Was kommt nach den Preisen?

April 28, 2017 | Author: Michaela Lehmann | Category: N/A
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Was kommt nach den Preisen? Professionelle Werkzeuge für den Einkauf von Morgen

IHR HEALTHCARE-CONSULTANT

Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember 2014 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Vorstellung: die Ansprechpartner

2

Hartmut Ponßen - Vorstand -

Benedikt Reinhold - Projektleiter -

Tel: +49 30-351 99 670 Mobil: +49 171-7608 667 E-Mail: [email protected]

Tel: +49 30-351 99 636 Mobil: +49 176-1002 4217 E-Mail: [email protected]

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Vorstellung: die GÖK Consulting AG

Einkauf

Prozessmanagement

… für optimale Beschaffung

… zur Optimierung von

und Versorgung

Wertschöpfungsprozessen

Strategie

IT-Management

… zur Positionierung und

… Voraussetzung für effiziente

Veränderung

3

und effektive Prozesse

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Vorstellung: ein Auszug aus der Kundenliste Albertinen-Krankenhaus, Hamburg  AKh Allgemeines Krankenhaus Linz  Alfried Krupp Krankenhaus Essen  Allgemeines Krankenhaus Celle  AMEOS Klinikum Halberstadt Asklepios Klinik Harburg  Barmherzige Brüder Trier e.V.  Barmherzige Schwestern Linz  Berufsgen. Kl. Bergmannsheil Bochum  bfw Berufsfortbildungswerk Frankfurt/M.  CCHC GmbH Steyr  Charité – Universitätsmedizin Berlin  Deutsches Rotes Kreuz - DRK Kliniken Berlin  Diakonie-Krankenhaus Mannheim  DQS - Dt. Gesellschaft zur Qualitätssicherung  DRK - Blutspendedienst Berlin  Dussmann Beteiligungsges. mbH  Elblandkliniken Meißen  FEK Neumünster  SALK Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken  GespAG Linz  Gesundheit Nord Bremen  GesundheitNordhessen, Kassel  Havelland Kliniken GmbH  Heidekreis-Klinikum GmbH  Helios Kliniken Schwerin  Herz-Jesu Krankenhaus Dernbach  Herzzentrum Dresden GmbH  Hessenklinik Korbach  HSK Rhein-Main GmbH  KAGes Graz  Karl-Olga Krankenhaus GmbH Stuttgart  Katharina-Kasper gGmbH Frankfurt  KAV Rüdesheim a.R.  Krankenhaus Dresden-Friedrichstadt  KLG Klinikum Lippe GmbH  Klinik "Medizinisches Zentrum Eichhof" Lauterbach  Kliniken des Muldentalkreises  Kliniken Landkreis Sigmaringen  Klinikum Ansbach  Klinikum Augsburg  Klinikum Barnim GmbH  Klinikum Bernburg  Klinikum d. Stadt Ludwigshafen  Klinikum der Stadt Wolfsburg  Klinikum Dortmund gGmbH  Klinikum Ernst von Bergmann  Klinikum Frankfurt (Oder)  Klinikum Fulda gAG  Klinikum Hoyerswerda gGmbH  Klinikum Ingolstadt GmbH  Klinikum Itzehoe  Klinikum Ludwigsburg-Bietigheim gGmbH  Klinikum Mittelbaden gGmbH  Klinikum Niederberg gGmbH  Klinikum Saarbrücken Klinikum Stadt Hanau gGmbH  Klinikum Stuttgart  Krankenhaus der Elisabethinen Linz  Krankenhaus Nordwest Frankfurt  Kreiskliniken Reutlingen GmbH  Kreiskrankenhaus Oschersleben  Kreiskrankenhaus Helmstedt  Kreiskrankenhaus Frankenberg  Landesbank Baden-Württemberg  Landeskrankenhaus Universität Graz  Landeskrankenhaus AöR Andernach  Landeskrankenhaus Innsbruck  Landkreis Mittweida  Landratsamt Ortenaukreis  LBK Hamburg Marienhospital Schwelm gGmbH  Märkische Gesundheitsholding Lüdenscheid  MDC - Max-Delbrück-Centrum  Medizinische Hochschule Hannover  Paracelsus-Klinik Osnabrück  Paracelsus -Kliniken Deutschland  Robert-Bosch-Krankenhaus GmbH Stuttgart  Ruhrlandklinik Essen  Ruland-Kliniken Waldbronn  Ruppiner Kliniken GmbH  Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart  Sana Herzzentrum Cottbus  Sana Kliniken Berlin-Brandenburg  Sana Kliniken AG  Sana-Klinikum Hof GmbH  SCIVIAS Caritas gGmbH St. Valentinushaus  SHG Saarland Heilstätten GmbH  SLK Kliniken Heilbronn  SozialStiftung Bamberg  SRH Kliniken AG  St. Alexius Service-GmbH  St. Marien Krankenhaus Berlin  St. VincenzKrankenhaus GmbH  St. Vinzenz-Hospital GmbH  St. Vinzenz-Krankenhaus gGmbH  Städtisches Klinikum München GmbH  Städtische Kliniken Bielefeld gGmbH  Städtische Kliniken Neuss  Städtisches Klinikum Wolfenbüttel  Städtisches Klinikum Karlsruhe  Städtisches Klinikum Magdeburg  Technologie Stiftung Brandenburg  Unfallkrankenhaus Berlin  Universitätsklinikum HamburgEppendorf  Universitätsklinikum Dresden  Universitätsklinikum Düsseldorf  Universitätsklinikum Göttingen  Universitätsklinikum Greifswald  Universitätsklinikum Frankfurt/Main  Universitätsklinikum Halle  Universitätsklinikum Köln  Universitätsklinikum Jena  Universitätsklinikum Leipzig  Universitätsklinikum Magdeburg  Universitätsklinikum Mainz  Universitätsklinikum Rostock  Universitätsklinikum Ulm  Vivantes Netzwerk für Gesundheit  Westküstenkliniken  Vorarlberger Landeskrankenanstalten KHBG, Feldkirch  Wirtschaftsförderungsinstitut Herne  ZIS Mannheim  Zentral-Krankenhaus links der Weser Bremen 4

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Agenda

► Trends im Einkauf

► Implikationen für den Einkauf ► Lösungen und Tools ► Zusammenfassung

5

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Trends im Einkauf ► Der Kostendruck in den Kliniken ist bekannt. Durch die stetig fallenden Relativgewichte der DRGs verstärkt sich der (Wettbewerbs-) Druck.

Jahresergebnis deutscher Kliniken 2012

Jahresüberschuss

42% 51% Jahresfehlbetrag

7% ausgeglichenes Ergebnis

Kosten-/ Qualitätsdruck

Quelle: DKI - Krankenhausbarometer 2013

Trends 6

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Trends im Einkauf ► Der Anteil der Einsparpotenziale durch Preisverhandlungen wird immer unbedeutender. Die Portfolio-Optimierung und Standardisierung wird immer wichtiger. Entwicklung der Einsparpotenziale in % 100 90

Preise

80 70 60 50

Portfolio

40

Ende der Preisspirale

30 20 10

Kosten-/ Qualitätsdruck

0

2003

2008

2013

201X

Jahr

Quelle: GÖK-Projekterfahrung

Trends 7

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Trends im Einkauf ► Immer mehr Kliniken sind in Einkaufsgemeinschaften organsiert. Hierdurch werden Preisverhandlungen nahezu obsolet. Neue Aufgaben für den Einkauf entstehen. Anteil KH in Einkaufsgemeinschaften 4,4%

2,7%

40,0%

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften

75,0% 92,9%

Ende der Preisspirale

20,0%

40,0%

15,0% 10,0%

2003

Kosten-/ Qualitätsdruck

hoher Organisationsgrad

2008

2013

mittlerer Organisationsgrad

niedriger Organisationsgrad Quelle: A.T.Kearney, 2013

Trends 8

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Trends im Einkauf ► Der Anteil der Bestellungen über E-Procurement-Systeme steigt stetig. Hierzu müssen die strukturellen und datentechnischen Herausforderungen „gemeistert“ werden. Nutzungsgrad von E-Procurement-Systemen Ja

Ende der Preisspirale

Kosten-/ Qualitätsdruck

nicht relevant

Bestellung

72%

22%

7%

Anforderung durch den Anwender

72%

23%

5%

E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften

in Planung

64%

elektr. Katalog zur Artikeldefinition

24%

49%

Ausschreibungen / Anfragen

17%

11%

33%

Freigabeworkflow

41%

32%

27%

Lieferantenmanagementsystem

40%

33%

26%

Autom. Freigabe d. Rechnung bei Wareneing.

32%

48%

elektronische Rechnung

30%

53%

Rückmeldung d. Lieferanten

30%

Elektronischer Lieferschein

27%

34%

20% 17% 36%

47%

26%

Quelle: Monitoring Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2014, Wegweiser GmbH Berlin

Trends 9

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Trends im Einkauf ► Die quantitative und qualitative Komplexität der Produkte nimmt rasant zu. Diese stellen die Einkäufer vor neue Herausforderungen. Produktkomplexität (qual./quant.)

Projektbeispiel: Steigende Produktkomplexität Matrix zu den Eigenschaften am Beispiel der von Defibrillator-Aggregaten Stents

E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften

Bare Metal Stents

DES 3.Generation DES 1.Generation

DES mit biologisch bioabbaubaren resorbierbare BeschichDES tungen

DES 2.Generation

Ende der Preisspirale

Kosten-/ Qualitätsdruck

Trends 10

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

?

Die Trends im Einkauf ergeben folgende Implikationen Trends

Implikationen

1

Einkaufsorganisation (neu) ausrichten

2

Einkäuferkompetenzen ausbauen

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften

3

Datenmanagement professionalisieren

Ende der Preisspirale

4

Portfoliooptimierung intensivieren

Kosten-/ Qualitätsdruck

5

Verbrauchssteuerung implementieren Transparenz herstellen

Produktkomplexität (qual./quant.)

E-Procurement

Trends 11

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

1

Einkaufsorganisation (neu) ausrichten ► Zentrale Einkaufsverantwortung mit klaren Kompetenzen und strategischer Ausrichtung Produktkomplexität

Handlungsfelder

(qual./quant.)



E-Procurement



Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften

 

Ende der Preisspirale



Kosten-/ Qualitätsdruck



Trends 12

Prozessoptimierung! Vermeidung von operativem Aufwand durch durchgängige elektronische Prozesse Kompetenzbündelung! alle Einkaufsaktivitäten in einer Organisationseinheit, im Management vertreten Fokussierung! A-Warengruppen und Know-how-Aufbau Category Management! eindeutige Warengruppen-Verantwortung Aufgabenteilung! strategische Aufgabenteilung, z. B. mit EKG Ggf. C-Artikel-Management outsourcen Kompetenzaufbau! Investition in die Einkaufsmitarbeiter

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

2

Einkäuferkompetenzen ausbauen ► Die Einkäufer müssen neue Kompetenzen aufbauen oder vertiefen. Produktkomplexität (qual./quant.)

Einkäuferkompetenzen Soll-Profil strategischer Einkauf Fähigkeit/Merkmal Fachkunde/ Einkaufskenntnisse

E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale

...Primär-, Sekundärprozesse Sachkunde/ Kenntnisse ...Category Management Methodische, Kompetenz …Produktepersönliche u. Dienstleistungen …Qualitätsstandards Ziel-/Ergebnisorientierung …Substitutionsmöglichkeiten ...Datenbanksysteme, MaWi-Systeme Flexibilität …Beschaffungs-/Lieferantenmarkt …Finanzierung, DRG-System Teamorientierung …Bewertungskriterien Produkte ...Beschaffungskennzahlen, Kommunikation …Leistungsverzeichnisse Benchmarking ...Sourcingstrategien Moderations-/Präsentationskompetenz …Typisierung/Modularisierung

Kosten-/ Qualitätsdruck

 Aufbau eigener Einkaufskompetenzen auch bei Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft  Externe Vernetzung mit Spezialisten  Nutzung des Know-hows der Einkaufsgemeinschaft

...Vergaberecht Eigenverantwortliches Arbeiten ...Total Cost of Ownership Mitarbeiterführung ...Supply Chain Management Detail-/Qualitätsbewusstsein

Trends 13

…Vertragsmanagement Implikationen Organisation/Delegation …Verhandlungsführung

Lösungen

Projekterfahrung 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

3

Datenmanagement professionalisieren ► Eine eindeutige, einfache Warengruppenstruktur ist Voraussetzung für strategischen Einkauf Produktkomplexität (qual./quant.)

E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale

Kosten-/ Qualitätsdruck

Trends 14

Professionelle Warengruppenstruktur 

Überschneidungsfrei, eindeutig, konsistent



medizinisch sinnvoll



anwenderorientiert



marktorientiert



„sinnvolle“ Gruppen mit



Hierarchisch strukturiert mit ausreichendem Detaillierungsgrad



nachvollziehbar

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

3

Datenmanagement professionalisieren ► Die Warengruppenstruktur wurde nach den naturgemäßen Eigenschaften jeder Gruppe gebildet.

Zuordnung nach Indikation Key

ArtBez

LiefArtNr_korr LiefBez_korr lvl_1

lvl_2

_9034256 DynaMesh-IPST Netz 17x17cm, d=4cm 2610770417 P.J. DAHLHAUSEN Wundverschluss & CO. GMBHNetze _9025235 Netz Parietex Progrip 12*8 cm linksPP1208DL ev3/Covidien Wundverschluss Netze

lvl_3

lvl_4

lvl_5

lvl_6

lvl_7

lvl_8

Hernien Sublaytechnik, nicht resorbierbar anatomisch Pparastomal olypropylen/PVDF # Leistenhernie, anatomisch teilresorbierbar geschnitten Polypropylen/Polylactitsäure #

Zuordnung nach Lokalisation Key

ArtBez

LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1

_9037011 NCB PP distale Femurplatte 18-Lo 355mm 2E+08 R ZIMMER _9048982 NCB PP Prox. Femurplatte L 15L L/324mm 2E+08 ZIMMER

lvl_2

lvl_3

lvl_4

Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur distal Platten Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur proximal Platten

lvl_5

lvl_6

Platte Platte

periprothetisch # #

lvl_7

lvl_5

lvl_8

Zuordnung nach Versorgungsart Key

ArtBez

LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1

_9039338 ACS Tibiakomponente,Größe 4 _9041593 ACS Verlängerungsstiel 14/25mm

42010214IMPLANTCASTEndoprothetik 42014025IMPLANTCASTEndoprothetik

lvl_2

lvl_3

lvl_4

lvl_6

lvl_7

lvl_8

Knie-Primär Knie-Revision

zementiert zementiert

Tibia-Komponente Plateau Tibia-Komponente Plateau

modular modular

bikondylär bikondylär

Acs Sc Acs Sc

lvl_2

lvl_3

lvl_4

lvl_6

lvl_7

lvl_8

Zuordnung nach Funktionalität Key

ArtBez

LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1

_9038914 Defi Lumax 340 VR-T XL 1K 361746 Biotronik _9038823 Defi Lumax 540 VR-T DX High Energy 1K 368852 Biotronik _9041745 Defi Lumax 640 DR-T ProMRI 2K 392216 Biotronik

Trends 15

Rhythmologie Rhythmologie Rhythmologie

Implikationen

lvl_5

Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren Standard # Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren erweiterter Standard # Defibrillatoren 2-Kammer-Defibrillatoren High End #

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

3

Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool ► Schnelle Suche nach Alternativen und einfache Zuordnung neuer Artikel. Selektion

Warengruppen

Freie Suche

Ergebnisfeld

Schnell-Suche

Trends 16

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

3

Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool Projektbeispiel: Warengruppen-Tool



Suche aus verschiedenen Perspektiven



leichte Zuordnung neu anzulegender Produkte





unterstützt dem Einkauf beim Know-how-Aufbau

intuitive Bedienung

Trends 17

Implikationen

Eine eindeutige Warengruppenstruktur unterstützt… 

…das Portfoliomanagement



…die Standardisierung



…professionelle Vergabeverfahren



…das Sachkostencontrolling



…die Diskussion mit Anwendern auf Augenhöhe

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

4

Portfoliooptimierung intensivieren ► Auch als Mitglied einer Einkaufsgemeinschaft können Potenziale in Höhe von 15-20% generiert werden. Produktkomplexität

Verbräuche gemeinsam mit den Anwendern steuern

(qual./quant.)



E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale

Kosten-/ Qualitätsdruck

Trends 18



Der Einkauf muss als Partner der Anwender die Verbräuche 

monitoren



diskutieren



optimieren

Voraussetzungen: 

saubere Stammdaten



saubere Warengruppen



Produkt-Know-how und Spezifikationsmatrizen

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

4

Portfoliooptimierung intensivieren ► Strukturierte Werkzeuge unterstützen die Portfoliooptimierung. Ein professionelles Datenmanagement erleichtert die Optimierung. Projektbeispiele für Spezifikationsmatrizen und Versorgungsbeispiele

Trends 19

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

5

Verbrauchssteuerung implementieren ► Die Umsetzung vieler Projekte werden schon auf der Ebene der Stammdaten erschwert oder gehemmt. Produktkomplexität

Voraussetzung: saubere Stammdaten

(qual./quant.)



Eindeutige Artikelbezeichnung



Lieferantenartikelnummer



Lieferantenbezeichnung



richtig



Gebindeeinheiten



eindeutig



Preise



konsistent



Konditionen



duplikatefrei



Kostenartenbebuchung



aktuell







Zusätzlich: Warengruppenstruktur

E-Procurement

Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale

Kosten-/ Qualitätsdruck

Trends 20

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

5

Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling

monatl. Datenausleitung

 Keine Fixkosten

 Know-how bleibt intern:

 Verlässliche Datenbasis

 Aufbau Produkt-Kenntnisse

 kein interner Aufwand

 Berichtswesen

 Aktuelle und saubere

 Controlling-Gespräche

Warengruppen

 Portfoliooptimierung

 Online-Tool

Initiales Datenclearing

 Datenclearing

 Bereitstellung Analyse-Tools

 Lieferanteninformationen

 Hinweise zu Optimierungs-

 Gebindeeinheiten

Datenclearing

 Kostenartenbebuchung  Warengruppenzuordnung

möglichkeiten

 Bei Bedarf Unterstützung der Interpretation

durch Produktspezialisten

Trends 21

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

5

Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling

Trends 22

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Zentrale Bedeutung des Datenmanagement    

Produkt-, Material- u. Gerätekommissionen Bedarfsermittlung Bedarfsspezifikation Produktnormierung/ Standardisierung

   

Ausschreibungen Angebotsbewertung Systemlieferanten E-Commerce-Fähigkeit

Lieferantenauswahl

Logistik/ Lieferung

    

Ziel- u. Preisgespräche (jährlich) Zentraleinkauf Einkaufsgemeinschaft Rahmenverträge Feste Entwicklungsprogramme

Lieferantenverhandlung

Rechnungsstellung u. Zahlung

Vertragsgestaltung

Controlling

 Vertragsmodelle (u.a. Capitation, Konsilager)) Konsilager)  Zusatzleistungen

    

Vertragscontrolling QM-System Anwendergespräche Lieferzeitcontrolling Lieferantenbeurteilung

Trends 23

Bedarfsermittlung/ Produkt-/DLspezifikation

Bestellwesen

 Barcode-Einsatz  Elektronische Bestellabwicklung  Schrankversorgung    

Logistikkonzept Lieferavis Logistikcontrolling Festlegung von Lieferzeiten

    

Monatliche Rechnungsstellung Sammelrechnung E-Procurement Längere Zahlungsziele Gutschriftverfahren

 QM-System  Lieferantenbewertung, -gespräche  Sachkostencontrolling

Beurteilung Servicequalität

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Zusammenfassung (1) Neben den immer noch vorhandenen Preiseffekten ist die Steuerung der Verbräuche und Portfolios der entscheidende Hebel zur Sachkostenoptimierung. (2) Eine konsistente Datenbasis ist Voraussetzung für Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten. (3) Zu einem professionellen Datenmanagement -wie in der Industrie seit Jahren vorhandengibt es deshalb keine Alternative; auch um effiziente operative Prozesse zu ermöglichen. Investitionen in diesen Bereich zahlen sich mindesten mittelfristig. (4) Nur mit „richtigen“ Daten kann der strategische Einkäufer agieren statt nur zu reagieren.. (5) Professionelle Werkzeuge –neben einer hohen Kompetenz (fachlich und organisatorisch) - ermöglichen dem Krankenhauseinkäufer von Morgen zum internen Sanierer zu werden.

Trends 24

Implikationen

Lösungen

6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Zusammenfassung

Vielen Dank

IHR HEALTHCARE-CONSULTANT

Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember 2014 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

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