im Weiteren Fragen der Unternehmensnachfolge thematisiert werden.
10
2.2
Interdisziplinäre Projektarbeit in Unternehmen auf der Basis von Projektmanagement
Die besondere Herausforderung von regiostart liegt in der passgenauen Zusammenführung der Anforderungen der regionalen Wirtschaft und dem Profil der Absolventen. Das setzt eine umfangreichere
Bedarfsanalyse
in
den
jeweiligen
Unternehmen
voraus,
um
das
Rekrutement hinsichtlich der zu bearbeitenden Projektarbeit abzustimmen. Allgemein sind Unternehmen
unterschiedlicher
Innovationsprozessen Unternehmen
planen
stehend
Branchen, an
diesem
Umstrukturierungen
Größen
und
in
unterschiedlichen
Mentoring-Programm und
beteiligt.
Veränderungen
und
Diese möchten
hochqualifiziertes Personal rekrutieren. Diese Anforderungen werden in konkreten Aufgaben und Inhalten mit regiostart für die auszuschreibende Projektzeit von durchschnittlichen 9 Monaten auf der Basis von Projektmanagement erarbeitet. Dabei ist zu differenzieren zwischen dem Inhalt der Projektarbeit und der Anwendung des Projektmanagements als Methode. Im Vordergrund für Unternehmen steht die inhaltliche temporäre Erarbeitung der Projektarbeit während des Mentorings für Innovationsprozesse. Ein zusätzlicher Gewinn ist die Implementierung von Projektmanagement als Methode im Unternehmen.
Diese Brückenkonstruktion eröffnet größere Chancen Problemstellungen interdisziplinär zu erarbeiten und damit für die zunehmend veränderten Anforderungen in der Wirtschaft lösbar zu machen. Um zusätzliche Synergien für die Bearbeitung der Projekte freizusetzen, werden die Lerngruppen der Projektmanagementausbildung interdisziplinär zusammengesetzt. Die vielfältigen Projektthemen ermöglichen jedem einzelnen Mentee innerhalb seiner Lerngruppe die jeweils interdisziplinär ausgerichteten Projektarbeiten zu betrachten. Das gibt Einblicke in die Vielfalt der in Unternehmen zu erarbeitenden Projektthemen und ihre Einmündung in Netzwerke.
Die Mentees können so ihr Fachwissen über die Projektarbeiten ihres
Lernteams anreichern und die Methode des Projektmanagements Anwendung diskutieren.
11
in seiner vielfältigen
2.3
Qualifizierung zum Projektmanager (GPM-Zertifikat) als berufliche Weiterbildung im Mentoringprogramm
Für die professionelle Durchführung der unternehmensspezifischen Projektarbeit wird das methodische Vorgehen durch eine vorangestellte sowie flankierende Schulung der Mentees im Bereich Projektmanagement gesichert. Angestrebte Effekte durch Bildung von Lerngruppen zur Ausbildung zum Projektmanager konzentrieren sich auf Synergien, wie vielfältige Austauschmöglichkeiten von Theorie und Praxis und Etablierung und Aufbau von Kooperationen der Mentees untereinander (Peermentoring) sowie die damit ermöglichte Netzwerkbildung.
Mentoren und Mentorinnen als spezifische Experten, die im Umgang mit komplexen Situationen und in Fragen von Wissensvernetzung geübt sind, vermitteln den Mentees in der Projektarbeit ihr spezifisches Wissen und unterstützen somit die innovativen Bestrebungen ihres Unternehmens. Das erhöht insgesamt die Transparenz gegenwärtig zu bearbeitender Aufgaben in komplexen Unternehmensstrukturen, die durch Dialog zugänglich werden können.
Das Kapitel 4 „Die Qualifizierung der Mentees im Projektmanagement“ widmet sich diesem Teil des Projektes im Besonderen.
2.4
Netzwerkbildung zwischen den Akteuren
Die
aktive
Verzahnung
der
Akteure
durch
Netzwerkbildung
gliedert
sich
im
Mentoringprogramm regiostart in drei Ebenen: •
Entwicklungsbeziehung zwischen Mentee und Mentor
•
Peermentoring in den interdisziplinär zusammengesetzten Lerngruppen der Mentees
•
Mentorenmeetings als Ort des gemeinsamen Austausches.
Die interaktive Entwicklungsbeziehung zwischen Mentee und Mentor zur persönlichen Kompetenzentwicklung des Mentees wird bei Bedarf mit Bestrebungen des Unternehmens zur Rekrutierung passgenauer Hochqualifizierter verknüpft. Die zunehmende globale Ausrichtung von KMU´s macht es auch erforderlich, die Netzwerkstrukturen der Mentoren als Experten auszubauen und in diese Prozesse gleichermaßen die Mentees mit einzubinden8.
8
Eine Mentee wird bereits in Prozesse internationaler Kooperationen eingebunden. Sie koordiniert internationale Projekte als Assistentin der Geschäftsführung. Ausgangspunkt für diese Einbindung ist die Ausbildung zum Projektmanager.
12
Peermentoring nimmt unter Aspekten der gegenwärtig diskutierten Wissenskommunikation und Wissensvernetzung9 bei derzeit auszubildenden Experten einen zunehmenden Stellenwert ein. Das Projekt fördert solche Kompetenzen, in dem die Wissensvernetzung auf personeller Ebene bereits in den Lerngruppen trainiert wird. Langfristig verfolgt die Arbeit in interdisziplinären Lerngruppen im Mentoringprogramm das Ziel für soziale Beziehungen zu sensibilisieren und ihre Entwicklung und Pflege über das Mentoringprogramm hinaus im Auge zu behalten.
Eine zusätzliche flankierende Maßnahme in Mentoringprogrammen ist die Initiierungen von Mentorenmeetings. Dieser temporäre Ort ist explizit durch regiostart geschaffen worden, um einen gemeinsamen geschützten Austausch der Mentoren zu ermöglichen. Dieses ist ein Angebot, welches bei Bedarf durch die Mentoren genutzt werden kann. Es ist eine Chance, dass Mentoren sich mit ihrer spezifischen Expertise lokal sowie in der Rolle des Mentors auf neue Weisen vernetzen können.
9
Vgl. Schnauffer, H.-G./ Stieler-Lorenz, B./ Peters, S.: Wissen vernetzen, 2004 u.a.
13
3
Konzeption des Mentoringprogramms regiostart
3.1 Allgemeine einführende Aspekte
Mentor ist zunächst der Name einer Person: Er war Odysseus' bester Freund; als Odysseus verreiste, traute er Mentor seinen Sohn Telemachus an, mit der Intention, dass Mentor Telemachus alles erzählen sollte, was er weiß. Somit übernahm Mentor die Rolle des Beraters, Erziehers und Begleiters10. Unter Mentorat ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen einem jungen Erwachsenen, dem Mentee, und einem erfahrenen, höher positionierten Experten, dem Mentor, zu verstehen. Mentoring ist ein Win-Win- Konzept. Diese Vertrauensbeziehung dient der Persönlichkeitsentwicklung des Mentees und der Weitervermittlung der Erfahrungen des Mentors. Dieses kann ein Mentor nur aus einer souveränen Position heraus leisten, wenn die eigene
Karriere
bereits
gefestigt
ist11.
Der
Mentor
erhält
durch
diese
Personalentwicklungsmaßnahme darüber hinaus für sich die Möglichkeit der Selbstreflexion eigener Erfahrungen und Motivationszuwachs durch den Transfer dieser Erfahrungen, das kommt einer informellen Weiterbildung gleich. Eine Mentoringbeziehung ist dann eine aussichtsreiche Entwicklungsbeziehung, wenn beide Akteure vertrauensvoll sich durch das gegenseitige Geben und Nehmen entfalten wollen. Strategische Ziele des Mentorings sind: •
Starthilfe für den ersten Berufseinstieg der Mentees
•
Praktische
Berufserfahrungen
durch
eigenverantwortliche
Projektbearbeitung
sammeln •
Zugang zu integrierenden Netzwerken der Mentoren ermöglichen
•
Qualitäts- und
Leistungssteigerung
der
beteiligten
Unternehmen
durch
die
Implementierung des flankierenden Personalentwicklungsinstruments Mentoring •
Erschließung und Förderung des Potenzials von neuen Nachwuchskräften
•
Erweiterung der Führungskompetenz und Rollenübernahme mit beratender Funktion Seitens der MentorInnen
•
10
Vorteile im globalen Wettbewerb durch hochqualifiziertes Personal.
Vgl. Faix: Mentoring- Chancen für geistliches Leben und Persönlichkeitsprägung, 2003; Vgl. http://www.generationendialog.de/projekte/mentoringbaustein.htm (Stand 22.09.2003) Vgl. Peters: Mentoring- ein flankierendes Personalentwicklungsinstrument für Führungsnachwuchskräfte, 2002
11
Als Anregung für eine aussichtsreiche Entwicklungsbeziehung sind unserer Ansicht nach folgende Anforderungen an MentorInnen und Mentees zu beachten:12
Mentor/in
Mentee
Ein Mentor sollte:
Eine Mentee sollte:
- eine Führungsposition in Unternehmen wahrnehmen wahrgenommen haben
einem bzw.
- eine aktive Rolle in dem Unternehmen spielen wollen - erfolgreich sein wollen
über gute Beziehungen zu Entscheidungsträgern innerhalb und außerhalb eines Unternehmens verfügen
- den Willen und die Fähigkeit haben, Macht und Risiko zu akzeptieren
- fähig und bereit sein, Fehler zu akzeptieren und sie als Schätze zu sehen
- sie sollte Mut zu Fehlern und zum Ausprobieren haben - ein Engagement für das Unternehmen oder ihren Arbeitsplatz generell zeigen
- dazu fähig und bereit sein, sich in die Situation ihrer Mentee hineinzuversetzen und ihre andere Sichtweise zu akzeptieren
- sollte offen über ihre Ideen Befürchtungen, Schwächen sprechen können
- Mentee als fähige MitarbeiterIn zu akzeptieren und ihm/ ihr Vertrauen entgegenzubringen
- sollte fähig sein, die Kritik des Mentors als konstruktiv wahrnehmen zu können
- dafür offen sein, auch selbst durch die Mentee etwas Neues lernen zu können und dies als einen wichtigen Aspekt der Beziehung zu erkennen
sollte bereit aufzubauen
Netzwerke
- fähig sein, konstruktive Kritik zu üben und Feedback zu geben
- fähig sein, konstruktive Kritik zu üben und Feedback zu geben
12
sein,
Hierfür wurde ein “Handbuch für Ihre Mentoringbeziehung“ entworfen. Dieses können Sie im Anhang des Berichts finden.
15
3.2 Die Akteure: Novizen und Experten in Entwicklungsbeziehungen und Peermentoring
Von besonderer Bedeutung innerhalb einer Mentoringbeziehung ist die Weitergabe von formellem und insbesondere informellem Wissen zwischen Novize und Experte, die sich in verschiedenen Konstellationen wieder neu zusammenfinden können. Die Perspektive auf die Rolle der Akteure ändert sich je nach Aufgabe, Zielstellung und eigener Expertise. Unternehmen partizipieren ebenso von Entwicklungsbeziehungen wie von Peermentoring. Ein so flexibel verstandenes Mentoringkonzept ermöglicht es den Unternehmen innovative Potentiale durch diese komplexen Kommunikations- und Interaktionsbeziehungen
zu
generieren. Das top aktuelle Wissen der Mentees als Hochschulabsolventen ist in einem so verstandenen Kontext für die gegebene Wissensbasis des Unternehmens wertvoll. Der Zufluss von zunächst scheinbar störendem Wissen beinhaltet unbekanntes Wissen und Potentiale, die durch die Novizen als Mentees in die Organisation hinein getragen werden. Novizen wachsen über die soziale Beziehung mit dem Mentor als Experten von der Peripherie in das Zentrum des Unternehmens13. Dabei kann auf diesem Wege der Novize über lose Kopplungen in Organisationsstrukturen zu einem Experten werden. Junge Hochschulabsolventen verfügen als Novizen über individuelles Erfahrungswissen und geben Impulse zur Wissensentstehung durch produktive Irritationen und Infragestellung von Bestehendem. Experten verfügen dagegen über funktionales Expertenwissen und tragen durch problembezogenes Erfahrungswissen zum Wissensprozess, -austausch und vernetzung der Organisation bei. Entwicklungsbeziehungen und Peermentoring können gleichermaßen als
Kommunikationsorte verstanden werden in denen beide, Novize wie
Experte, die Rollen gemäß ihrer persönlichen Kompetenzen wechseln können. Das schafft optimale Voraussetzungen, dass beide zusammen mit unterschiedlichen Wissensbeständen lösungsorientiert an Problemen arbeiten können.
13
Lave, J./ Wenger, E.: Situated learning: legitimate peripheral participation, Cambrigde. 1991
16
3.3 Stakeholderanalyse als Strategie zur politischen Einbindung Projekte
sind
in
Strukturen
und
Handlungsfelder
innerhalb
und
außerhalb
von
Organisationen systemisch eingebunden mit spezifischen Wechselbeziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren. Diese Akteure (Stakeholder) in einem systemischen inner- und außerorganisatorischen Umfeld verfolgen verschiedene Interessen und somit Strategien, die Chancen als auch Risiken bergen. Dieses gilt auch in Bezug auf regiostart. Insofern sind diese zu analysieren, zu bewerten und Maßnahmen zu entwickeln. regiostart hat im Vorfeld der Projektplanung eine Analyse des Umfeldes (Stakeholderanalyse) vorgenommen, um die eigenen Rahmenbedingungen zu skizzieren und aufzuzeigen.
Kultusminis terium IBBP, Otto-vonGuerickeUniversität Magdeburg
Mentoren
regiostart
Mentees
Unternehm en in SachsenAnhalt
Andere Projekte in SachsenAnhalt
Hochschule n in SachsenAnhalt
Abbildung 1: Stakeholder, eigene Darstellung
Die erkannten und dargestellten Akteure können nun strategisch innerhalb des Projektes integriert werden. Interessen und Strategien können im Vorfeld wahrgenommen und eingebunden werden, um regiostart in die Lage zu versetzen frühzeitig und flexibel auf sich ändernde Bedingungen reagieren zu können. Erst das aktive Auseinandersetzen regiostarts mit seinen Umfeldelementen zeigt die Elemente in ihrer Relativität zueinander und in ihrer Relativität zu den Aktivitäten des Mentoringprogramms.
Damit möchten wir zunächst den konzeptionellen Teil abschließen, um in den Aufbau und Ablauf des Mentoringprogramms regiostart einzugehen. 17
4
Die Qualifizierung der Mentees im Projektmanagement
Im Rahmen des Projektes regiostart ist die Zunahme von innovativen, projektbezogenen Tätigkeiten
Ausgangspunkt
der
Überlegung,
junge
Hochschulabsolventen
zur
professionellen Durchführung von Projekten zu befähigen.
Innovationen im wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich werden immer schneller erforderlich, um steigende Kundenbedürfnisse, globalisierte Märkte und wachsende Anforderungen an Qualitätskriterien bewältigen zu können. Diese Veränderungsprozesse werden in Unternehmen und Organisationen zunehmend im Rahmen von Projekten organisiert und umgesetzt. Die Projektteams sind meist interdisziplinär zusammengesetzt. Dabei ist es die besondere Herausforderung des Projektleiters, das Expertenwissen zu generieren und nutzbar zu machen und das Projekt und das Projektteam erfolgreich zu führen. Die Ausbildung zum Projektmanager zielt darauf ab professionell Projekte zu planen, durchzuführen
und
steuern
zu
können.
Dabei
soll
neben
dem
Erwerb
der
Handlungskompetenz besonders auch die Sozialkompetenz der zukünftigen Projektmanager unterstützend trainiert werden. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.14 setzt zur Teilnahme an der Ausbildung mindestens drei Jahre Berufserfahrungen voraus sowie ein abgeschlossenes Studium. Durch die professionelle und umfangreiche Entwicklung des Curriculums im Projekt „IT- PROTO“ 15 konnte diese Zulassungsbeschränkung enthoben werden. Dieses Curriculum wird nun im Projekt regiostart übernommen und weiter ausgebaut. Blended Learning16 als eine Form des e-Learning ist der Kern zur Umsetzung des Curriculums. Blended Learning kann frei übersetzt werden mit „vermischtes Lernen“17. Es kommen verschiedene Lernformen und Lernmedien zum Einsatz. Dabei wird sich streng an den Kriterien des GPM- Kanons orientiert. Der Kanon bildet den gesammelten Wissensspeicher zur Ausbildung als Projektmanager ab. Dieser ist in 4 zentrale Säulen differenziert und diese Säulen in weitere 39 Einzelthemenblöcke aufgeteilt (vgl. Abb. 2).
14
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: 1979 als gemeinnütziger Verein gegründet, besteht die satzungsgemäße Aufgabe in der Förderung des Projektmanagements, insbesondere der Aus- und Weiterbildung sowie der Forschung und Information auf diesem Gebiet. Das primäre satzungsgemäße Ziel der GPM ist es, die Anwendung von PM in Deutschland zu fördern: weiter zu entwickeln, zu systematisieren und zu standardisieren sowie weiter zu verbreiten. http://www.gpm-ipma.de/ (Stand 15.09.2004) 15 IT- Proto – Internetbasiertes Projektmanagement Tutoring – ein Verbundprojekt der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg am Institut mit der RWTH Aachen und der Universität Flensburg, vgl. dazu Poppeck/ Peters, 2003, 141ff 16 verschiedene Definitionen und Literaturhinweise werden unter: http://beat.doebe.li/bibliothek/w01417.html (Stand 08.11.2004) gegenübergestellt 17 Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi: Didaktische Innovation durch Blended Learning, Verlag Hans Huber, Bern 2003
18
4.1 Aufbau der Ausbildung
GPM - K a n o n GrundlagenKompetenz
Soziale Kompetenz
MethodenKompetenz
OrganisationsKompetenz
1.1 Management
2.1 Soziale Wahrnehmung
3.1 Projektstrukturierung
4.1 Unternehmens- und Projektorganisation
1.2 Projekt und Projektmanagement
2.2 Kommunikation
3.2 Ablauf- u. Terminmanagement
4.2 Qualitätsmanagement
2.3 Motivation 1.3 Projektumfeld und Stakeholder 1.4 Systemdenken und Projektmanagement 1.5 ProjektmanagementEinführung
4.3 Vertragsinhalte und -management
3.3 Einsatzmittelmanagement
2.4 Soziale Strukturen, Gruppen u. Teams
3.4 Kostenmanagement 2.5 Lernende Organisation 3.5 Finanzmittelmanagement
2.6 Selbstmanagement
4.5 Dokumentationsmanagement
3.6 Leistungsbewertung u. Projektfortschritt
2.7 Führung 1.6 Projektziele 2.8 Konfliktmanagement 1.7 Projekterfolgs- u. mißerfolgskriterien 1.8 Projektphasen und -lebenszyklus
3.7 Integrierte Projektsteuerung
2.9 Spezielle Kommunikationssituationen
3.8 Mehrprojektmanagement 3.9 Kreativitätstechniken
1.9 Normen und Richtlinien
3.10 Methoden zur Problemlösung
4.4 Konfigurations- und Änderungsmanagement
4.6 Projektstart 4.7 Risikomanagement 4.8 Informations- und Berichtswesen 4.9 EDV-Unterstützung im Projekt 4.10 Projektabschluss und -auswertung 4.11 Personalwirtschaft u. ProjektmanagementAusbildung
Abbildung 2: Vgl. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM): Projektmanagement-Fachmann, Bd. 1 und 2, Eschborn, 2001.
Alle regiostart-Teilnehmer erhalten ein einführendes Präsenzseminar. Hier werden Begrifflichkeiten geklärt und erste Zusammenhänge ersichtlich. Im Anschluss wird ein simuliertes Projekt in Kleingruppenarbeit virtuell durch wöchentliche Aufgaben vollständig geplant,
durchgeführt
und
beendet.
Zusätzlich
zur
fachlichen
Ausbildung
zum
Projektmanager werden besonders die Sozialkompetenzen der Teilnehmer gefördert. Um auch softwareunterstützt zu arbeiten erhalten alle Teilnehmer ein Basisseminar zu MSProject 2003.
19
Abbildung 3: Ablauf PM-Schulung
Diese schematische Abbildung des Ablaufes zeigt, den zeitlichen Verlauf verschiedener Teams. Die Projekte der Mentees wurden in dieser Darstellung nicht berücksichtigt. 20
Nun wird auf einzelne Trainingseinheiten differenziert eingegangen.
4.2 Die Online- Schulung
In
Folge
des
Bedeutungszuwachses
der
modernen
Kommunikations-
und
Informationstechnologien in der Wissensgesellschaft erfährt das Lernen mit neuen Medien sowohl
in
der
beruflichen
Hochschulausbildung
einen
und
betrieblichen Weiterbildung18
enormen
Bedeutungszuwachs.
Die
als auch
in
Komplexität
der von
Aufgabenstellungen und eine veränderte Arbeitsorganisation, die durch den Abbau von bestehenden Hierarchien gekennzeichnet ist und den Lernenden somit dazu herausfordert, seinen Lernprozess temporär, modulorientiert und selbstorganisiert zu gestalten, kommen dem Lernen mit neuen Medien entgegen. „Die Form des multimedialen Lernens schafft eine Reihe von Möglichkeiten, diese Anforderungen einzulösen und kommt der Schnelllebigkeit von Informationen und Wissensbeständen entgegen, da es flexibles Lernen ermöglicht und beispielsweise über das Internet einen schnellen Zugang zu Informationen und Wissensbeständen bietet.“ 19
Folgende Aspekte kennzeichnen im Wesentlichen das Lernen mit neuen Medien: Lernen erfolgt zeit- und raumunabhängig; hohes Anregungspotential medialer Präsentationsformen erhöht die Motivation des Lernenden; nahezu unbegrenzte Informationsvielfalt; individualisierte Lernwege durch die Ermöglichung des interaktiven Umgangs mit nicht linear strukturierten Hypertexten; weltweite Kommunikation mit Lernern und Tutoren; Aufbau von eigenen Netzwerken und Lerngruppen; durch spezialisierte und individualisierte Nachfrage werden Lernangebote ausdifferenziert20. Die Form des Lernens ändert sich durch diese multimediale Kleingruppenarbeit: es ist nun stärker individualisiert, das Lernen unterliegt in sehr starkem Maß der Selbstorganisation und fördert gleichzeitig das kooperative Lernen21.
18
Vgl. Friedrich, H.F./Eigler, G./Mandl., H./Schmotz, W./Schott, F./Seel, N.M. (Hrsg.) (1997): Multimediale Lernumgebungen in der betrieblichen Weiterbildung. Gestaltung, Lernstrategien und Qualitätssicherung. Neuwied 1997. 19 Peters/ Dengler/Krause, 2001 20 Vgl. Jelich, F.-J. (1999): Multimediales Lernen in der Erwachsenenbildung. Zur Einführung, in: Jahrbuch Arbeit Bildung und Kultur, hrsg. vom Forschungsinstitut für Arbeiterbildung (FiAB), Bochum 1999, 21 Vgl. Friedrich, Eigler, Mandl, Schnotz, Schott, Seel (Hrsg.): Multimediale Lernumgebungen in der betrieblichen Weiterbildung , 1997
21
4.3 Die Lernumgebung
Die Lernumgebung ist eine spezielle Internetplattform, für die jeder der Teilnehmer durch ein eigenes Passwort eine Zugangsberechtigung erhält. Der Zugang zu der Lernumgebung erfolgt über die Homepage von regiostart, www.regiostart.info (vgl. Abb. 4). Um dieses Passwort zu erhalten, meldet sich jeder Teilnehmer mit seiner
Mailadresse auf
der Internetplattform an. Meldet sich ein Teilnehmer an, wird dieser von den Tutoren (bzw. Dozent) freigeschaltet. Die Teilnehmer können sich nun auf der Internetplattform für ihre Kleingruppen einloggen22. Um diesen Vorgang zu vereinfachen können die Tutoren die Teilnehmer auch in die Kleingruppen einladen.
Alle Teilnehmer sind in mindestens zwei Gruppen vertreten: •
der regiostart Gruppe, dieses Team setzt sich aus allen Teilnehmern zusammen,
•
der jeweiligen Arbeitsgruppe des Teilnehmers.
Hat sich der Teilnehmer für ein Seminar entschieden hat er nun verschiedene Möglichkeiten auf der Internetplattform zu agieren.
Abbildung 4: Startseite, Internetplattform
22
Die Teilnehmer erhalten bei der Vorstellung der Internetplattform die Namen ihrer Kleingruppen bzw. Teams.
22
Im „Arbeitsbereich“ findet der Teilnehmer alle Wochenaufgaben und Musterlösungen, diese werden ihm in einem wöchentlichen Turnus zur Verfügung gestellt.
Der Reiter „Anmeldung“ listet alle Seminare der Internetplattform auf, hier können sich die Teilnehmer unter anderem auch für die jeweiligen Präsenztrainings anmelden. Alle wichtigen Termine und auch die Geburtstag der Teilnehmer sind im Kalender ausgewiesen. Der Kalender kann von jedem Teilnehmer individuell genutzt werden, dabei kann er entscheiden ob sein Eintrag nur für Ihn sichtbar ist oder für alle Teilnehmer.
Des Weiteren können im Bereich „Link“, Adressen von Internetseiten ausgetauscht werden. Der Link wird hinterlegt und kann dann noch beschrieben werden, auch hier hat der Teilnehmer die Möglichkeit sich zu entschieden, ob dieser Link ausschließlich von seinem Team oder allen Teilnehmern eingesehen werden kann. Über die Internetplattform können E-Mails empfangen23 und gesendet werden, die gesendeten E-Mails können nun über den eigenen E-Mailaccount eingesehen werden.
Abbildung 5: Ansicht Dateibereich, Internetplattform
Im Bereich „Dateien“ findet der Teilnehmer vier verschiedene Reiter. Unter Seminardateien besteht für die Teilnehmer des Seminars die Möglichkeit persönliche Dateien austauschen. Hier werden auch die Lösungen der jeweiligen Teamaufgabe hochgeladen und den Dozenten somit zur Verfügung gestellt. Alle Chatprotokolle werden ebenfalls gespeichert, können so auch zu einem späteren Zeitpunkt noch eingesehen werden. Ältere Dateien oder Dateien, die für die Bearbeitung der Teamaufgaben nicht mehr benötigt werden, können im
23
Aus sicherheitstechnischen Gründen kann dieses Modul derzeit leider nicht angeboten werden.
23
Archiv aufbewahrt werden. Durch dieses Modul wird die Übersichtlichkeit im Dateibereich gewahrt. Jeder Teilnehmer besitzt auch die Möglichkeit persönliche Dateien, die von keinem weiteren Teilnehmer eingesehen werden können, auf der Internetplattform in „private Dateien“ abzulegen.
Im Chatroom tauschen sich die Teilnehmer der einzelnen Teams über die Bearbeitung und den Lösungsweg der Teamaufgaben aus. Um den Chat leichter verfolgen zu können, haben die Teilnehmer die Möglichkeit, sich mit einer eigenen Farbe zu kennzeichnen. Auf der Lernplattform ist auch der Austausch von privaten Nachrichten, das Flüstern, möglich. Diese Nachrichten werden nicht im Chatprotokoll festgehalten und sind nur für die sendende bzw. die empfangende Person während des Chats sichtbar.
Abbildung 6: Chatroom, Internetplattform
Um die Kommunikation der Teilnehmer weiter zu unterstützen, bietet die Internetplattform jedem Team auch ein Forum an, in dem sich die Teilnehmer austauschen können.
Direkt auf der Startseite können zu jedem Seminar (siehe Abbildung 5) „News“ eingestellt werden. Diese sind für die Teilnehmer sofort nach dem Anmelden für Ihr Seminar sichtbar.
Derzeit wird die dritte Version der Internetplattform genutzt. Um sie an die speziellen Anforderungen der Teilnehmer und der sich stetig weiterentwickelnden Technik anzupassen, wird die Internetplattform bis Ende des Jahres 2004 überarbeitet und erweitert. Wünsche und Anregungen der Teilnehmer wurden besonders berücksichtigt.
24
4.3.1
Die Wochenaufgaben
Im Anschluss an das einführende Präsenzseminar zum Thema Projektmanagement, folgt nun die Online-Schulung. Die Teilnehmer erhalten direkt nach dem Präsenzseminar die 1. Teamaufgabe. Das Team hat genau eine Woche Zeit, die ihm gestellte Aufgabe zu lösen. Den Lösungsweg kann jedes Team individuell gestalten. Jedes Team hat einmal pro Woche einen Dozentenchat. Hier haben die Teilnehmer die Gelegenheit, gemeinsam mit dem Dozenten, die neue Aufgabe zu besprechen und eventuelle Verständnisfragen zu erläutern. Nach einer Woche wird vom Team eine Gesamtlösung in den Dateibereich hochgeladen. En passant wird durch den Dozenten die Musterlösung und die nächste Teamaufgabe im Arbeitsbereich hinterlegt. Um im Verlauf Verwirrungen zu vermeiden, werden die Teams gebeten mit den Musterlösungen weiterzuarbeiten.
Besprechung der Lösung bzw. neuen Aufgabe im Dozenten-Chat
Abgabe der 1. Teamlösung
Abgabe der 2. Teamlösung
Besprechung der Aufgabe i m Dozenten-C hat Ausgabe der 2. Musterlösung
Ausgabe der 1. Musterlösung
Tutor stellt die 1. Teamaufgabe
Mittwoch
Tutor stellt die 2. Teamaufgabe
Beginn der Teamarbeit
Montag
0
Beginn der Teamarbeit
Montag
1. Woche
Tutor stellt die 3. Teamaufgabe
Montag
Montag
2. Woche
Abbildung 7: Struktur PM-Online-Schulung; eigene Darstellung
Zu der Gesamtlösung erhält jedes Team ein individuelles Feedback durch die Dozenten, in dem die Stärken und Schwächen der Lösung hervorgehoben werden. Die nun gegebenenfalls entstehenden Rückfragen können ebenfalls im wöchentlichen Dozentenchat besprochen werden.
25
Die Onlineaufgaben umfassen die folgenden Bereiche: •
Projektorganisation
•
PM-Handbuch, Akte und Stakeholder
•
Zielsystem
•
Phasenplanung
•
Dokumentations- und Berichtswesen
•
Projektstrukturplan und Arbeitspakete
•
Ablauf- und Terminplanung
•
Einsatzmittelplanung
•
Vertragsmanagement
•
Kostenplanung und Controlling
•
Projektsteuerung
•
Projektabschluss
Die Reihenfolge der Themengebiete ergibt sich aus dem jeweiligen Kontext, in dem die Aufgaben gestellt werden, zum Beispiel: „Learn & Fun GmbH, Weiterbildung und Erholung. Eine Woche auf der Elbe, auf einem Schiff der Extraklasse…“.
4.3.2
Der digitale Wissensspeicher (DiWi)
Bei dem digitalen Wissensspeicher handelt es sich um eine CBT24, die den Wissensspeicher des GPM-Kanons enthält. Der Lernende erhält die Möglichkeit, sich schnell über spezielle Themengebiete des Projektmanagements zu informieren.
Das Menü beinhaltet eine Gesamtübersicht, die sich unterteilt in: •
Grundlagenkompetenz
•
Sozialkompetenz
•
Methodenkompetenz
•
Organisationskompetenz.
Um sich schnell und unkompliziert über ein spezifisches Thema aus dem Fachbereich Projektmanagement zu informieren, kann der Lernende sich eine Säule aus der Gesamtübersicht auswählen und anklicken. Daraufhin erscheinen alle Themenbereiche dieses Kanonelements übersichtlich dargestellt. Indem einzelne Begriffe mit der Maus 24
CBT steht als Abkürzung für Computer based Training
26
berührt werden, erscheinen in einem extra Fenster Erklärungen und Inhalte zum Lerngegenstand. Durch anklicken des Begriffs gelangt der Lernende direkt in das betreffende Kapitel. Hier bringen ihm die virtuellen Studienbegleiter Fiona und Tim den Lernstoff näher. Durch die Funktionen ‚vor’ und ‚zurück’ kann sich der Lernende beliebig im Kapitel bewegen. Für die Suche nach bestimmten Begrifflichkeiten und Schlagwörtern steht eine Suchmaske zur Verfügung, die die einzelnen Kapitel nach eingegebenen Begriffen durchsucht. Vertiefend sind auf der CBT auch Studienbriefe im pdf- Format hinterlegt. Die Studienbriefe dienen dazu, Zusatzwissen zu erlangen. Sie sind in gleicher Weise unterteilt wie die einzelnen Lernkapitel und bieten dem Lernenden die Möglichkeit, sich intensiver mit einem Themenbereich auseinander zu setzen. Sie können bei Bedarf auch ausgedruckt werden.
Abbildung 8: DiWi - Beispielansicht
27
4.4 Präsenztrainings
Die Ausbildung zum Projektmanager erfolgt unter dem Ansatz des „blended learning“, d.h. es werden wechselseitig Lernarrangements virtuell und real angeboten. Alle Teilnehmer von regiostart erhalten zusätzlich zu der Ausbildung zum Projektmanager umfangreiche Trainingsmaßnahmen, welche das Thema Projektmanagement flankieren und ergänzen. Folgende Schulungen sind zu absolvieren: 1. Grundlagen des Projektmanagements 2. Kommunikationskompetenz – Die Streitschule 3. Teamentwicklungskompetenz – Gruppen- und Teamarbeit 4. Microsoft Project 2003 5. Work- Life- Balance 6. Moderations- und Präsentationstechniken 7. eine frei gewählte Schulung durch die Teilnehmer 8. Projektpräsentation.
4.4.1
Grundlagen des Projektmanagements
In dem zweitägigen Blockseminar sollen neben der Vermittlung der Inhalte des Projektmanagements erste Methodenkompetenzen bei den Teilnehmern entwickelt werden. Das Seminar ist so konzipiert, dass die Inhalte sich ausschließlich auf die Methoden des Projektmanagements beziehen. Somit können alle Teilnehmer von regiostart ohne Vorkenntnisse aus ihren Fachbereichen am Seminar teilnehmen. Die Methoden werden durch Kleingruppenarbeit jeweils nach der Vermittlung der theoretischen Inhalte erarbeitet.
28
Die Kleingruppen bestehen jeweils aus 4-5 Teilnehmern. Die Arbeit in den Teams orientiert sich am Modell der Group Investigation25.
Ablauf: Phase 1: Lehrperson exponiert im Plenum ein Problem; Phase 2: Lerner lösen in Kleingruppen das Problem. Sie recherchieren selbst die dazu benötigten Informationen (große Variabilität an Lernressourcen); Phase 3: Tests; ein Gruppenmitglied vertritt die gesamte Gruppe. Lehrzieltyp: Begriffliches Lernen, Verstehen; Hauptaufgabe: Interpretation der Probleme, Synthese, Anwendung und Rekontextualisierung von Information;
Dabei werden die folgenden 7 Arbeitsphasen durchlaufen: 1. Zieldefinition erarbeiten 2. Projektumfeld analysieren 3. Projektstrukturplan erstellen 4. Arbeitspaketbeschreibung und Vorgangsliste erstellen 5. Ablaufplan erstellen (Netzplan) 6. Kostenplan erstellen 7. Risiken analysieren.
Dieses Seminar und die daran anschließende Online-Schulung bilden die Ausgangssituation für alle ergänzenden Seminare
4.4.2
Kommunikationskompetenz – Die Streitschule26
Das Ziel in diesem Präsenzseminar ist die Kommunikations- und Konfliktkompetenz der Teilnehmer zu schulen und auszubauen. Wie läuft die Kommunikation zwischen Gesprächspartnern? Was sind die Fehler die ich, meine Kollegen, Freunde und Verwandte machen? Wie kann ich meine Kommunikationskompetenz verbessern? Diese Fragen sollen aktiv in der Streitschule beantwortet und reflektiert werden. Die Teilnehmer lernen u.a. das bewusste senden von Ich-Botschaften und das Aktive Zuhören.
25
http://www.ews.uni-heidelberg.de/~busse/CoopL/MethodeGroupInvestigation.html, Stand: 14.10.2004 Vgl: Pöhlmann, S.;: Zwischen Konflikt und Konsens- Streiten lernen für innovative Managementstrategien in Peters, S.; Bensel: Frauen und Männer im Management sowie Pöhlmann, S.; Roethe, A.:Streiten will gelernt sein, Breisgau 2004 26
29
4.4.3
Teamentwicklungskompetenz – Gruppen- und Teamarbeit
Teamentwicklung ist ein gezieltes Vorgehen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Was sind die Ebenen der Gruppenarbeit? Welche sozialen Rollen und Funktionen gibt es im Team? Dies sind einige Fragen die im Seminar geklärt werden. Die Teilnehmer sollen die vielleicht schon unbewusst erlebten sozialen Prozesse im Team und in der Teamarbeit kennen lernen und den Umgang mit Ihnen.
4.4.4
Microsoft Project 2003
Um die in der Projektmanagement-Schulung erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten weiter auszubauen und zu intensivieren, werden alle Teilnehmer im Umgang im Microsoft Project 2003 geschult. Im Seminar werden die wesentlichen Grundlagen und erste Anwendungen vermittelt und von den Teilnehmern angewandt.
4.4.5
Work- Life- Balance
Hier werden Begriffe, wie: „Doppel-Karriere-Paare“ und Mobilität thematisiert und intensiv in Kleingruppenarbeit diskutiert. „Leben um zu arbeiten?“ – diese und andere Fragen sind weiterer Gegenstand des Seminars. Der Umgang mit Zeit und Stress, sowie berufliche Anforderungen
im
Lebensplan
zu
reflektieren
und
daraus
Schritte
der
eigenen
Karriereplanung durchaus kritisch vorweg zu nehmen, das sind wichtige Aspekte des Seminars. Jeder Teilnehmer soll sich im Rahmen von Work-Life-Balance individuell mit seinen eigenen Wertvorstellungen, eigenen Lebenslaufmustern auseinander setzen und erhält hier die Gelegenheit mögliche Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Familie, Beruf und Freizeit transparent darzulegen.
4.4.6
Moderations- und Präsentationstechniken
Eine wichtige Aufgabe eines Projektleiters besteht unter anderem auch in der Präsentation seiner Projekte bzw. seiner Projektideen. Die Vorbereitung auf diese Aufgabe ist Inhalt dieses Seminars. Das Üben von Moderations- und Präsentationstechniken, der Umgang im Plenum, die Aufgaben und die Rolle eines Moderator, sowie die Moderation von Konflikten werden thematisiert und geprobt.
30
4.4.7
Frei gewählte Schulung durch die Teilnehmer
Hier haben die Teilnehmer von regiostart die Möglichkeit sich ganz individuell und auf die besonderen Bedürfnisse der Gruppe abgestimmt ein Seminar auszusuchen.
Im Jahr 2004 entschieden sich die Teilnehmer für das Seminar: Rhetorik mit Stimm- und Sprechtraining. Ziel ist es Redehemmungen abzubauen, um in schwierigen Situationen konstruktiv und gelassen zu agieren.
4.4.8
Projektpräsentation
Weiterhin erhalten die Teilnehmer die Möglichkeit, die von Ihnen in den Unternehmen erarbeiteten Projekte untereinander und den MentorInnen vorzustellen. Bei dieser Veranstaltung können sich die Teilnehmer intensiv zu ihren Projekten austauschen und so vielleicht neuen Input für das Projekt erhalten. Die Dozenten haben hier noch einmal die Möglichkeit, Unklarheiten bzw. Fehler bei der Anwendung von Projektmanagement aufzuzeigen und können steuernd die Teilnehmer bei der Bewältigung der Projekte unterstützen.
4.5 Der Projektbericht Nach Abschluss der theoretischen Phase sind die Grundsteine gelegt, die Methoden des Projektmanagements real anzuwenden.
Um die Handlungskompetenz des Einzelnen zu realisieren, muss jeder Teilnehmer ein reales Projekt (mit)erarbeiten. Dabei ist darauf zu achten, dass die individuelle Leistung klar definiert ist. Jeder Mentee arbeitet in seinem Unternehmen zu diesem konkreten Projekt einen Abschlussbericht. Im Projekt regiostart arbeiten die jeweiligen Studentengruppen als Team an einem konzeptionellen Projekt für ein Unternehmen in Sachsen-Anhalt.
Für Fragen und Anregungen stehen die Dozenten in dieser Zeit zur Verfügung, um Unsicherheiten abzubauen und ggf. steuern zu können. Die Online-Lernumgebung steht den Teilnehmern weiterhin zur Verfügung.
31
Der Projektabschlussbericht ist die Dokumentation des realisierten Projektes mit den Instrumenten des Projektmanagements. Dieser wird durch die Dozenten eingefordert und geprüft. Dieses Bericht umfasst folgende Punkte:
1. Projektauftrag und Projektträger •
Wie lautet der schriftlich fixierte Projektauftrag?
•
Worum geht es? Was wurde bereits (von anderen) unternommen?
•
Welche Probleme bestehen? Welche Bedeutung haben diese?
•
Wer ist Projektträger?
•
Wie lautet das Projekt? Was ist das Projektlogo?
2. Projektpartner •
Name der Gruppenteilnehmer
•
Wie wurden die Aufgaben im Team verteilt und koordiniert?
•
Welche Projektorganisation wurde gewählt?
3. Projektstart •
Wie wurde der Projektstart durchgeführt?
•
Agenda des Kick- Off- Meetings
4. Stakeholderanalyse •
Was sind die Ergebnisse der Stakeholderanalyse?
•
Wie wurden die Stakeholder eingebunden?
5. Zielsetzung (Zielsystem) •
Gesamtziel
•
Teilziele
6. Aufgabengliederung, Zeit- und Meilensteinplan •
Projektstrukturplan, Gantt-Diagramm mit Meilensteinen
•
Arbeitspakete benennen (Name, Code, Start, Ende, Dauer, …..) und beschreiben: Ziele und Leistungen
7. Kostenplan (real oder fiktiv: wie viel würde der Auftrag kosten, wenn reale Kosten angenommen werden) •
Personalkosten, Materialkosten, Reisekosten,…
•
Kosten aufgeschlüsselt nach Partner
8. Berichts- und Dokumentationswesen •
Wie wurde die Kommunikation im Projekt organisiert?
•
Wie wurden die Dokumente standardisiert und wie wurden sie verwaltet?
9. Integrierte Projektsteuerung •
Meilensteintrendanalyse
•
Kostenganglinie (Soll – Ist) 32
10. Ergebnisse •
Welches Problem wurde mit welchen Methoden wie gelöst?
•
Außer der Problemlösung- welcher Mehrwert entstand zudem?
•
Sind ggf. Folgeprojekte erforderlich?
11. Projektabschluss •
Was sind die „Lessons Learned“?
•
Was waren gute Praktiken?
•
Wie wurde der Projektabschlussbericht für den Auftraggeber erstellt?
•
Inhaltverzeichnis des Abschlussberichtes für den Auftraggeber
Es empfiehlt sich, den internen Projektbericht parallel zur Projektarbeit anzufertigen.
Einzelne Punkte, wie zum Beispiel Kosten des Projektes, können auch fiktiv benannt werden. Dieses ist dann der Fall, wenn es sich um unternehmensinterne Daten handelt, welche der Geheimhaltung unterliegen. Die Daten, welche im Projektbericht alternativ ermittelt werden, sind jedoch realistisch zu kalkulieren und darzulegen. Im Folgenden wird näher auf das spezifische Vorgehen im Jahr 2004 eingegangen und erste Zahlen und Fakten vorgestellt.
33
5
Vorgehen
5.1 Strategien in regiostart Aufbau einer Mentoring- Beziehung über 9 Monate
Führen eigenständig Projekte in Unternehmen durch
Absolventen Projektmanagement Kommunikationskompetenz Flankierende Trainings
Teamentwicklung MS Project Durch das Team freigewählte Schulung
Strategien
Projektmanagement Kommunikationskompetenz Flankierende Trainings
Teamentwicklung MS Project
Studenten
Durch das Team freigewählte Schulung
Führen eigenständig Projekte in Unternehmen durch
Abbildung 9: Strategien; eigene Darstellung
Wie aus der Grafik erkennbar, verfolgt das Projekt regiostart zwei Strategien. Absolventen haben die Möglichkeit über eine Projektarbeit27 im Unternehmen, betreut durch einen erfahrenen Mentor, einen Berufseinstieg zu erhalten. In dieser
neunmonatigen Phase
werden die Absolventen als auch die Studenten zu Projektmanagern ausgebildet. Sie erhalten zusätzliche Trainingsmaßnahmen, wie zum Beispiel Kommunikationskompetenz28. Das Vorzugsrecht bei der Vergabe der 20 Teilnehmerplätze je Durchgang haben Absolventen, da hier der direkte Berufseinstieg in einem Unternehmen Sachsen-Anhalts gewährleistet wird. Studenten, welche sich bereits im Hauptstudium befinden bzw. kurz vor Studienabschluss stehen werden ebenfalls berücksichtigt. Sie sollen hier an Unternehmen des Landes herangeführt werden und somit zusätzliche Kontakte für potentielle Arbeitgeber der Region erhalten. Das Vorgehen in regiostart orientierte sich an den vier Hauptzielen29 des Projektes diese Aspekte werden im Nachfolgenden näher erläutert.
27
folgende Themen werden u.a. durch Absolventen im Jahr 2004 unterstützt bzw. folgende Stellen füllen Absolventen des Projektes aus: Projekt Auswahl, Führung, Förderung von Mitarbeitern im Bereich Operations Schaffung einer Schnittstelle zur Kooperation zwischen ambulanten und stationären Ärzten Projektleiterin für einen Teilbereich der Unternehmenserweiterung. 28 Weitere Informationen zu den Schulungen: Kapitel 3.6 ff.. 29 Vgl. Kapitel 2 ff.
34
5.2 Mentoring als Personalentwicklung – das Matching
Das Projekt regiostart versteht sich als Weg zum Berufseinstieg. Durch gezielte Erhöhung der
Handlungskompetenz
im
Bereich
Projektmanagement
und
dem
Aufbau
von
Mentoringbeziehungen ist regiostart als operationelle und strategische Personalentwicklung zu verstehen. Aufgrund der Konzeption von regiostart, liegt ein Fokus auf der Herstellung der Passgenauigkeit zwischen den Bedürfnissen der Unternehmen und dem Profil der Mentees. Im ersten Schritt wurden in kooperierenden Unternehmen Projekte in Zusammenarbeit mit regiostart eruiert und schriftlich fixiert. Anforderungen an diese Projekte waren eine Bearbeitungsdauer von mindestens 9 Monaten und die weitgehend eigenständige Bearbeitung durch die Absolventen. Dabei wurde durch das regiostart-Team darauf geachtet, dass die zu bearbeitenden Projekte der Definition von Projekten entsprechen. Neben der eigentlichen Projektarbeit ist auch die Betreuung durch den Mentor von entscheidender Bedeutung. Bei der Erarbeitung der Projektinhalte wurde auch darauf geachtet das die Mentees bei der Bearbeitung der Projektinhalte zu jeder Zeit einen Mentor zur Seite gestellt kommen, um den ersten Berufseinstieg so gut wie möglich zu gestalten.
Die Festlegung der individuellen Entwicklungsziele erfolgt durch eine wechselseitige Aushandlung des jeweiligen Mentors mit dem Mentee. Zur Erfüllung der gestellten Ziele erfolgt ein regelmäßiger Austausch zwischen Mentee und Mentor. Unterstützend stellt regiostart verschiedene Instrumente, wie Feedbackbogen und „Ein Handbuch für ihre Mentoringbeziehung“30 zur Verfügung. Die regelmäßigen Gespräche dienen nicht nur der Persönlichkeitsentwicklung, sondern sind auch Raum der Wissensvernetzung und des – transfers.
Die Entwicklung des Humankapitals der Mentees wird auch im Rahmen der Ausbildung zum Projektmanager unterstützt, in der nicht nur fachliche Themen vermittelt werden, sondern in hohem Maße soft skills.
30
siehe Anlage
35
5.3 Interdisziplinäre Projektarbeit
Die Methoden des Projektmanagements können unabhängig vom Projektgegenstand angewendet werden. Aus diesem Grund brauchte sich das Projekt regiostart auf keine Branche/ Themenschwerpunkt einzuschränken. Ausschlaggebend für die Akquirierung von Projektarbeit sind die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen. Im Jahr 2004 zeigte sich, dass nicht nur in den Kernkompetenzen der Unternehmen dringend Handlungsbedarf zu verzeichnen war, sondern ebenfalls Projekte in Stabsbereichen gewonnen werden konnten. Die somit erreichte Vielfältigkeit der Unternehmen bzw. Projektarbeit war Grundlage für die Interdisziplinarität der zukünftigen Mentees. Diese Vielfältigkeit spiegelte sich positiv im gegenseitigen Verständnis der Akteure - Mentoren als auch Mentees in ihren Peergroups für
die
Problemkonstellationen
und
den
damit
verbundenen
Arbeitsweisen
und
Lösungsstrategien wider.
Projektteams werden in Organisationen größtenteils interdisziplinär zusammengesetzt. Durch die innerhalb von regiostart gesammelten Erfahrungen der Zusammenarbeit in interdisziplinären
Lernteams
haben
die
Mentees
bereits
wichtige
Einblicke
in
unterschiedliche Arbeitsweisen bei der Projektarbeit gewonnen und gelernt, sich in Teams zu integrieren sowie die eigene Arbeitsweise individuell an verschiedene Situationen anzupassen.
5.4 Projektmanagement – eine berufliche Qualifizierung
Mit dem Konzept des Lebenslangen Lernens wird eine direkte Anknüpfung von Qualifizierungen nach Abschluss des Studiums immer wichtiger, um auf dem Arbeitsmarkt langfristig bestehen zu können. Die umfassende und in diesem Mentoringprojekt zertifizierte Ausbildung zum Projektmanager stellt eine Schlüsselqualifizierung dar. Einsatzorte nach Abschluss der Ausbildung können Tätigkeiten als Projektleiter bzw. als Experte (Metawissen) sein.
Die
Ausbildung
zum
Projektmanager
kann
Personalentwicklung angesehen werden.
36
somit
ebenfalls
als
Instrument
der
5.5 Netzwerkbildung zwischen den Akteuren
5.5.1
Netzwerkbildung zwischen Mentor und Mentee
Das Netzwerk zwischen Mentor und Mentee stellt die eigentliche Mentoringbeziehung dar. Diese Beziehung basiert wesentlich auf gegenseitigem Vertrauen. Daher lernen sich Mentor und Mentee vor Beginn der Mentoringphase persönlich kennen. Die Aushandlung der Zielvereinbarung für die Lösung des zu bearbeitenden Projektes erfolgt seitens der Mentees und Mentoren individuell. Zusätzlich werden Mentee und Mentor jeweils auf ihre neuen Rollen professionell vorbereitet. Jeder nimmt an einem Workshop teil, um die eigene Rolle sowie die Erwartung an die Rolle des Mentees/ Mentors zu erarbeiten. Zusätzlich erhalten Mentee und Mentor einen Handapparat31 zum Umgang mit den neuen Rollen. Da
regelmäßiges
Geben
und
Nehmen
von
Feedback 32
Mentoringbeziehung gehört, hat regiostart den Tandems
zu
einer
gesunden
Feedbackbogen zur Verfügung
gestellt, welche als strukturierte Gesprächsgrundlage hinzugezogen werden können.
5.5.2
Netzwerkbildung zwischen Mentee und Mentee – Die Teamtreffen
Die Teamtreffen in regiostart hatten zwei Hauptanliegen, die es an dieser Stelle zu beschreiben gilt. Zum einen eine unterstützende und moderative Begleitung für die OnlineTeams, mit der sie einen Ansprechpartner für teaminterne Probleme zur Seite bekamen. Zum anderen dienten die Teamtreffen der Evaluierung einer projektbegleitenden Untersuchung zu Teamentwicklungsprozessen in virtuellen Teams.
5.5.2.1
Eine unterstützende und moderative Begleitung für virtuelle Teams
Ein Team wird nur dann leistungsfähig sein, wenn es die individuellen Stärken entdeckt, zulässt und nutzt33, statt den Einzelnen zu vereinnahmen oder den kleinsten gemeinsamen Nenner zu suchen. Die Chance des Teams und damit des Lernens in ihm ist die Synergie, die sich aus dem Zusammenwirken von mehreren Persönlichkeiten ergibt.34 Aus diesem Grund bekamen die Teams des Projektes regiostart ein moderiertes Treffen, bei dem sie ihre gemeinsamen Stärken entwickeln konnten. Der nun erarbeitete gemeinsame Ausgangspunkt bildet die Basis für die künftige Zusammenarbeit.
31
In der Anlage dieses Heftes befindet sich der Handapparat: „Ein Mentoring- Handbuch“ eine weitere Bezeichnung für Mentoringbeziehung. 33 Vgl. Brodbeck, F. C., Frey, D.: Gruppenprozesse in Arbeits- und Organisationspsychologie, 1999, S. 368 34 Langmaack/ Braune-Krickau: Wie die Gruppe laufen lernt, Beltz-Verlag, Weinheim 2000 32
37
Besonders im ersten Treffen lag der Fokus auf dem Kennenlernen. Im Projekt regiostart sollten sich die Teilnehmer bewusst selbst zu einem Team zusammenfinden. Aus diesem Grund verzichtete regiostart darauf, die Teams selbst einzuteilen. Stattdessen erfolgte ein moderierter Prozess. Dazu wurden Methoden ausgewählt, bei denen sich die Teilnehmer auf ihre Stärken konzentrieren und sich darüber austauschten sollten, mit welchen Fähigkeiten und Begabungen jeder einzelne sein Team bereichern würde. Folglich bildeten die Teilnehmer sich zu Teams zusammen, in denen sie sich bestmöglich nach ihren Stärken und Schwächen ergänzten.
5.5.2.2
Beobachten und Fragen durch eine erlebnisreiche Moderation
Da die Teamtreffen eine Säule der Evaluation bildeten und sie die Grundidee dieser darstellen, sollen an dieser Stelle die Teamtreffen noch einmal besonders vertieft werden, um dem Leser einen Einblick zum speziellen Vorgehen zu geben.
Eine zentrale Aufgabe war es, die virtuellen Teams zu begleiten und den Versuch zu wagen mit ihnen eine Wanderkarte zu entwerfen, auf der die Teams entlang gingen, um gemeinsam an ihren Projektzielen zu erreichen. Diese sollte den Teams eine gute Möglichkeit bieten, über ihr gemeinsames Gelingen zu reflektieren und sich über gemeinsame aktuelle Anliegen auseinander zu setzen und zu diskutieren. In den Teamtreffen erarbeiteten die Teams ihre Motivationen und Ziele zu ihrem Projekt - wie sie bisher arbeiteten und wie sie zukünftig ihre gemeinsame Arbeit gestalten und organisieren möchten. Hierzu wurde mit jedem Team eine symbolische Landkarte entworfen, auf der sie entlanggingen. Wie es zu einer Reise gehört, sprachen sie über besondere Stationen und Situationen, an denen sie vorbeikamen und was sie dort mitgenommen haben. Zudem hatten sie hier die Gelegenheit auch über mehr oder weniger kleinere Schwierigkeiten zu sprechen und gemeinsam durch einen moderierten Prozess Lösungen und Strategien zu suchen und zu finden, sowie über die zukünftige Umsetzung zu diskutieren.Dies ermöglichte allen Teammitgliedern sich aktiv und kreativ am eigenen Teamentwicklungsprozess zu beteiligen und somit die Synergie im Team zu stärken.35 Bei den Teamtreffen handelt es sich um eine Methode, mit der die Teams unterstützt werden können, ihre aktuellen Themen, Probleme oder Anliegen, „auf die Inhalte konzentriert, zielgerichtet und effizient zu bearbeiten“36.
35
Einen intensiven Einblick über die Beschreibung der Methoden und dem genauen strukturierten Ablauf zu den Teamtreffen, sowie die daraus entstandenen Ergebnisse sind in der Studienarbeit „Teamentwicklungsprozess in virtuellen Welten – Soziale Interaktionsstrukturen und Beziehungsmuster virtueller Teams, sowie deren Strategien und Modelle des Teamlernens, exemplifiziert an einer Projektmanagement-Online-Schulung“ von Janine Neubauer nach zu lesen. 36
Hartmann, Martin/ Rieger, Michael/ Auert, Andreas: Zielgerichtet moderieren – Ein Handbuch für Führungskräfte, Berater und Trainer, 4. Aufl. Beltz Verlag, Weinheim, Basel, Berlin, 2003, S. 16
38
5.5.3
Netzwerkbildung der Mentoren untereinander
Um auch die Vernetzung der Mentoren untereinander zu unterstützen, werden in regelmäßigen Abständen Kaminabende veranstaltet. Hier treffen sich die Mentoren sowie das regiostart-Team in gemütlicher Atmosphäre. Ungezwungen haben die Mentoren im kleinen Kreis die Möglichkeit, sich auszutauschen und somit aktiv einzubringen. Im persönlichen Gespräch kann das regiostart-Team direkt auf Anregungen und Fragen eingehen. Der Hauptbestandteil des Abends besteht jedoch im Austausch der Mentoren untereinander. Es können so neue Impulse in der Zusammenarbeit mit Mentees generiert und Erfahrungen ausgetauscht werden. Jeder Teilnehmer dieser Kaminabende hat die Chance in Gesprächen seine Rolle und sein Handeln als Mentor zu reflektieren, zu überprüfen und gegebenenfalls zu revidieren.
Unterstützt wird der Abend zusätzlich durch einen professionellen Referenten. Dieser wird je nach Interesse bzw. Bedürfnissen der Mentoren zu diesem Abend eingeladen. Im Jahr 2004 wurde u.a. Frau Dorothea Jansen37 von der TU Berlin gewonnen. Thema des von Ihr gestalteten Abends war: „Wie können wir untereinander Erfahrungen als Mentoren austauschen, wie als Netzwerk fungieren?“ Ein zusätzlicher positiver Effekt dieser Kaminabende, ist es Vertreter anderer Branchen aus Unternehmen Sachsen- Anhalts kennen zu lernen. Andere Unternehmensprozesse und Sichtweisen können ausgetauscht werden – der eigene „Blickwinkel“ vergrößert sich.
Ein erster Schritt zur Netzwerkbildung zwischen allen Akteuren, erfolgte auf der Kick-Off Veranstaltung für das Jahr 2004.
37
Informationen zu Frau Jansen und ihrem Projekt ProFil finden Sie unter folgenden Link: http://www.profil-programm.de/ . Das Projekt ist ein Verbundprojekt der TU Berlin, Humboldt Universität Berlin und der FU Berlin, welches durch Frau Jansen geleitet wird.
39
5.6 Kick-Off Veranstaltung 2004
Der offizielle Startschuss wurde durch eine Auftaktveranstaltung am 22. März 2004 in den Räumlichkeiten des Ministeriums für Gesundheit und Soziales eingeläutet.
Der Tag begann für die Mentees bereits am Mittag. Alle Mentees lernten sich kennen und wurden durch das regiostart-Team auf ihre Rolle als Mentees vorbereitet. Des Weiteren erarbeiteten die Mentees gemeinsam ihr Bild eines „idealen Mentors“ und das Bild eines „idealen Mentees“. Am Nachmittag trafen dann auch die Studenten ein und es gab eine erneute Vorstellungsrunde. Im Anschluss wurde von allen Teilnehmern an regiostart die Kooperationsvereinbarungen unterzeichnet. Als eine erste Aktion fanden sich die Teilnehmer von regiostart mittels einer spielerischen Methode in den künftigen Kleingruppen zusammen.
In den frühen Abendstunden trafen auch die Mentoren ein, diese wurden vom Projektteam auf ihre zukünftige Rolle als Mentor in einem Workshop vorbereitet.
Der offizielle Teil des Tages begann um 18. 00 Uhr. Es waren zahlreiche Interessenvertreter aus der Politik, von den Hochschulen des Landes, Unternehmen aus Sachsen-Anhalt, Teilnehmer des Projektes sowie weitere Interessierte aus verschiedenen Bereichen anwesend. Der Abend stand unter dem Motto: „Sachsen- Anhalt ein Lebens- und Arbeitsraum. Sachsen- Anhalt: (M)ein Lebens- und Arbeitsraum? Sachsen- Anhalt mein Lebens- und Arbeitsraum!!!“
Die Grußworte an diesem Abend hielten einleitend Frau Prof. Dr. Sibylle Peters als Vertreterin des Projektes regiostart, der Staatssekretär Herr Wolfgang Böhm als Vertreter des Kultusministeriums des Landes Sachsen- Anhalt und Mitinitiator von regiostart, sowie Herr Prof. Dr. Klaus-Erich Pollmann (Rektor der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg).
Im Anschluss fand eine lebhafte Diskussionsrunde zum Thema: „Entwicklung eines Profils für eine Schnittstelle zwischen Hochschulen und Unternehmen im Land Sachsen-Anhalt zur Generierung hochqualifizierter Hochschulabsolventen“ statt.
40
An dieser Diskussionsrunde nahmen alle Gäste des Abends teil. Unsere Gäste wurden gebeten sich den folgenden Interessengemeinschaften (Stehtischen) zu zu ordnen, Hochschulen, Unternehmen, Politik und sonstiges. Der Abschluss des Abends wurde mit Sekt und Canapés begangen.
Eindrücke des Kick- Offs 2004
Nachstehend werden die ersten Zahlen und Fakten abgebildet. Im Anschluss wird ein vorläufiges Fazit über das erste Jahr regiostart gezogen und ein kleiner Ausblick in das Jahr 2005 gewährt.
41
6
Erste Ergebnisse – Zahlen und Fakten
Der erste Durchgang startete im März 2004 für unsere Teilnehmer. Bis zum Februar gingen 44 Bewerbungen, davon 29 von Absolventen, ein. Studenten konnten sich ausschließlich auf die angebotene Ausbildung zum Projektmanager bewerben, Absolventen hingegen zusätzlich mit ihrem Profil auf die ausgeschriebenen Projekte in Unternehmen Sachsen Anhalts.
Durch ein umfangreiches Aufnahmeverfahren nehmen nun 11 Studenten und 9 Absolventen im Projekt teil. Eine Absolventin verließ das Projekt vorzeitig. Aufgrund der Qualifizierung konnte sie in einem weiteren Unternehmen im Bundesgebiet eine hochqualifizierte Festanstellung antreten.
6.1 Mentees
Der Anteil der Frauen bei den Absolventen liegt bei 62,5%. 25% der Absolventen studierten an der Otto- von- Guericke Universität Magdeburg, ebenfalls 25% an der FH Magdeburg- Stendal. Weitere Abschlüsse stammen von der FH Harz, der FH Merseburg und der FH Anhalt. Eine Absolventin studierte an der FH Berlin. Die Interdisziplinarität von regiostart spiegelt sich stark in den Hochschulabschlüssen der Mentees wieder. Abschlüsse der Mentees
Gesundheitsförderung und -management Ingenieurin für erneuerbare Energien Betriebswirtin Wirtschaftspyschologin Magister Artium Bauingenieur Wirtschaftsingenieur 0
0,5
1
Abbildung 10: eigene Darstellung
42
1,5
2
2,5
3
Die drei Wirtschaftsingenieure teilen sich noch einmal in zwei Wirtschaftsingenieure für Maschinenbau und einen Wirtschaftsingenieur für Elektrotechnik auf. Alle Mentees absolvierten bereits Praktika in ihren Fachbereichen bevor sie an regiostart teilnahmen.
Absolventen - nach Geschlecht
3
6
Männlich
Weiblich
Abbildung 11: eigene Auswertung
Die folgenden Projekte bilden den Berufseinstieg der Absolventen:
-
im Projektmanagement als Projektassistent
-
Projektleiterin für einen Teil der Unternehmenserweiterung
-
Ersatzinvestition einer Granulatanlage
-
Statistische Prozesskontrolle (SPC) und Produktionsplanung
-
Auswahl, Führung, Förderung von Mitarbeitern im Bereich Operations
-
Etablierung eines Zielbonussystems
-
Projektassistent für das Projekt „Doppisches Kommunales Finanzsystem“
-
Schaffung einer Schnittstelle zur Kooperation zwischen ambulanten und stationären Ärzten
43
6.2 Studenten
Der Anteil der weiblichen Studenten liegt bei 82%. Der hohe Anteil resultiert aus der geringen Bewerbungsquote männlicher Studenten.
Studenten - nach Geschlecht
2
9
Männlich
Weiblich
Abbildung 12: eigene Auswertung
Auch fühlten sich eher Studenten der Otto- von- Guericke Universität Magdeburg angesprochen sich für das Projekt regiostart zu bewerben. Aus diesem Grund stammen 90,90% von der Magdeburger Universität, eine Studentin von der FH Magdeburg- Stendal.
Studenten erhalten als Kleingruppe (es wurden zwei Kleingruppen innerhalb der Studenten gebildet) ein reales konzeptionelles Projekt nach der theoretischen Ausbildung zum Projektmanagement. Folgende Projekte werden durch ein Team jeweils erarbeitet: -
Konzeptionierung
einer
Personalstrategie
auf
Basis
einer
verabschiedeten
Unternehmensstrategie -
Erarbeitung eines Konzepts für ein kontinuierliches Verbesserungsprogramm.
44
6.3 Mentoren und Unternehmen
Insgesamt konnten 35 Projekte in 11 verschiedenen Unternehmen entwickelt und ausgeschrieben
werden.
Aufgrund
kurzfristiger
Änderungen
der
betrieblichen
Rahmenbedingungen konnten endgültig 9 Projekte an Absolventen übertragen werden. Jeder Absolvent wird durch einen Mentor bei seinem Berufseinstieg unterstützt und begleitet. Weiterhin wurden konzeptionelle Projekte für die praktische Phase der Studentengruppen akquiriert. Daraus ergab sich eine weitere Kooperation zu einem Unternehmen SachsenAnhalts.
Die kooperierenden Unternehmen wurden nach folgender Legende in Branchen geteilt:
Abbildung 13: Unterteilung Branchen nach Baumgarten38
In einem ersten Schritt wurden die Unternehmen den Branchen: Industrie, Verbände/ Vereinigungen/ Behörden, Handel beziehungsweise Dienstleister zugeordnet. Für das Projekt regiostart konnten die Bereiche: Verbände/ Vereinigungen/ Behörden sowie Handel nicht gewonnen werden.
38
Baumgarten, H.: Wissensmanagement in Netzwerken, 2002 : http://www.logistik.tuberlin.de/Projekte/TrendsundStrategien/PDF/Fragebogen%20Wissensmanagement.pdf (Stand 15.09.2004)
45
Daraus ergab sich eine Verteilung der kooperierenden Unternehmen in folgende Branchen:
Unternehm en - nach Branche
7
absolute Werte
6 5 4 3 2 1 0 Industrie
Dienstleistung
Abbildung 14: eigene Auswertung
In einem nächsten Schritt wurden diese Unternehmen in Ihren Branchen den einzelnen Kategorien zugeordnet. Bei weiterer Betrachtung untergliedert sich die Industriebranche in: •
Ingenieur- und Konstruktionsbüro
•
sonstiges: Solarzellenproduktion
•
Chemie- und Pharmaindustrie und
•
zwei Unternehmen im Bereich des Fahrzeugbaus.
Im größeren Anteil, dem Dienstleistungsbereich, stammen die Unternehmen aus den Kategorien: •
Bank/ Versicherung
•
sonstiges: Holding Gesellschaft
•
sonstiges: Krankenhaus
•
Berater
•
Logistik- Dienstleister
•
sowie zwei Unternehmen als IT- Dienstleister.
Die Größe der Unternehmen liegt zwischen 6 Mitarbeitern und reicht bis zu 1500 Mitarbeiter. 46
Unternehmen - nach Mitarbeiteranzahl
7 6
Anzahl
5 4 3 2 1 0 1 bis 20 MA
21 bis 50 MA
51 bis 100 MA
größer 100
Abbildung 15: eigene Auswertung
In einem nächsten Schritt möchten wir die MentorInnen etwas näher beschreiben. Insgesamt konnten im Jahr 2004 acht Mentoren und eine Mentorin gewonnen werden. Diese MentorInnen betreuen insgesamt neun Mentees und zwei Studentengruppen. Dabei ist zu bemerken, dass zwei Mentoren gleichzeitig zwei Mentees, unabhängig voneinander betreuen. Die Positionen der Mentoren in den Unternehmen schlüsseln sich wie folgt auf:
Position der MentorInnen
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Geschäftsführer
Vorstand
Abteilungsleiter
Abbildung 16: Position der MentorInnen; eigene Darstellung
Hiermit schließen wir die statistische Abbildung des regiostart- Mentoringprojektes ab.
47
7
Fazit und Ausblick
Das angestrebte Ziel beide Strategien – Absolventen sowie Studenten im Rahmen des Projektes regiostart aufzunehmen und situationsgerecht auszubilden – konnte realisiert werden. Weiterhin ist eine hohe Intersziplinarität erreicht worden. Es konnten Unternehmen verschiedener Branchen in Sachsen-Anhalt als Kooperationspartner für regiostart gewonnen werden. Die generierten Projekte lagen dabei nicht ausschließlich in den Kernkompetenzen der Unternehmen. Auch Projekte im Stabsbereich und abteilungsübergreifende Projekte flankierten die unternehmensspezifischen Bedürfnisse.
Der Ansatz des blended learning wurde von den Teilnehmern durchweg positiv bewertet. Die Kombination der flexiblen Lernform der Online-Schulung und die in regelmäßigen Abständen stattfindenden Präsenztrainings förderten die Lernbereitschaft und schafften eine starke positive Gruppendynamik.
In der bereits durchgeführten Projektpräsentation konnte
festgestellt werden, dass die einzelnen Projekte hohes Know-how und hohes Engagement der Teilnehmer voraussetzen. Die Teilnehmer empfinden die hohen Ansprüche der Unternehmen als Herausforderung und bewerten ihre bereits gesammelten Erfahrungen als richtungsweisend für ihren weiteren beruflichen Werdegang bzw. ihre weitere berufliche Karriere.
Im Hinblick auf das Jahr 2005 werden die Schulungsinhalte präzisiert, die Lernumgebung neu gestaltet und mit zusätzlichen Funktionen ausgestattet. Die Phase der Online-Schulung verkürzt sich auf einen Zeitraum von 10 Wochen, die Inhalte jedoch bleiben konstant und werden ausgebaut. Das Instrument Mentoring soll stärker in den Personalstrategien der Unternehmen etabliert werden. Weiterhin ist es eine besondere Aufgabe regiostarts den Arbeitsmarkt Sachsen-Anhalt transparenter für Hochqualifizierte darzustellen und somit Sachsen-Anhalt als Lebens- und Arbeitsraum ein Stück interessanter zu machen.
Eine strategische Weiterentwicklung regiostarts sind erste Szenarien, zur Entwicklung eines Master- bzw. Weiterbildungsstudiengangs, der an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg etabliert werden soll.
48
8
Erfahrungsberichte
8.1 Statement von Cathleen Seifert39 Regiostart war für mich eine völlig neue Erfahrung, sozusagen ein Sprung ins kalte Wasser. Mir haben sich am Anfang viele Fragen gestellt, wie zum Beispiel, was kann ich tun bzw. mit welchen meiner Fähigkeiten kann ich mein Team unterstützen und was ist wenn ich das gar nicht kann?! Die Antwort ist ganz einfach, ich habe dank regiostart gelernt, dass jede einzelne Fähigkeit eines jeden regiostart Teilnehmers wichtig ist. Somit ist regiostart für mich nicht nur ein Projekt oder ein Zertifikat sondern ein Erlebnis. Ich bin froh darüber, die Möglichkeit bekommen zu haben, an einem solchen Projekt teil zu nehmen und mich selbst einbringen zu können.
Die Schulungen die ich im Rahmen des Projektes genossen habe sind einmalig. Ich habe das Gefühl nicht nur eine hohe fachliche Kompetenz während der Schulungen zu entwickeln, sondern zudem auch noch eine Menge, wie man das immer sagt „fürs Leben mitzunehmen“. Die Inhalte der Schulungen konnte ich auch anschließend „zu Hause“ ausprobieren und ich war überrascht wie gut sich alles umsetzen ließ. Die Zeit die ich mit den anderen Teilnehmern in den Schulungen hatte, gab mir die Möglichkeit alle gut kennen zulernen, viel Spaß zu haben und etwas ganz faszinierendes fast „nebenbei“ zu lernen. Die Schulungen fanden in einer sehr entspannten und warmen Atmosphäre statt, in der ich alle Teilnehmer des Projektes erlebte. Diese gemeinsam erschaffene Atmosphäre konnten ich optimal nutzen um mich „fallen zu lassen“ und mein persönliches Lernerlebnis voll ausnutzen.
Die Arbeit in unserem Team war eine Teamarbeit, zumindest eine solche wie ich sie mir vorstelle. Am Anfang war ich ein wenig verunsichert, wie das alles so funktionieren soll. Zumal ich mit sehr unterschiedlichen Leuten und Charakteren in einem Team arbeiten sollte, die noch dazu alle etwas anderes studierten (von dem ich keine Ahnung hatte
).
Doch auch hier und gerade hier wurde mir die Einzigartigkeit des Projektes bewusst. Unser Team hat einfach funktioniert, so als hätten wir da unser eigenes kleines Projekt in das sich jeder gestürzt hat und seinen Beitrag dazu leisten wollte. Wir haben uns einige Regeln aufgestellt und dann ging es los. Faszinierend für mich zu erfahren war, wie wir als Team
39
Cathleen Seifert ist Studentin der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg. Sie studiert im Magisterstudiengang Pädagogik, Psychologie und Berufs- und Betriebspädagogik
49
uns Regeln gehalten haben die nie aufgestellt wurden, die wie aber jeder von uns gemerkt hat wichtig waren für eine gute Zusammenarbeit. Die Arbeit mit meinem Team hat mir gezeigt, im Gegensatz zu meinen anfänglichen Ängsten, dass auch ich etwas in meinem Team beizutragen habe und dies auch tue, ohne große Ängste, denn die brauchte ich hier nicht zu haben.
8.2 Statement von Alexander Becker40 „Ich bin vom Projekt Regiostart überzeugt und kann es nur jedem Studenten empfehlen, denn jedes Jahr stehen wieder viele Studenten vor dem gleichen Problem. Sie möchten ihr Praxissemester absolvieren und wissen nicht, wie sie passende Unternehmen finden sollen. Das große Hindernis dabei ist der zu geringe Kontakt der Hochschulen zu regionalen Unternehmen und die mangelhafte Kommunikation vorhandener Vakanzen. Ebenso ergeht es Absolventen, die auf der Suche nach einer Diplomstelle sind. Der Großteil der Studenten und Absolventen beginnt mit der Jobsuche bei bekannten Online-Stellenbörsen wie Stepstone und Jobpilot. Diese eröffnen aufgrund der Vielzahl von Bewerbern auf eine Stelle aber eher geringe Chancen, die gewünschte Position zu erhalten. Aus dieser Sicht ist also die hohe Bekanntheit dieser Jobbörsen eher von Nachteil für den Suchenden. Ein anderer, nicht zu vergessender Aspekt ist die regionale Verteilung der angebotenen Stellen. Der größere Teil der angebotenen Stellen befindet sich außerhalb von Sachsen-Anhalt, was den ständigen Abfluss qualifizierter Nachwuchskräfte fördert und die wirtschaftlichen Rückstände zu den alten Bundesländern weiter forciert.
Das Mentoring-Projekt Regiostart hat diese Situation erkannt und arbeitet diesem Trend entgegen. Regiostart bietet Studenten und Absolventen Möglichkeiten, auch in Unternehmen in Sachsen-Anhalt, eine interessante und herausfordernde Position zu bekommen. Das Regiostart Team arbeitet aktiv mit Unternehmen in der Region zusammen und erschließt stetig neue Mentoring-Plätze. Dem Suchenden hilft Regiostart, den Einstieg im Unternehmen Schritt für Schritt im Rahmen eines Mentoring gestützten Praktikums zu vollziehen. Der durch die Firma gestellte Mentor ist Ansprechpartner und zugleich Chef, der dem Praktikanten hilft, sich im Unternehmen zurechtzufinden, sich ein Netzwerk aufzubauen und die ihm übertragenen Projekte erfolgreich umzusetzen. Gefördert durch flankierende Schulungen in Soft- und Hard Skills arbeitet der Praktikant an seiner persönlichen Entwicklung, unterstützt durch das Regiostart Team und den Mentor.
40
Herr Becker ist Absolvent der Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) im Fachbereich Technische Betriebswirtschaft. Seine Vertiefunscne waren: Marketing/ Management und Elektrotechnik. Herr Becker ist als Projektassistent beschäftigt.
50
Das Projekt Regiostart endet nach einjähriger Laufzeit für den Mentee mit dem Abschluss als zertifizierter Projektmanager (Level D).
Nach erfolgreichem Abschluss des Regiostart Projektes hat der Mentee mehrere Benefits. Zum einen sind das Zertifikat als Projektmanager sowie die belegten Seminare zu Soft- und Hard Skills bei jeder Bewerbung enorm förderlich. Weiterhin hat der Mentee sich im Unternehmen qualifiziert und gute Chancen, übernommen zu werden.“
51
Literatur
Baumgarten, H.: Wissensmanagement in Netzwerken, 2002 : http://www.logistik.tuberlin.de/Projekte/TrendsundStrategien/PDF/Fragebogen%20Wissensmanage ment.pdf (Stand 15.09.2004) Bech, K./ Wolff, U. (Hrsg.) Projektmanagement Fachmann - Band 1 – 2, Eschborn 2001 Brodbeck, F. C., Frey, D.: Gruppenprozesse in Arbeits- und Organisationspsychologie, Weinheim, 1999 Faix, T.: Mentoring- Chancen für geistliches Leben und Persönlichkeitsprägung, Neukirchen-Vluyn, 2003 Friedrich, Eigler, Mandl, Schnotz, Schott, Seel (Hrsg.): Multimediale Lernumgebungen in der betrieblichen Weiterbildung, Berlin, 1997 Gerloff, A.: Studie zur Migration Quelle: http://www.mdr.de/nachrichten/sachsenanhalt/818060.html ; Interview mit Antje Gerloff Hartmann, Martin/ Rieger, Michael/ Auert, Andreas: Zielgerichtet moderieren – Ein Handbuch für Führungskräfte, Berater und Trainer, 4. Aufl. Beltz Verlag, Weinheim, Basel, Berlin, 2003, Jelich, F.-J.: Multimediales Lernen in der Erwachsenenbildung. Zur Einführung, in: Jahrbuch Arbeit Bildung und Kultur, hrsg. vom Forschungsinstitut für Arbeiterbildung (FiAB), Bochum 1999, Langmaack/ Braune-Krickau: Wie die Gruppe laufen lernt, Beltz-Verlag, Weinheim 2000 Lave, J./ Wenger, E.: Situated learning: legitimate peripheral participation, Cambrigde. 1991 Neubauer, J. .: Teamentwicklungsprozesse
in
virtuellen
Welten
-
Soziale
Interaktionsstrukturen und Beziehungsmuster virtueller Teams, sowie deren Strategien
und
Modelle
des
Teamlernens,
exemplifiziert
an
einer
Projektmanagement-Online-Schulung, Magdeburg 2004 (unveröffentlichte Magisterarbeit) 52
Peters, S./ Bensel, N. : Frauen und Männer im Management, Diversity in Diskurs und Praxis, Wiesbaden 2002 Peters, S./Dengler, S./Krause, A. (2001): Internetbasiertes Projektmanagement Tutoring (IT-PROTO). Lernen mit neuen Medien in der Hochschulausbildung, Arbeitsberichte des IBBP, H. 30, Ottovon-Guericke-Universität, Magdeburg 2001. Peters, S./ Schmicker, S./ Weinert S.: Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring, München 2004 Pöhlmann, S./ Roethe, A.: Streiten will gelernt sein – Die kleine Schule der fairen Kommunikation, Breisgau 2004 Poppeck,A./ Peters,S.: Internetbasiertes Projektmanagement- Tutoring (IT-PROTO). Lernen mit neuen Medien in der Hochschulausbildung, 2003 Poppeck,A./ Peters,S.: Projektmanagement in der Hochschulausbildung – mit neuen Medien lernen (IT- Proto), in: Peters, S. (Hg.): Lernen und Weiterbildung als permanente Personalentwicklung, München/ Mehring, 2003 Staufenbiel, T.; Rösler, F. in Hoyos/ Frey: Personalauswahl - Arbeits- und Organisationspsychologie, Weinheim 1999 Stieler-Lorenz, B./Paarmann, Y./ Keindl, K./Jacob, K.: Wissen durch Kommunizierendes Lernen – ein Methodenset zur Wissensgenerierung und zum Wissenstransfer, in: Schnauffer, H. G. / StielerLorenz, B./Peters, S. (Hrsg.): Wissen vernetzen. Wissensmanagement in der Produktentwicklung, Heidelberg, 2004.
53
ANLAGE Ein Handbuch für Ihre Mentoringbeziehung Wir von regiostart haben für Sie ein paar kleine Tipps vielleicht mit großer Wirkung zusammengestellt. Dieses Handbuch soll ein Leitfaden für Ihre Mentoringbeziehung sein. Es entstand auf der Basis eines vorherigen Projektes41 und einer umfassenden Literaturrecherche. Wir wünschen Ihnen, dass dieses Handbuch Sie dabei unterstützt, gemeinsam innerhalb der Mentoringbeziehung eine angenehme Situation schaffen zu können. Die Initiierung des Prozesses geht um so leichter, als es Mentor und Mentee schaffen, eine herzliche, konstruktive und offene Gesprächsbeziehung zu gestalten. Aber vorerst: Was ist Mentoring? Mentoring ist eine berufliche, direkte und partnerschaftliche auf Zeit setzende Beziehung zwischen einem Mentee und einer erfahrenen Person, dem Mentor. o
Dadurch wird der Mentee in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung und Kompetenz unterstützt und gefördert.
o
Mentees erhalten Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, ihnen werden Netzwerke und Kontakte vermittelt (im Idealfall) und sie partizipieren am Wissen und den Erfahrungen der Mentoren42.
Was leistet eine Mentoringbeziehung? o
Sie ist eine gleichberechtigte Austauschbeziehung zwischen dem Mentor als Experten und dem Mentee als Novize mit teilweisem Rollenwechsel.
o
Durch Mentoring werden Wissen und Erfahrungen ausgetauscht und neue Kontakte geknüpft. (…) Gemeinsam mit dem Mentor erhält der Mentee die Möglichkeit seine Karriere strategisch zu planen und erste Schritte umsetzen.43
o
Sie sollte nicht hierarchisch geprägt sein44.
o
Sie ist eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren stattfinden kann.
o
Sie ist keine einseitige Beziehung, sondern ein wechselseitiger Dialog45.
41
Projekt: Frauen ins Management, Ein Mentoring-Projekt für Absolventinnen, Studentinnen und Berufsanfängerinnen. Das Modellprojekt ist eine Gemeinschaftsinitiative der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, des Ministeriums für Gesundheit und Soziales des Landes Sachsen-Anhalt und der METOP GmbH. Finanziert wird das Projekt aus Landesmitteln und Mitteln des Europäischen Sozialfonds. Laufzeit: 2000 - 2003 42 Vgl. Schönfeld; Tschirner (2 000):„Mentoring-Programme für Frauen: eine innovative Strategie mit Perspektive“ 43 Vgl.: Haasen, Nele: Mentoring für Frauen – Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung, In:Peters, Sibylle/ Bensel Norbert (Hrsg.): Frauen und Männer im Management. Diversity in Diskurs und Praxis, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 44 Vgl. Schönfeld; Tschirner (2 000):„Mentoring-Programme für Frauen: eine innovative Strategie mit Perspektive“ 45 Vgl. Hofmann-Lun; Schönfeld; Tschirner (1999): „Mit Mentoring auf Erfolgskurs“
54
Der "ideale" Mentor.46 Ein erfolgreiches Mentoring setzt eine positive Einstellung anderen Menschen gegenüber voraus. Die Initiierung des Prozesses geht um so leichter, als es Mentor und Mentee schaffen, eine herzliche, konstruktive und offene Gesprächsbeziehung zu gestalten. Zur zentralen Aufgabe des Mentors gehört es, zu helfen, den Berufseinstieg oder die bestehende berufliche Position des Mentee zu verbessern; beispielsweise hierdurch: o
Dem Mentee durch Gespräche über die Branche, den Markt, die unternehmerischen Anforderungen usw. Hinweise zur beruflichen Orientierung zu geben.
o
Dem Mentee mit weiterführenden Kontakten zu helfen.
o
Den Mentee für Projekte vorzuschlagen und den Projektverlauf zu unterstützen.
o
Dem Mentee Gelegenheit zu geben, Aufgaben wahrzunehmen, die das bisherige Tätigkeitsfeld öffnen und in der er sein eigenes Können unter Beweis stellen kann.
o
Dem Mentee Aufgaben zu geben, die seine Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen.
o
Dem Mentee kritisch konstruktives, begründetes Feedback zu geben.
o
Den Mentee zu unterstützen, realistische kurzfristige oder langfristige Ziele zu formulieren und Schritte zu erarbeiten, wie diese Ziele erreicht werden können.
o
Den Mentee in die Entwicklung eigener Ideen mit einzubeziehen und den Ideen und Vorstellungen des Mentees gegenüber offen zu sein.
Diese Eigenschaften sind für einen Mentor aus unserer Erfahrung dabei sehr förderlich:
o o o o o o
o o
o
46
Interesse an Menschen und die Bereitschaft, andere gern zu unterstützen. Den Blickwinkel des Mentee verstehen zu wollen. Die Bereitschaft zu zeigen, eigenes Wissen und Erfahrungen weiterzugeben. Auf der Basis einer vertrauensvollen Beziehung, über den eigenen Weg, erlebte Krisen, Konflikte und Lösungen im Beruf zu sprechen. Die Selbstreflexion der eigenen Person und Rolle zu fördern, zum Beispiel durch Austausch mit anderen Mentorinnen und Mentoren. Alternative Denk- und Handlungsmuster zu akzeptieren, innovationsfreudig neue Wege zu erkunden, nicht am Alten zu kleben und selbst lernwillig zu sein, d.h. die Mentoringsituation als bereichende Weiterbildung zu sehen. Das eigene Wertesystem offen zu legen und seine Entwicklung deutlich zu machen. Eine belastbare Beziehung herzustellen und auch bei unterschiedlichen Einschätzungen konstruktiv und vertrauensvoll Situationen zu gestalten und mit Meinungsverschiedenheiten konstruktiv umzugehen. Präsenz anbieten, Kontakt und Distanz, wirkliches Da-Sein, Da-Bleiben und Gegenüber-Sein.
http://www.professional-mentoring.de (Stand: 26.022004)
55
Der "ideale" Mentee.47 Mentee zu sein, heißt, das „Geschenk“ einer Person anzunehmen, mit ihr über die eigene berufliche und – vielleicht auch private - Entwicklung sprechen zu können; das Geschenk einer Person, die sich entschieden hat, Zeit zu investieren. Auf den ersten Blick entsteht der Eindruck, dass im Rahmen der Mentoringbeziehung nur der Mentee Unterstützung erfährt und gefördert werden soll. Da es sich beim Mentoring um eine wechselseitige Beziehung handelt, in der es um gegenseitigen Austausch und gegenseitigen Nutzen geht, ist es jedoch auch erforderlich, die Rolle des Mentee und dessen Aufgaben zu berücksichtigen. Der Mentee ist im Endeffekt der Verursacher und Entwickler seiner eigenen Veränderungen und Gestalter seiner eigenen Zukunft und sollte sich deshalb über Ziel, Möglichkeiten und sein Rollenverständnis im Klaren sein. Sind sich Mentor und Mentee vor Beginn des Prozesses über die Besonderheit dieser Beziehung und der daraus erwachsenen speziellen Handlungsprinzipien bewusst, ist das ein wesentlicher Bestandteil, der zum Gelingen einer solchen Beziehung beiträgt. Diese Eigenschaften sind für einen Mentee aus unserer Erfahrung dabei sehr förderlich: Bereitschaft, Unterstützung und Hilfestellung annehmen zu wollen und sich Neuem zu öffnen. Sich einzubringen und die Bereitschaft zu zeigen etwas durchführen zu können. Bereitschaft zur Selbstkritik haben. Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit entwickeln wollen. Wichtige Fragen zum Aufbau einer Mentoringbeziehung: o o o o o o o o
47
Wie wollen Sie Offenheit in den Gesprächen mit Ihrem Mentor gestalten? Wie gehen Sie mit Anregungen und Kritik um? Sind Sie bereit, persönliche Hoffnungen und Vorstellungen klar zu äußern? Welche Rolle wünschen Sie sich vom Mentor? Wie werden Sie sich auf die Gespräche mit Ihrem Mentor vorbereiten? Wie sieht für Sie ein gutes Mentor-Mentee-Gespräch aus? Welches Maß an eigener Investition in Zeit sind Sie bereit, in Ihre Mentoringbeziehung hineinzugeben? Die Rolle des Mentors ist für Ihren Gesprächspartner vermutlich ebenso neu wie für Sie die Rolle des Mentee. Wie gehen Sie damit um, wenn Ihre Gespräche nicht sofort zur Klärung Ihrer Fragen beitragen?
http://www.professional-mentoring.de
56
Wie lässt sich eine Mentoringbeziehung aufbauen? Wir denken das erste und wichtigste Element zum Aufbau einer angenehmen Mentoringbeziehung ist ein Gespräch. Wir wissen so manches, aber wir können dieses Wissen eben nicht immer auch aktiv in die Praxis umsetzen. Dies gilt in besonderem Maße für unsere kommunikativen Fähigkeiten! „Wer sich zu den Kommunikations-Könnern zählen will, der muss die Kunst des Zuhörens erlernen. Denn man kann keine gut Beziehung zum Gesprächspartner aufbauen, wenn man schon an der Eingangstür scheitert.“48 Hier ein wesentlicher Aspekt: o
Wirklich zuhören (und sich das Gehörte merken).
Aktives Zuhören gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihren Gesprächspartner näher kennen zu lernen. Sie erhalten dabei Informationen, die Ihnen die Einschätzung und Beurteilung der Gesprächssituation erleichtern. Mit dem Begriff „Aktives Zuhören“ werden Reaktionen zusammengefasst, die dem Gesprächspartner Interesse und den Wunsch nach Verstehen seiner Äußerungen signalisieren. Dies setzt allerdings voraus, dass Sie Ihrem Gesprächspartner folgendes entgegenbringen: o
„Ich bin bestrebt, dich zu verstehen.“
o
„Ich bin an Deinen Gedanken und Gefühlen interessiert.“
o
„Ich verurteile dich nicht, sondern akzeptiere Deine Sichtweise.“
48
Birkenbihl, Vera F. (1995): Kommunikation für Könner … schnell trainiert – Die hohe Kunst der professionellen Kommunikation, myg-verlag im verlag moderne industrie AG/München, Landsberg am Lech
57
An dieser Stelle noch ein paar Tipps, wie Sie ein Gespräch erfolgreich SCHEITERN lassen: Bisher haben wir Ihnen nun einen Tipp nach dem anderen gegeben und wir hoffen Sie nicht schon ganz verwirrt zu haben. Wir wissen ja auch, dass gutgemeinte Ratschläge schwer zu verfolgen sind darum versuchen wir es an dieser Stelle mit ein paar Tipps, die Sie wohl absolut herausfordern werden. •
Seien Sie extrem unpünktlich, denn schließlich muss Ihr Gesprächspartner sich auf Sie flexibel einstellen können!
•
Beginnen und enden Sie stets negativ!
•
Gehen Sie spontan und unvorbereitet in ein Gespräch!
•
Führen Sie einen Monolog und Hören sie nicht zu!
•
Wechseln Sie ständig das Thema!
•
Verwenden Sie stets und ständig Fremdwörter um Ihren Gesprächspartner zu beeindrucken!
•
Reden Sie ständig dazwischen um zu zeigen welch kontaktfreudiger und kommunikativer Mensch Sie sind!
•
Schauen Sie gelangweilt aus dem Fenster!
•
Sprechen Sie in Floskeln wie: „Das ist immer so!“
•
Sprechen Sie in der dritten Person nie von sich selbst: „Man“!
•
Besprechen Sie nur Kritikpunkte, denn Ihr Gesprächspartner wird beeindruck sein, inwieweit Sie Fehler und Mängel sofort erkennen!
•
Nehmen Sie sich keine Zeit und seien Sie immer auf dem Sprung zu einem wichtigen Meeting!
•
Beantworten Sie Fragen stets und ständig mit Gegenfragen – weichen Sie aus!
Wenn Sie sich alle Tipps zu Herzen nehmen, garantieren wir Ihnen den gewünschten Erfolg ein Gespräch SCHEITERN zu lassen – Viel Glück beim Vermeiden!
58
Die Reihe Arbeitsberichte des IBBP – Institut für Berufs- und Betriebspädagogik ISSN 1437-8493
Herausgegeben von Prof. Dr. Sibylle Peters http://www.uni-magdeburg.de/ibbp 2005 Heft 53/05 Peters, S./ Genge, F./ Willenius, Y. 2004 Heft 52/04 Peters, S./ Dengler, S. Heft 51/04 Daniela Riedel
Was Sie seit längerem über regiostart wissen wollen… - Diskussionspapier I -
Wissensträger erkennen und vernetzen - Wissensmanagement IV –
Mentoring als Strategie von Gender Mainstreaming unter dem Blickwinkel von Theorie und Praxis am Fallbeispiel des MentoringProjektes „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt
2003 Heft 50/03 Peters, S. Dengler, S.
Wissenspromotion in der Hypertext-Organisation - Wissensmanagement III -
Heft 49/03 Glomb, B.
Kompetenzen von Wissensmanagern – Managerprofile im Wandel
Heft 48/03 Peters, S. Schmicker, S. Weinert, S.
Heft 47/03 König, S.
Heft 46/03 Noack, G.
Heft 45/03 Poppeck, A. Peters, S.
Frauen im/ins Management in Sachsen-Anhalt IX Mentoring-Programm für Frauen in Führungspositionen – ein win-win-Spiel in Sachsen-Anhalt? - Diskussionspapier IX -
Chancengleichheit zur Rekrutierung von Führungskräften Frauenförderung in Strategien und Umsetzung von Personalpolitik
Anforderungen an das Aufgabenprofil eines Wissenspromotors zur Überwindung von Wissensbarrieren lose gekoppelter Teams in der Hypertextorganisation - Wissensmanagement II -
Internetbasiertes Projektmanagement-Tutoring (IT-Proto). Lernen mit neuen Medien in der Hochschulausbildung. in Sachsen-Anhalt – Diskussionspapier II – 59
Heft 44/03 Lesske, L. Peters, S.
2002 Heft 43/02 Peters, Sibylle:
Heft 42/02 Weinert, S. Peters, S. Schmicker, S. Überblick
Auf dem Sprungbrett ins Beschäftigungssystem Chancen(-un-)gleichheit von Studentinnen und Studenten in Sachsen-Anhalt – Fallstudie –
Einführung in die berufliche/betriebliche Weiterbildung – Reader zur Einführungsveranstaltung Wintersemester – (Fortsetzung von Heft 35, Oktober 2001)
Frauen im/ins Management in Sachsen-Anhalt VIII Modellprojekt und Ringvorlesung Querschnittsergebnisse aus Shadow- und Top-Sequenzen im – Diskussionspapier VIII –
Heft 41/02 Peters, Sibylle
Heft 40/02 Riedel, Daniela Peters, Sibylle
Heft 39/02 Peters, Sibylle
Heft 38/02 Klein, Rosemarie Reutter, Gerhard Dengler, Sandra Poppeck, Anja Heft 37/02 Peters, S.
2001 Heft 36/01 Weinert, S. Peters, S. Schmicker, S.
Heft 35/01 Peters, S.:
Mentoring – ein flankierendes Personalentwicklungsinstrument für Führungsnachwuchskräfte – Diskussionspapier VII –
Frauen ins Management in Sachsen-Anhalt VI Erfahrungen mit der eigenen Power: Projektergebnisse der 1. Mentoring-Gruppe – Diskussionspapier VI –
Qualifikations- und Kompetenzentwicklung – zum Wandel und Wechsel ihrer Bedarfe infolge steigender Dienstleistungsanforderungen
Realisierte Konzepte von beruflicher Lern- und Weiterbildungsberatung – Studie mit Fallbeschreibungen –
Frauen im Management. Chancen des Diskurses über Geschlechterdifferenz und –arrangements Eine theoretische Skizze – Diskussionspapier V –
Frauen ins Management in Sachsen-Anhalt IV Modellprojekt und Ringvorlesung Ansporn zum Aufstieg – für Shadows und Tops – Diskussionspapier IV –
Einführung in die berufliche/betriebliche Weiterbildung – Reader zur Einführungsveranstaltung Wintersemester – (Fortsetzung von Heft 27, Oktober 2000) 60
Heft 34/01 Ringshausen, H.:
Heft 33/01 Peters, S. Schmicker, S: Weinert, S.
Heft 32/01 Klein, R. Kemper, M. Heft 31/01 Büchter, K.
Heft 30/01 Peters, S. Dengler, S. Krause, A. Heft 29/01 Dengler, S. im
Die Theorie des Situierten Lernens von Lave/Wenger (1991) im Kontext organisationstheoretischer Ansätze der Erwachsenenbildung – Wissensmanagement I –
Frauen im/ins Management in Sachsen-Anhalt III Modellprojekt und Ringvorlesung Start der Shadow-Mentees – Diskussionspapier III –
‚Best-practice‘ beruflicher Weiterbildung in der Qualifizierung und Beratung mit KMU
Selbstgesteuertes und institutionelles Lernen in der Weiterbildung Argumente, Kritiken, offene Fragen
Internetbasiertes Projektmanagement Tutoring (IT-PROTO) Lernen mit neuen Medien in der Hochschulausbildung – Diskussionspapier I –
Professionalität in der Weiterbildung im Wandel. Wandel des Lernens Kontext gesellschaftlicher Transformationsprozesse und Auswirkungen auf die Professionalität - Professionalisierungsdiskussion V-
Heft 28/01 Peters, S. Schmicker, S. Weinert, S.
Frauen im/ins Management in Sachsen-Anhalt II Modellprojekt und Ringvorlesung Programm- Werbung- Kooperation- und NetzwerkpartnerPresseresonanz – Diskussionspapier II –
2000 Heft 27/00 Peters, S.:
Heft 26/00 Peters, S.:
Heft 25/00 Abicht, L.; Trends Bärwald, H.:
Einführung in die berufliche/ betriebliche Weiterbildung – Reader zur Einführungsveranstaltung Wintersemester –
Arbeitsmarkt und Weiterbildung für Bildungsbenachteiligte – Dynamik von Öffnung und Schließung
Scouting als innovative Methode zur Untersuchung nichtlinearer in der Qualifikationsentwicklung – Bildungsbedarfssteuerung IV –
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Heft 24/00 Peters, S.:
Effekte der Dienstleistungsentwicklung für Beschäftigung und Qualifikation
Arbeitsberichte aus früheren Jahrgängen sind größtenteils bereits vergriffen. Anfragen zu einzelnen Arbeitsberichten richten Sie bitte an die im Impressum angegebene Anschrift bzw. E-Mail.
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