April 28, 2017 | Author: Michaela Lehmann | Category: N/A
Was kommt nach den Preisen? Professionelle Werkzeuge für den Einkauf von Morgen
IHR HEALTHCARE-CONSULTANT
Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember 2014 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Vorstellung: die Ansprechpartner
2
Hartmut Ponßen - Vorstand -
Benedikt Reinhold - Projektleiter -
Tel: +49 30-351 99 670 Mobil: +49 171-7608 667 E-Mail:
[email protected]
Tel: +49 30-351 99 636 Mobil: +49 176-1002 4217 E-Mail:
[email protected]
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Vorstellung: die GÖK Consulting AG
Einkauf
Prozessmanagement
… für optimale Beschaffung
… zur Optimierung von
und Versorgung
Wertschöpfungsprozessen
Strategie
IT-Management
… zur Positionierung und
… Voraussetzung für effiziente
Veränderung
3
und effektive Prozesse
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Vorstellung: ein Auszug aus der Kundenliste Albertinen-Krankenhaus, Hamburg AKh Allgemeines Krankenhaus Linz Alfried Krupp Krankenhaus Essen Allgemeines Krankenhaus Celle AMEOS Klinikum Halberstadt Asklepios Klinik Harburg Barmherzige Brüder Trier e.V. Barmherzige Schwestern Linz Berufsgen. Kl. Bergmannsheil Bochum bfw Berufsfortbildungswerk Frankfurt/M. CCHC GmbH Steyr Charité – Universitätsmedizin Berlin Deutsches Rotes Kreuz - DRK Kliniken Berlin Diakonie-Krankenhaus Mannheim DQS - Dt. Gesellschaft zur Qualitätssicherung DRK - Blutspendedienst Berlin Dussmann Beteiligungsges. mbH Elblandkliniken Meißen FEK Neumünster SALK Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken GespAG Linz Gesundheit Nord Bremen GesundheitNordhessen, Kassel Havelland Kliniken GmbH Heidekreis-Klinikum GmbH Helios Kliniken Schwerin Herz-Jesu Krankenhaus Dernbach Herzzentrum Dresden GmbH Hessenklinik Korbach HSK Rhein-Main GmbH KAGes Graz Karl-Olga Krankenhaus GmbH Stuttgart Katharina-Kasper gGmbH Frankfurt KAV Rüdesheim a.R. Krankenhaus Dresden-Friedrichstadt KLG Klinikum Lippe GmbH Klinik "Medizinisches Zentrum Eichhof" Lauterbach Kliniken des Muldentalkreises Kliniken Landkreis Sigmaringen Klinikum Ansbach Klinikum Augsburg Klinikum Barnim GmbH Klinikum Bernburg Klinikum d. Stadt Ludwigshafen Klinikum der Stadt Wolfsburg Klinikum Dortmund gGmbH Klinikum Ernst von Bergmann Klinikum Frankfurt (Oder) Klinikum Fulda gAG Klinikum Hoyerswerda gGmbH Klinikum Ingolstadt GmbH Klinikum Itzehoe Klinikum Ludwigsburg-Bietigheim gGmbH Klinikum Mittelbaden gGmbH Klinikum Niederberg gGmbH Klinikum Saarbrücken Klinikum Stadt Hanau gGmbH Klinikum Stuttgart Krankenhaus der Elisabethinen Linz Krankenhaus Nordwest Frankfurt Kreiskliniken Reutlingen GmbH Kreiskrankenhaus Oschersleben Kreiskrankenhaus Helmstedt Kreiskrankenhaus Frankenberg Landesbank Baden-Württemberg Landeskrankenhaus Universität Graz Landeskrankenhaus AöR Andernach Landeskrankenhaus Innsbruck Landkreis Mittweida Landratsamt Ortenaukreis LBK Hamburg Marienhospital Schwelm gGmbH Märkische Gesundheitsholding Lüdenscheid MDC - Max-Delbrück-Centrum Medizinische Hochschule Hannover Paracelsus-Klinik Osnabrück Paracelsus -Kliniken Deutschland Robert-Bosch-Krankenhaus GmbH Stuttgart Ruhrlandklinik Essen Ruland-Kliniken Waldbronn Ruppiner Kliniken GmbH Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart Sana Herzzentrum Cottbus Sana Kliniken Berlin-Brandenburg Sana Kliniken AG Sana-Klinikum Hof GmbH SCIVIAS Caritas gGmbH St. Valentinushaus SHG Saarland Heilstätten GmbH SLK Kliniken Heilbronn SozialStiftung Bamberg SRH Kliniken AG St. Alexius Service-GmbH St. Marien Krankenhaus Berlin St. VincenzKrankenhaus GmbH St. Vinzenz-Hospital GmbH St. Vinzenz-Krankenhaus gGmbH Städtisches Klinikum München GmbH Städtische Kliniken Bielefeld gGmbH Städtische Kliniken Neuss Städtisches Klinikum Wolfenbüttel Städtisches Klinikum Karlsruhe Städtisches Klinikum Magdeburg Technologie Stiftung Brandenburg Unfallkrankenhaus Berlin Universitätsklinikum HamburgEppendorf Universitätsklinikum Dresden Universitätsklinikum Düsseldorf Universitätsklinikum Göttingen Universitätsklinikum Greifswald Universitätsklinikum Frankfurt/Main Universitätsklinikum Halle Universitätsklinikum Köln Universitätsklinikum Jena Universitätsklinikum Leipzig Universitätsklinikum Magdeburg Universitätsklinikum Mainz Universitätsklinikum Rostock Universitätsklinikum Ulm Vivantes Netzwerk für Gesundheit Westküstenkliniken Vorarlberger Landeskrankenanstalten KHBG, Feldkirch Wirtschaftsförderungsinstitut Herne ZIS Mannheim Zentral-Krankenhaus links der Weser Bremen 4
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Agenda
► Trends im Einkauf
► Implikationen für den Einkauf ► Lösungen und Tools ► Zusammenfassung
5
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Trends im Einkauf ► Der Kostendruck in den Kliniken ist bekannt. Durch die stetig fallenden Relativgewichte der DRGs verstärkt sich der (Wettbewerbs-) Druck.
Jahresergebnis deutscher Kliniken 2012
Jahresüberschuss
42% 51% Jahresfehlbetrag
7% ausgeglichenes Ergebnis
Kosten-/ Qualitätsdruck
Quelle: DKI - Krankenhausbarometer 2013
Trends 6
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Trends im Einkauf ► Der Anteil der Einsparpotenziale durch Preisverhandlungen wird immer unbedeutender. Die Portfolio-Optimierung und Standardisierung wird immer wichtiger. Entwicklung der Einsparpotenziale in % 100 90
Preise
80 70 60 50
Portfolio
40
Ende der Preisspirale
30 20 10
Kosten-/ Qualitätsdruck
0
2003
2008
2013
201X
Jahr
Quelle: GÖK-Projekterfahrung
Trends 7
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Trends im Einkauf ► Immer mehr Kliniken sind in Einkaufsgemeinschaften organsiert. Hierdurch werden Preisverhandlungen nahezu obsolet. Neue Aufgaben für den Einkauf entstehen. Anteil KH in Einkaufsgemeinschaften 4,4%
2,7%
40,0%
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften
75,0% 92,9%
Ende der Preisspirale
20,0%
40,0%
15,0% 10,0%
2003
Kosten-/ Qualitätsdruck
hoher Organisationsgrad
2008
2013
mittlerer Organisationsgrad
niedriger Organisationsgrad Quelle: A.T.Kearney, 2013
Trends 8
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Trends im Einkauf ► Der Anteil der Bestellungen über E-Procurement-Systeme steigt stetig. Hierzu müssen die strukturellen und datentechnischen Herausforderungen „gemeistert“ werden. Nutzungsgrad von E-Procurement-Systemen Ja
Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
nicht relevant
Bestellung
72%
22%
7%
Anforderung durch den Anwender
72%
23%
5%
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften
in Planung
64%
elektr. Katalog zur Artikeldefinition
24%
49%
Ausschreibungen / Anfragen
17%
11%
33%
Freigabeworkflow
41%
32%
27%
Lieferantenmanagementsystem
40%
33%
26%
Autom. Freigabe d. Rechnung bei Wareneing.
32%
48%
elektronische Rechnung
30%
53%
Rückmeldung d. Lieferanten
30%
Elektronischer Lieferschein
27%
34%
20% 17% 36%
47%
26%
Quelle: Monitoring Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2014, Wegweiser GmbH Berlin
Trends 9
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Trends im Einkauf ► Die quantitative und qualitative Komplexität der Produkte nimmt rasant zu. Diese stellen die Einkäufer vor neue Herausforderungen. Produktkomplexität (qual./quant.)
Projektbeispiel: Steigende Produktkomplexität Matrix zu den Eigenschaften am Beispiel der von Defibrillator-Aggregaten Stents
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften
Bare Metal Stents
DES 3.Generation DES 1.Generation
DES mit biologisch bioabbaubaren resorbierbare BeschichDES tungen
DES 2.Generation
Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
Trends 10
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
?
Die Trends im Einkauf ergeben folgende Implikationen Trends
Implikationen
1
Einkaufsorganisation (neu) ausrichten
2
Einkäuferkompetenzen ausbauen
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften
3
Datenmanagement professionalisieren
Ende der Preisspirale
4
Portfoliooptimierung intensivieren
Kosten-/ Qualitätsdruck
5
Verbrauchssteuerung implementieren Transparenz herstellen
Produktkomplexität (qual./quant.)
E-Procurement
Trends 11
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
1
Einkaufsorganisation (neu) ausrichten ► Zentrale Einkaufsverantwortung mit klaren Kompetenzen und strategischer Ausrichtung Produktkomplexität
Handlungsfelder
(qual./quant.)
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften
Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
Trends 12
Prozessoptimierung! Vermeidung von operativem Aufwand durch durchgängige elektronische Prozesse Kompetenzbündelung! alle Einkaufsaktivitäten in einer Organisationseinheit, im Management vertreten Fokussierung! A-Warengruppen und Know-how-Aufbau Category Management! eindeutige Warengruppen-Verantwortung Aufgabenteilung! strategische Aufgabenteilung, z. B. mit EKG Ggf. C-Artikel-Management outsourcen Kompetenzaufbau! Investition in die Einkaufsmitarbeiter
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
2
Einkäuferkompetenzen ausbauen ► Die Einkäufer müssen neue Kompetenzen aufbauen oder vertiefen. Produktkomplexität (qual./quant.)
Einkäuferkompetenzen Soll-Profil strategischer Einkauf Fähigkeit/Merkmal Fachkunde/ Einkaufskenntnisse
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale
...Primär-, Sekundärprozesse Sachkunde/ Kenntnisse ...Category Management Methodische, Kompetenz …Produktepersönliche u. Dienstleistungen …Qualitätsstandards Ziel-/Ergebnisorientierung …Substitutionsmöglichkeiten ...Datenbanksysteme, MaWi-Systeme Flexibilität …Beschaffungs-/Lieferantenmarkt …Finanzierung, DRG-System Teamorientierung …Bewertungskriterien Produkte ...Beschaffungskennzahlen, Kommunikation …Leistungsverzeichnisse Benchmarking ...Sourcingstrategien Moderations-/Präsentationskompetenz …Typisierung/Modularisierung
Kosten-/ Qualitätsdruck
Aufbau eigener Einkaufskompetenzen auch bei Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft Externe Vernetzung mit Spezialisten Nutzung des Know-hows der Einkaufsgemeinschaft
...Vergaberecht Eigenverantwortliches Arbeiten ...Total Cost of Ownership Mitarbeiterführung ...Supply Chain Management Detail-/Qualitätsbewusstsein
Trends 13
…Vertragsmanagement Implikationen Organisation/Delegation …Verhandlungsführung
Lösungen
Projekterfahrung 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
3
Datenmanagement professionalisieren ► Eine eindeutige, einfache Warengruppenstruktur ist Voraussetzung für strategischen Einkauf Produktkomplexität (qual./quant.)
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
Trends 14
Professionelle Warengruppenstruktur
Überschneidungsfrei, eindeutig, konsistent
medizinisch sinnvoll
anwenderorientiert
marktorientiert
„sinnvolle“ Gruppen mit
Hierarchisch strukturiert mit ausreichendem Detaillierungsgrad
nachvollziehbar
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
3
Datenmanagement professionalisieren ► Die Warengruppenstruktur wurde nach den naturgemäßen Eigenschaften jeder Gruppe gebildet.
Zuordnung nach Indikation Key
ArtBez
LiefArtNr_korr LiefBez_korr lvl_1
lvl_2
_9034256 DynaMesh-IPST Netz 17x17cm, d=4cm 2610770417 P.J. DAHLHAUSEN Wundverschluss & CO. GMBHNetze _9025235 Netz Parietex Progrip 12*8 cm linksPP1208DL ev3/Covidien Wundverschluss Netze
lvl_3
lvl_4
lvl_5
lvl_6
lvl_7
lvl_8
Hernien Sublaytechnik, nicht resorbierbar anatomisch Pparastomal olypropylen/PVDF # Leistenhernie, anatomisch teilresorbierbar geschnitten Polypropylen/Polylactitsäure #
Zuordnung nach Lokalisation Key
ArtBez
LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1
_9037011 NCB PP distale Femurplatte 18-Lo 355mm 2E+08 R ZIMMER _9048982 NCB PP Prox. Femurplatte L 15L L/324mm 2E+08 ZIMMER
lvl_2
lvl_3
lvl_4
Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur distal Platten Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur proximal Platten
lvl_5
lvl_6
Platte Platte
periprothetisch # #
lvl_7
lvl_5
lvl_8
Zuordnung nach Versorgungsart Key
ArtBez
LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1
_9039338 ACS Tibiakomponente,Größe 4 _9041593 ACS Verlängerungsstiel 14/25mm
42010214IMPLANTCASTEndoprothetik 42014025IMPLANTCASTEndoprothetik
lvl_2
lvl_3
lvl_4
lvl_6
lvl_7
lvl_8
Knie-Primär Knie-Revision
zementiert zementiert
Tibia-Komponente Plateau Tibia-Komponente Plateau
modular modular
bikondylär bikondylär
Acs Sc Acs Sc
lvl_2
lvl_3
lvl_4
lvl_6
lvl_7
lvl_8
Zuordnung nach Funktionalität Key
ArtBez
LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1
_9038914 Defi Lumax 340 VR-T XL 1K 361746 Biotronik _9038823 Defi Lumax 540 VR-T DX High Energy 1K 368852 Biotronik _9041745 Defi Lumax 640 DR-T ProMRI 2K 392216 Biotronik
Trends 15
Rhythmologie Rhythmologie Rhythmologie
Implikationen
lvl_5
Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren Standard # Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren erweiterter Standard # Defibrillatoren 2-Kammer-Defibrillatoren High End #
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
3
Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool ► Schnelle Suche nach Alternativen und einfache Zuordnung neuer Artikel. Selektion
Warengruppen
Freie Suche
Ergebnisfeld
Schnell-Suche
Trends 16
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
3
Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool Projektbeispiel: Warengruppen-Tool
Suche aus verschiedenen Perspektiven
leichte Zuordnung neu anzulegender Produkte
unterstützt dem Einkauf beim Know-how-Aufbau
intuitive Bedienung
Trends 17
Implikationen
Eine eindeutige Warengruppenstruktur unterstützt…
…das Portfoliomanagement
…die Standardisierung
…professionelle Vergabeverfahren
…das Sachkostencontrolling
…die Diskussion mit Anwendern auf Augenhöhe
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
4
Portfoliooptimierung intensivieren ► Auch als Mitglied einer Einkaufsgemeinschaft können Potenziale in Höhe von 15-20% generiert werden. Produktkomplexität
Verbräuche gemeinsam mit den Anwendern steuern
(qual./quant.)
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
Trends 18
Der Einkauf muss als Partner der Anwender die Verbräuche
monitoren
diskutieren
optimieren
Voraussetzungen:
saubere Stammdaten
saubere Warengruppen
Produkt-Know-how und Spezifikationsmatrizen
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
4
Portfoliooptimierung intensivieren ► Strukturierte Werkzeuge unterstützen die Portfoliooptimierung. Ein professionelles Datenmanagement erleichtert die Optimierung. Projektbeispiele für Spezifikationsmatrizen und Versorgungsbeispiele
Trends 19
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
5
Verbrauchssteuerung implementieren ► Die Umsetzung vieler Projekte werden schon auf der Ebene der Stammdaten erschwert oder gehemmt. Produktkomplexität
Voraussetzung: saubere Stammdaten
(qual./quant.)
Eindeutige Artikelbezeichnung
Lieferantenartikelnummer
Lieferantenbezeichnung
richtig
Gebindeeinheiten
eindeutig
Preise
konsistent
Konditionen
duplikatefrei
Kostenartenbebuchung
aktuell
…
Zusätzlich: Warengruppenstruktur
E-Procurement
Klinik-/ EinkaufsGemeinschaften Ende der Preisspirale
Kosten-/ Qualitätsdruck
Trends 20
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
5
Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling
monatl. Datenausleitung
Keine Fixkosten
Know-how bleibt intern:
Verlässliche Datenbasis
Aufbau Produkt-Kenntnisse
kein interner Aufwand
Berichtswesen
Aktuelle und saubere
Controlling-Gespräche
Warengruppen
Portfoliooptimierung
Online-Tool
Initiales Datenclearing
Datenclearing
Bereitstellung Analyse-Tools
Lieferanteninformationen
Hinweise zu Optimierungs-
Gebindeeinheiten
Datenclearing
Kostenartenbebuchung Warengruppenzuordnung
möglichkeiten
Bei Bedarf Unterstützung der Interpretation
durch Produktspezialisten
Trends 21
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
5
Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling
Trends 22
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Zentrale Bedeutung des Datenmanagement
Produkt-, Material- u. Gerätekommissionen Bedarfsermittlung Bedarfsspezifikation Produktnormierung/ Standardisierung
Ausschreibungen Angebotsbewertung Systemlieferanten E-Commerce-Fähigkeit
Lieferantenauswahl
Logistik/ Lieferung
Ziel- u. Preisgespräche (jährlich) Zentraleinkauf Einkaufsgemeinschaft Rahmenverträge Feste Entwicklungsprogramme
Lieferantenverhandlung
Rechnungsstellung u. Zahlung
Vertragsgestaltung
Controlling
Vertragsmodelle (u.a. Capitation, Konsilager)) Konsilager) Zusatzleistungen
Vertragscontrolling QM-System Anwendergespräche Lieferzeitcontrolling Lieferantenbeurteilung
Trends 23
Bedarfsermittlung/ Produkt-/DLspezifikation
Bestellwesen
Barcode-Einsatz Elektronische Bestellabwicklung Schrankversorgung
Logistikkonzept Lieferavis Logistikcontrolling Festlegung von Lieferzeiten
Monatliche Rechnungsstellung Sammelrechnung E-Procurement Längere Zahlungsziele Gutschriftverfahren
QM-System Lieferantenbewertung, -gespräche Sachkostencontrolling
Beurteilung Servicequalität
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Zusammenfassung (1) Neben den immer noch vorhandenen Preiseffekten ist die Steuerung der Verbräuche und Portfolios der entscheidende Hebel zur Sachkostenoptimierung. (2) Eine konsistente Datenbasis ist Voraussetzung für Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten. (3) Zu einem professionellen Datenmanagement -wie in der Industrie seit Jahren vorhandengibt es deshalb keine Alternative; auch um effiziente operative Prozesse zu ermöglichen. Investitionen in diesen Bereich zahlen sich mindesten mittelfristig. (4) Nur mit „richtigen“ Daten kann der strategische Einkäufer agieren statt nur zu reagieren.. (5) Professionelle Werkzeuge –neben einer hohen Kompetenz (fachlich und organisatorisch) - ermöglichen dem Krankenhauseinkäufer von Morgen zum internen Sanierer zu werden.
Trends 24
Implikationen
Lösungen
6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser
Zusammenfassung
Vielen Dank
IHR HEALTHCARE-CONSULTANT
Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember 2014 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser