Wittener Institut für Familienunternehmen Das WIFU in der Öffentlichkeit

Wittener Institut für Familienunternehmen Das WIFU in der Öffentlichkeit - Presseerwähnungen - Veröffentlichungen - Vorträge

Februar 2009 – Oktober 2009

Das WIFU in den Medien Stand: Februar 2009

1.

ARAG Magazin Eine positive Marke

01.11.2008

2.

wiwo.de Das Geheimnis der ältesten Unternehmen Deutschlands

06.02.2009

3.

Unternehmermagazin Schwierige Schwingungen

01-02/2009

4.

Unternehmermagazin Schwere Zeiten für Junioren

01-02/2009

5.

Handelsblatt Bis zum letzten Augenblick

09.02.2009

6.

Impulse Online Es braucht Regeln

09.02.2009

7.

Impulse Online Mit Intuition zum Erfolg

09.02.2009

8.

WAZ Online Mehr Verantwortung für Mitarbeiter

15.02.2009

9.

WAZ Online Verantwortung übernehmen statt zocken

16.02.2009

10.

DW-WORLD.de Mittelstand ohne Nachfolger

17.02.2009

11.

Ruhrnachrichten Spannungsfelder lauern auch in den besten Familien

18.02.2009

12.

newsmax.de Erfolgsmodell Familienunternehmen

23.02.2009

13.

Wirtschaftsblatt Nur mit dem Bauch zu denken ist gefährlich

23.02.2009

1/7

14.

Westfalenpost Nachhaltige Werte mildern die Krise

25.02.2009

15.

BMWI Mittelstand – Leistung durch Vielfalt

27.02.2009

16.

Impulse Rosenkrieg in der Firma

01.03.2009

17.

Manager Magazin Tod und Teufel

01.03.2009

18.

Handelsblatt Online Fremdmanager – Suchen Sie am besten einen wie mich!

02.03.2008

19.

IDW Online – UWH Pressemitteilung Management von Komplexität

02.03.2009

20.

Ruhr Nachrichten Prägnante Strategien entwickeln

04.03.2009

21.

WAZ Spanischer Experte lehrt an der UWH

29.05.2008

22.

Börse Online Seit’ an Seit’ marschieren

12.03.2009

23.

Financial Times Online Software-Sitftung übernimmt Uni Witten

16.03.2009

24.

Wirtschaftsblatt Kampf um die zweite Führungsebene

16.03.2009

25.

Neue Osnabrücker Zeitung Tagung zur „Neuen Autorität“

19.03.2009

26.

Neue Osnabrücker Zeitung Wissenschaftler fordern wachsame Fürsorge

24.03.2009

27.

Bayerische Staatszeitung Rosenkrieg in der Firma

27.03.2009

2/7

28.

Deutsche Handwerkszeitung Wenn’s am Ende die Familie trifft

27.03.2009

29.

Neue Osnabrücker Zeitung Du warst schon immer Papas Liebling!

27.03.2009

30.

Süddeutsche Zeitung Es gibt einen Rückzug ins Private

27.03.2009

31.

Leipziger Volkszeitung Haste mal `n paar Milliarden

28.03.2009

32.

WAZ Haftung

28.03.2009

33.

Credit Suisse Bulletin plus Betreiben Sie ein aktives Familienmanagement

29.03.2009

34.

Impulse Strategien für Familienclans

01.04.2009

35.

Unternehmermagazin Warnsignale erkennen

04/05.2009

36.

LVH-Delegiertenversammlung Imageimpulse nutzen

16.04.2009

37.

Dolomiten Das familiäre herausstellen

19.04.2009

38.

Zett Das Handwerk setzt auf den Wechsel

19.04.2009

39.

Dolomiten Große Chancen für kleine Betriebe

20.04.2009

40.

Aachener Nachrichten Erziehung durch Beziehung

25.04.2009

41.

Handelsblatt Sonderrechte gibt es nicht

27.04.2009

3/7

42.

UWH Pressemitteilung 1. Tag der offenen Tür für das Institut für Familienunternehmen

28.04.2009

43.

Ruhr Nachrichten Uni lädt zum Tag der offenen Tür

30.04.2009

44.

WAZ Institut macht mit beim Tag der offenen Tür

30.04.2009

45.

WAZ Der schleichende Niedergang

30.04.2009

46.

Impulse Pleite nach der Pleite

01.05.2009

47.

Lausitzer Zeitung Schritt für Schritt nach oben

06.05.2009

48.

Handelsblatt.com Sonderrechte gibt es nicht

10.05.2009

49.

Ruhr Nachrichten Offene Tür für alle Fakultäten

14.05.2009

50.

Pro Firma Interview: Familien-Rat

27.05.2009

51.

Borkener Zeitung Ein Anstifter im besten Sinne

29.05.2009

52.

Profits In guten und in schlechten Zeiten

05/06.2009

53.

Westfalenpost Neues Bilanzrecht entlastet kleine Firmen

20.06.2009

54.

Wirtschaftswoche Familienunternehmer zeigen Einsatz

28.05.2009

55.

Handelsblatt.com Inhabergeführte Unternehmen

28.06.2009

4/7

56.

Handelsblatt In den Schuhen des Seniors

29.06.2009

57.

Landshuter Zeitung Anforderungen in der Krise

30.06.2009

58.

Ruhr Nachrichten Einzigartige Zertifikate an der Uni

17.07.2009

59.

dradio.de Familienunternhmen unter Druck

23.07.2009

60.

DDP Meldung Konflikte in Familienunternehmen eskalieren besonders heftig

30.07.2009

61.

Impulse Das Erbe des Patriarchen

08/2009

62.

Impulse Auf Nummer sicher

08/2009

63.

Frankfurter Allgemeine Der Untergang findet nicht statt

06.08.2009

64.

Schwäbische Zeitung

08.08.2009

65.

Handelsblatt Bei der Bank gibt es keine Kekse mehr

24.08.2009

66.

worldnews.de Bei der Bank gibt es keine Kekse mehr

24.08.2009

67.

Handelsblatt Bei der Bank gibt es keine Kekse mehr

24.08.2009

68.

Perspektive Mittelstand Wie meistern Familienunternehmen die Krise?

25.08.2009

69.

weblog.de Wie meistern Familienunternehmen die Krise?

25.08.2009

5/7

70.

Frankfurter Rundschau online Vertrauensvoll in der Krise

25.08.2009

71.

Stuttgarter Zeitung Sparen allein reicht nicht

25.08.2009

72.

Süddeutsche Zeitung Familienfirmen unter Druck

25.08.2009

73.

Börsenzeitung Familien wollen in der Krise autonom bleiben

26.08.2009

74.

Revue für postheroisches Management Interview mit H. Kostal

09/2009

75.

Private Wealth A letter from Tom Rüsen

09/2009

76.

Jobguide.de Pleitewelle könnte auch auf den Mittelstand überschwappen

07.09.2009

77.

Handelsblatt Kinder sollen erben

07.09.2009

78.

Financial Times Eignungstests für Nachfolger

18.09.2009

79.

Ruhr Nachrichten Wie regelt man die Nachfolge?

18.09.2009

80.

Financial Times Zerstörerische Zerwürfnisse

18.09.2009

81.

Handelsblatt.com Erfolgreich in den Schuhen des Seniors

24.09.2009

82.

Handelsblatt Der Oberknecht verlässt den Hof

25.09.2009

83.

Innovationsreport Familienunternehmen rücken in der Krise näher zusammen

25.09.2009

6/7

84.

Impulse In aller Freundschaft

01.10.2009

7/7

Familienunternehmenkompakt

Aus dem »Wittener Institut für Familienunternehmen« an der Universität Witten/Herdecke. Mit Unterstützung der Schweizer Privatbank Pictet & Cie, einem der Träger des WIFU.

Schwierige Schwingungen Konflikte in Familienunternehmen Konflikte sind ein unvermeidlicher Be- die ganze Energie und beginnt zu schwinstandteil des menschlichen Lebens – in gen, sich vielleicht gar zu überschlagen, um dann ebenso plötzlich wieder stillzustehen. Familien genauso wie in Unternehmen. Lassen sich die Zustände eines einfachen Familienunternehmen weisen jedoch eiPendels noch nachvollziehbar nige strukturelle Besonderdurch die von außen einwirheiten auf, welche die Wahrkende Kraft erklären (ein starscheinlichkeit für Konflikte ker Stoß führt zu einem starken erhöhen und sie teils besonPendelausschlag), ist die Reakders gefährlich machen. tion des Doppelpendels nicht Um diese Dynamik besser zu verstehen, folgendes mehr ohne weiteres als (lineaBeispiel: Betrachtet man ein re) Reaktion auf einen Impuls einfaches Pendel, kann man von außen beschreibbar. Entes als Inbegriff für eine be- Prof. Dr. Arist v. Schlippe scheidend ist jetzt nicht mehr, wegte, dynamische Stabilität mit welcher Wucht der Impuls verstehen: Es schwingt zur einen Seite, gegeben wird, sondern in welcher Lage er kommt im höchsten Moment des Aus- das System trifft: Schon ein kleiner Anstoß schlags kurz zur Ruhe, schwingt zurück, kann heftige Ausschläge bewirken, wenn er erreicht am tiefsten Punkt der Schwingung in eine instabile Lage hinein gegeben wird. seine maximale Geschwindigkeit, um dann In einer stabilen Position hingegen kann wieder nach oben zu schwingen – hin und sogar ein starker Stoß absorbiert werden. her. Solange es mit Energie versorgt wird, sind seine Bewegungen voraussagbar, be- Was hat das mit Konflikten zu tun – und rechenbar, stabil. Wenn man jedoch unten vor allem mit Familienunternehmen? > am Ende des Pendels ein weiteres Pendel Wie gesagt, Konflikte kommen »in den anbringt, ändert sich das Verhalten drabesten Familien vor«. Sie gelten sogar als stisch. Die Bewegungsenergie überträgt das »Salz in der Suppe«, weil sie Verändesich nicht mehr linear, das Verhalten des rung vorantreiben und die Individuation Systems wird unvorhersehbar, und die bei- von Familienmitgliedern fördern. Ähnliden miteinander verbundenen Pendel fan- ches gilt für Unternehmen. Auch hier hagen an, »chaotisch« miteinander zu schwin- ben Konflikte erwiesenermaßen durchaus gen. Beispielsweise bewegt sich das eine positive Effekte. Sie werden erst ab einem Pendel, während das andere stillzustehen gewissen Eskalationsgrad gefährlich, und scheint. Plötzlich jedoch »übernimmt« es zwar vor allem dann, wenn die mit ihnen

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unternehmermagazin 1/2·2009

verbundenen Gefühle – Ärger, Wut, Kränkung und Verletzung – so intensiv werden, dass eine kritische Grenze überschritten wird. Das »Pendel« schlägt hoch aus, Gefühle kochen über, intensive Auseinandersetzungen bestimmen die Kommunikation. Familienunternehmen sind hier nun in einer ganz speziellen Situation. Mehr als nur metaphorisch illustriert das Bild der aneinander gekoppelten Pendel mit ihren unvorhersagbaren Schwankungen die Konfliktdynamiken zwischen Familie und Unternehmen, also zweier Sozialsysteme, die aufs Engste miteinander verbunden sind. Sie sind stets dem Risiko ausgesetzt, dass ein Konflikt des einen Systems das andere mit ins Schwingen bringt. Streitigkeiten in der Familie können sich unmittelbar im Unternehmen niederschlagen – und umgekehrt: Krisensituationen im Unternehmen können in der Familie Fragen auslösen, die in Konflikte ausufern können. Generell behandeln die beiden Sozialsysteme Familie und Unternehmen Konflikte sehr verschieden: Im Betrieb sind deren emotionale Begleitumstände Nebensache, man kann einfach sagen: »Das gehört jetzt nicht hierher!«, wenn jemand unangemessen heftige Emotionen zeigt. In der Familie ist die »Sache«, um die es geht, jedoch oft nur der Hintergrund für hochemotionale Fragen nach Wertschätzung, Liebe, Nähe und Distanz. Hier können solche Gefühle nicht einfach beiseite geschoben werden. Das bringt Familienunternehmensfamilien in eine Lage, die den beiden verbundenen Pendeln ähnelt. Denn obwohl die Systeme Familie und Unternehmen getrennt betrachtbar sind und sehr unterschiedlichen Logiken folgen: Die Menschen selbst sind nicht »getrennt«. Sie kommunizieren immer gleichzeitig als Mitglied beider Systeme. So können sich die Konfliktdynamiken zwischen den Systemen potenzieren und sich immer wieder gegenseitig neu entfachen: Kehrt an einer Stelle Ruhe ein, kochen möglicherweise – wie beim Doppelpendel – die Spannungen im anderen System wieder auf. Lösungsversuche, die in dem einen System erfolgreich sind, können die Konflikte im anderen System noch weiter verschärfen.

Dabei sind derartige Effekte manchmal erst Jahre oder sogar Jahrzehnte später erkennbar. So wie im folgenden Beispiel: Ein Unternehmer war darauf bedacht, seine beiden Söhne »gerecht und damit gleich« zu behandeln, wie es die Familienregel erforderte. Daher vermachte er ihnen jeweils gleiche Anteile seiner kleinen Gießerei und setzte sie auch gemeinsam als Direktoren ein. Nachdem die Söhne das Unternehmen drei Jahrzehnte lang erfolgreich geführt haben, droht nun ein Konflikt das Lebenswerk zu ruinieren: Der für die Nachfolge vorgesehene Sohn des älteren Bruders wird vom jüngeren Bruder als unfähig angesehen. In der Logik des Unternehmens will 2 er dafür Sorge tragen, dass die Führungsposition mit 1 dem Fähigeren besetzt wird. Dass dies »zufällig« seine eigene Tochter ist, macht die Auseinandersetzung natürlich nicht leichter. Die »Nachfolgeschwingungen« des Unternehmens bringen die Familie ins Rotieren und umgekehrt. Der ältere Bruder fühlt sich persönlich gekränkt, seine Frau redet nicht mehr mit dem Schwager, gemeinsame Familienfeiern fallen aus. Im Unternehmen blockiert der ältere Bruder Entscheidungen auf allen Ebenen, macht Stimmung gegen den Jüngeren, der seinerseits aber die Belegschaft auf seiner Seite hat. Das Klima verschlechtert sich, Misstrauen zwischen Führung und Mitarbeitern entsteht, die Produktivität sinkt. Zum Glück reden die Brüder noch miteinander und können sich darauf einigen, Hilfe von außen zu holen. Nach intensiven Gesprächen wird dann deutlich, dass die vom Großvater gefundene Lösung zwar für die »Familie« genau richtig gewesen war, da absolute Gleichheit gewahrt blieb. Gleichzeitig wurde aber das »Unternehmen« in gefährliches Fahrwasser gelotst. Denn eine ausformulierte Familienstrategie sowie ein langfristiges, sensibles Management der parallelen Prozesse zwischen Familie und Unternehmen fehlten,

mit der Folge so genannter »Stammeskonflikte«. Langsam wird den Brüdern klar, dass nicht der jeweils andere der vermeintlich »böse Gegner« ist, den es zu bekämpfen gilt, sondern dass sie sich beide, ohne sich dessen bewusst zu sein, schon lange in einer »Doppelpendel-Konstellation« befunden haben. Je mehr sie nun lernen, sich selbst, den Bruder und die jeweiligen Familien als Teil einer generationenübergreifenden Dynamik zu sehen, desto besser gelingt es ihnen, sich nicht mehr in gegenseitigen Angriffen zu erschöpfen. Sie machen sich gemeinsam an die Aufgabe, die ungeklärten Verbindungen der beiden »Pendel« Familie und Unternehmen durch familienstrategische Entscheidungen zu klären und so die Anfälligkeit beider Systeme für chaotische Schwankungen zu vermindern. Das »Doppelpendel« der Verbindung von Familie und Unternehmen begünstigt das Auftreten von Konflikten, wobei die Konflikte keine automatische Folge dieser Verbindung sind – sonst wäre diese Unternehmensform nicht so erfolgreich. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Konflikten deutlich erhöht. Vor allem dann, wenn sich die Familie über die Komplexität der Gesamtsituation nur wenig bewusst ist, können psychologische Eskalationsmechanismen greifen, denen sich die Beteiligten oft nicht gewachsen sehen. Zugleich ist durchaus überraschend, wie vielen Familien es trotzdem gelingt, kreative Lösungen zu finden und die komplizierten gemeinsamen »Schwingungen« von Familie und Unternehmen zu gestalten. Familienstrategien werden heute immer häufiger nicht mehr nur intuitiv entwickelt. Zeitgemäßes Familienmanagement wird oft mit Sorgfalt betrieben, wobei sich das Bewusstsein durchsetzt, dass die erfolgreiche und langfristige Führung von Familienunternehmen eine Parallelstrategie braucht: für die Familie und für das Unternehmen – zum Wohle des Familienunternehmens. Prof. Dr. Arist v. Schlippe, Lehrstuhl für Führung und Dynamik,Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), Private Universität Witten/Herdecke

Veranstaltungshinweise

Veranstaltungen des WIFU im ersten Halbjahr 2009 05. – 08. März 2009 > III. EQUA-Forum zur »Gesellschafterkompetenz« in Maria-Laach (Eifel). > Ein Seminar für junge Gesellschafter, das vom Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) als Kooperationspartner der EQUAStiftung konzipiert wurde, in dem Mitarbeiter des WIFU einzelne Module im Hinblick auf die Besonderheiten von Familienunternehmen moderieren. 15. Mai 2009 > II. Forum Familienunternehmen in Witten/Herdecke. > Gemeinsam mit Mitgliedern aus Unternehmerfamilien behandeln Wissenschaftler des WIFU erneut eine typische Fragestellung, mit der Familienunternehmer bzw. Unternehmerfamilien konfrontiert sind. In dieser Veranstaltung mit Prof. Dr. Arist von Schlippe, Prof. Rainer Kirchdörfer und Torsten Groth geht es um: »Familienmanagement – über Chancen und Risiken von Stammesorganisationen«. Neben Vorträgen von Experten stehen vor allem Gruppengespräche und Diskussionsrunden im Mittelpunkt. Ein dänisches Sprichwort verrät passend: »Suche Rat unter Gleichen«. Die Struktur der Veranstaltung reflektiert, dass es insbesondere um den regen Austausch zwischen Familienunternehmern geht: Wie haben andere das Problem gelöst? Welche praktischen Erfahrungen haben sie gemacht? Was kann ich daraus für meine eigene Situation ableiten?

unternehmermagazin 1/2·2009

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Quelle Seite Web-Link Autor

WiWo.de (Wirtschaftswoche) vom 06.02.2009 online http://www.wiwo.de/unternehmer-maerkte/das-geheimnis-der-aeltestenunternehmen-deutschlands-100711/ Stephanie Heise

Traditionsunternehmen

Das Geheimnis der ältesten Unternehmen Deutschlands Sie haben Jahrhunderte überlebt, Kriegen und Krisen getrotzt. Wer sind Deutschlands älteste Unternehmen, und was ist ihr Geheimnis? Viele der Methusalems werden von Familiendynastien kontrolliert. Und für manch einen ist ein 25-jähriges Firmenjubiläum schlicht "Pipifax". Im ersten Buch Mose heißt es: "Henoch war 65 Jahre alt und zeugte Methusalah. Und nachdem er Methusalah gezeugt hatte, lebte er 300 Jahre und zeugte Söhne und Töchter, dass sein ganzes Alter ward 365 Jahre. Und weil er mit Gott wandelte, nahm ihn Gott hinweg und er ward nicht mehr gesehen." Nach Henoch, dem biblischen Vorbild an Fruchtbarkeit und Langlebigkeit, sind die Henokiens benannt. P EHenokiens: Vertreter einer raren Spezies Unter anderem reisen aus Italien die Familienunternehmer-Kollegen des florentinischen Juweliers Torrini (gegründet 1369) ebenso an wie der Lakritzhersteller Amarelli aus Kalabrien (1731). Vertreten sein wird auch der französische Schraubenhersteller Viellard Migeon (1679, Wilfried Neuhaus-Galladé ("Die Henokiens-Treffen machen immer Spaß") leitet den deutschen Traditionsbetrieb in siebter Generation. Er wird mit seinen Gästen anstoßen und in der Zeche Zollverein die historische Ruhrgebietskultur erkunden. "Es ist spannend, sich mit Familienunternehmen aus aller Welt auszutauschen", sagt Neuhaus-Galladé. Spannend vor allem, weil dies keine normalen Familienunternehmen sind, sondern Vertreter einer besonders raren Spezies. Nur 33 Henokiens gibt es weltweit, Unternehmen leben selten so lange. Älter als 100 Jahre sind laut Creditreform nur knapp 1,4 Prozent der deutschen Unternehmen, das Durchschnittsalter schätzt die Wirtschaftsauskunftei auf nur 18 Jahre. "Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen" Dennoch trotzt eine Minderheit sogar über Jahrhunderte hinweg Kriegen, Krisen und radikalen Veränderungen in ihren Märkten - und bildet damit

ein Gegenmodell zur kurzatmigen Orientierung an den Finanzmärkten, der kurzfristig zu erzielenden Toprendite. "Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen", sagt Bernhard Scheuble, Vorstandschef des 1668 gegründeten Darmstädter Pharmakonzerns Merck, der in der Hand von rund 130 Familiengesellschaftern ist. Wer sind diese Unternehmen, warum haben gerade sie überlebt und hunderte andere in den gleichen Branchen nicht? Was zeichnet extrem langfristig orientierte Firmen aus? Wer nach den ältesten noch existierenden Unternehmen in Deutschland forscht, landet schnell beim germanischen Grundnahrungsmittel: dem Bier. Fast ein Drittel der Unternehmen in der Hoppenstedt-Firmendatenbank, die mindestens 200 Jahre alt sind, sind Brauereien. Alters-Primus Weihenstephan - gegründet 1040 - ist zugleich das älteste noch aktive deutsche Unternehmen. Um das Spektrum über Bier und Wein hinaus zu erweitern, hat die WirtschaftsWoche 50 Branchen identifiziert, in denen Unternehmen bereits länger als 200 Jahre am Markt und noch rechtlich selbstständig sind - unabhängig von der Eigentümerstruktur, also nicht auf Familienunternehmen beschränkt. Ergebnis: Die meisten langlebigen Unternehmen bieten seit ihrer Gründung Produkte oder Dienstleistungen an, die die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse befriedigen: Nahrung (Brot, Teigwaren), Unterkunft (Hotels), Kleidung (Stoffe, Schuhe, Hüte), Genuss (Bier, Wein, Tee, Tabak), Licht (Kerzen), Sicherheit (Waffen, Versicherungen) und Kredit (Banken). Viele der Methusalems werden von Familiendynastien kontrolliert. "Jedes alte Unternehmen musste dauer11 / 15

haft seinen Markt beherrschen", sagt Torsten Groth vom Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke . "Doch Familienunternehmen werden generell älter als andere." Die Tradition wirke bei ihnen wie ein Stützgerüst. Zudem habe sie die Tatsache, dass sie sich nur aus eigener Kraft finanzieren konnten, zu einem organischen und weniger riskanten Wachstum gezwungen. Triebfeder für die Unternehmer sei, die Firma gesund an die nächste Generation weiterzugeben: "Dafür verzichten sie bewusst auf kurzfristig orientiertes Handeln, das das Unternehmen gefährden könnte." Klare Nachfolgeregelung elementar für das Überleben "Meine Familie denkt in Zeiträumen von 100 Jahren", sagt etwa Fürst Kraft zu Hohenlohe-Oehringen, der die gleichnamige, 1250 gegründete Schlosskellerei leitet. "Ein 25-jähriges Firmenjubiläum ist für mich Pipifax." Wichtig für das Überleben ist eine klare Nachfolgeregelung. Bei Kleinbetrieben hat es sich bewährt, die Firma ungeteilt an einen einzelnen Erben weiterzugeben, allerdings an den geeignetsten. Bei größeren Unternehmen mit einer Vielzahl von Familieneignern sichern klare Regeln eine stabile Besitzstruktur und deren Weitergabe. "Ein immer größerer Eigentümerkreis muss so gemanagt werden, dass die Gesellschafter über mehrere Generationen hinweg noch nach der Maxime handeln: ,Das Unternehmen geht vor‘", sagt Wissenschaftler Groth. Zum Überleben über die Jahrhunderte trugen oft auch starke Frauen ihr Teil bei - auch beim ältesten Unternehmen der Welt, Kongo Gumi. In der Rezession der Dreißigerjahre des 20. Jahrhunderts begeht der Firmenchef aus

Scham Selbstmord. Seine Witwe Toshie Kongo steuert den 578 gegründeten japanischen Tempelbauer durch den Zweiten Weltkrieg und hält ihn unter anderem mit dem Bau von Särgen über Wasser. Sie bleibt bis 1960 Chefin und gilt als Heldin der Familie. Beim niedersächsischen Papierhersteller Drewsen übernimmt 1839 Betty Drewsen die Führung, nachdem Ehemann Georg an Typhus stirbt. Unter ihrer Ägide kauft das Unternehmen seine erste Papiermaschine. Damit schafft Drewsen den Sprung zur industriellen Fertigung. Fehlt ein geeigneter Erbe, überlebt manche Dynastie auch, indem sie die Schwiegersöhne in die Familie aufnimmt. Entweder durch Adoption damit ist gesichert, dass der Nachfolger den Familiennamen annimmt. Das tut zum Beispiel Toshitaka Kongo, der 1948 die jüngste Tochter von Toshie Kongo heiratet und später der 39. Chef von Kongo Gumi wird. Niemand möchte einer Dynastie den Todesstoß geben Oder der Name wird in die Firma aufgenommen. So heiratet 1768 Elisabeth Berenberg einen Johann Hinrich Gossler. Sie ist die Tochter von Johann Berenberg, Besitzer von Deutschlands heute ältester Bank, der keine Söhne hat. Gossler, der laut Chronik "frische Kraft in das Unternehmen bringt", wird ein Jahr später Partner in der Bank, die nun unter Johann Berenberg & Gossler firmiert. 1880 ändert die Familie auch ihren Namen in Berenberg-Gossler. Zu den wichtigsten Überlebensfaktoren zählt William O’Hara, emeritierter Professor der Bryant University im US-Staat Rhode Island, Vertrauen unter den Familienmitgliedern, die Fähigkeit, Konflikte zu lösen, und das in Verbindung mit der Leidenschaft oder dem Pflichtgefühl, die Tradition fortzuführen. "Keiner möchte den Makel tragen, einer Dynastie den Todesstoß zu geben" sagt O’Hara, der in seinem Buch "Centuries of Success" die Geschichte 20 alter Familienunternehmen beschreibt. Familiengeist erhalten Die Kraft dazu kommt manchmal aus ungewöhnlichen Quellen. So prosperierte die Freiherr von Poschinger Glasmanufaktur mehr als 400 Jahre lang im Bayerischen Wald fernab jedes Handelszentrums. Der Firmensitz Frauenau war im Winter oft von der Außenwelt abgeschnitten. Noch heute braucht man mit dem Zug von München rund drei Stunden. "Diese Isolation hat die innere Stärke und Unabhängigkeit gefördert", sagt O’Hara. "Die von Poschin-

gers haben nie gezögert, schwierige Entscheidungen zu treffen." So griff die Familie neue Ideen schnell auf: Sie besaß zum Beispiel 1835 für ihr zweites Standbein Forstwirtschaft die modernste Sägemühle in der Region. Und der heutige Eigentümer Stephan von Poschinger trat schon mal beim USTeleshoppingsender QVC auf. Nach Ansicht von John Davis, Wissenschaftler an der Harvard Business School, muss die Familie am Ende jeder Generation ein Reservoir an Vertrauen, Stolz und Geld aufgebaut haben, damit die nächste Generation den Schwung des Geschäfts und den Familiengeist erhalten kann. Und existenzbedrohenden Krisen trotzen: vom 30-jährigen Krieg, in dem ein Großteil der Wirtschaft abgesehen von der Waffenherstellung zum Erliegen kam, über Napoleons Eroberungsfeldzüge bis zu den Weltkriegen des 20. Jahrhunderts, von Konjunkturkrisen über technische Umwälzungen bis zu Enteignungen im Sozialismus. Egal, ob in Familienhand oder nicht: Das hervorstechendste Merkmal alter Unternehmen sieht US-Forscher O’Hara in der Verpflichtung auf einen Integritätsstandard: "Dieser Wert unterscheidet sie von der Konkurrenz. Sie sind bekannt für Verlässlichkeit und kultivieren ihren Ruf, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Nachbarn vor Ort fair zu behandeln." Entscheidend ist zudem die Innovationskraft. "Langlebige Unternehmen sind aus der vorhandenen Kernkompetenz in neue Geschäftsfelder gegangen", sagt Experte Groth. So bietet die Oblaten- und Hostienbäckerei Hoch im bayrischen Miltenberg auch ein Monster-Esspapier für Kinder an, Geschmack von Himbeer bis Tutti-Frutti. Und das ebenfalls bayrische Unternehmen Mayser nutzt sein Wissen aus der Hutproduktion in der Schaumstoff- und Textiltechnik, zum Beispiel für BH-Cups. Tradition kommt an Zwar ist Alter keine Überlebensgarantie - das 1537 gegründete und noch immer aktive Stahlwerk Annahütte hat schon zwei Konkurse erlebt. Dennoch ist Tradition oft ein Wert an sich. "Die Firmengeschichte wird gegenüber Kunden und Mitarbeitern betont", beobachtet Groth. "Damit folgen die Unternehmen einem Trend aus den USA, wo verstärkt mit Tradition geworben wird. Das kommt an. Vor allem in der Old Economy gilt langjährige Kompetenz als Qualitätsmerkmal." Viele Unternehmen breiten die Chronik denn auch stolz auf ihrer Internetseite aus, oft liebevoll 12 / 15

bebildert. Manche ziehen der Historie wegen sogar vor Gericht. So verklagte Faber-Castell Mitte der Neunzigerjahre den Konkurrenten Staedtler. Der hatte mit einer 333-jährigen Firmentradition geworben. Faber-Castell (damals 234 Jahre alt) protestierte: Zwar sei 1662 ein Friedrich Staedtler als Pionier der Bleistiftfabrikation in Nürnberg erwähnt. Jedoch tauche der Name dann erst 1835 wieder auf. Staedtler musste die Werbeprospekte zurückziehen, als das Landgericht mit einer Ordnungsstrafe von einer halben Million Mark drohte. Auch Konzerne legen Wert auf historisches Prestige. So verkündete Merck-Chef Scheuble auf der Hauptversammlung 2004 stolz: "Merck ist das älteste chemischpharmazeutische Unternehmen der Welt." Das habe ein Gutachten zweier Professoren aus Marburg und Heidelberg ergeben. Auch für Wirtschaftshistoriker kann es schwierig sein, bei sehr alten Unternehmen das Gründungsjahr zu identifizieren. Zu fließend ist oft der Übergang von der Selbstversorger-Produktion von Adelsgütern und Klöstern zu einem tatsächlichen Unternehmen. Gleiches gilt für einzelne Handwerker oder Freiberufler. Nach Ansicht von Merck wurde der Pharmahersteller 1668 begründet, als Friedrich Jacob Merck die Darmstädter Engel-Apotheke kaufte. Die gehört der Familie bis heute. In die industrielle Produktion stieg Merck aber erst 1827 ein, als Heinrich Emanuel Merck Alkaloide isolierte und diese hochwirksamen Pflanzeninhaltsstoffe Apothekerkollegen und Ärzten anbot. Mit diesem Gründungsjahr könnte sich Merck allerdings nicht für die Henokiens qualifizieren. Auch nicht für den noch exklusiveren Tercentenarians Club mit Sitz in Großbritannien: Hier haben nur Firmen Zutritt, die mehr als 300 Jahre alt sind. Egal, ob in Familienhand oder nicht: Das hervorstechendste Merkmal alter Unternehmen sieht US-Forscher O'Hara in der Verpflichtung auf einen Integritätsstandard: "Dieser Wert unterscheidet sie von der Konkurrenz. Sie sind bekannt für Verlässlichkeit und kultivieren ihren Ruf, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Nachbarn vor Ort fair zu behandeln." Entscheidend ist zudem die Innovationskraft. "Langlebige Unternehmen sind aus der vorhandenen Kernkompetenz in neue Geschäftsfelder gegangen", sagt Experte Groth. So bietet die Oblaten- und Hostienbäckerei Hoch im bayrischen Miltenberg auch ein Monster-Esspapier für Kinder an, Geschmack von Himbeer bis

Tutti-Frutti. Und das ebenfalls bayrische Unternehmen Mayser nutzt sein Wissen aus der Hutproduktion in der Schaumstoff- und Textiltechnik, zum Beispiel für BH-Cups. fivetonine - Das Leben ist schön. Das neue LifestyleMagazin der WirtschaftsWoche. Luxus pur. Zwar ist Alter keine Überlebensgarantie - das 1537 gegründete und noch immer aktive Stahlwerk Annahütte hat schon zwei Konkurse erlebt. Dennoch ist Tradition oft ein Wert an sich. "Die Firmengeschichte wird gegenüber Kunden und Mitarbeitern betont", beobachtet Groth. "Damit folgen die Unternehmen einem Trend aus den USA, wo verstärkt mit Tradition geworben wird. Das kommt an. Vor allem in der Old Economy gilt langjährige Kompetenz als Qualitätsmerkmal." Viele Unternehmen breiten die Chronik denn auch stolz auf ihrer Internetseite aus, oft liebevoll bebildert. Manche ziehen der Historie wegen sogar vor Gericht. So verklagte Faber-Castell Mitte der Neunzigerjahre

den Konkurrenten Staedtler. Der hatte mit einer 333-jährigen Firmentradition geworben. Faber-Castell (damals 234 Jahre alt) protestierte: Zwar sei 1662 ein Friedrich Staedtler als Pionier der Bleistiftfabrikation in Nürnberg erwähnt. Jedoch tauche der Name dann erst 1835 wieder auf. Staedtler musste die Werbeprospekte zurückziehen, als das Landgericht mit einer Ordnungsstrafe von einer halben Million Mark drohte. Auch Konzerne legen Wert auf historisches Prestige. So verkündete Merck-Chef Scheuble auf der Hauptversammlung 2004 stolz: "Merck ist das älteste chemischpharmazeutische Unternehmen der Welt." Das habe ein Gutachten zweier Professoren aus Marburg und Heidelberg ergeben. Auch für Wirtschaftshistoriker kann es schwierig sein, bei sehr alten Unternehmen das Gründungsjahr zu identifizieren. Zu fließend ist oft der Übergang von der Selbstversorger-Produktion von Adelsgütern und Klöstern zu einem tatsächlichen Unternehmen.

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Gleiches gilt für einzelne Handwerker oder Freiberufler. TEST YOUR BUSINESS ENGLISH Sicher beherrschen Sie den Small Talk auf Englisch. Aber wie steht es um Ihre Sprachkenntnisse, wenn es ums Geschäft geht? Zum Test... Nach Ansicht von Merck wurde der Pharmahersteller 1668 begründet, als Friedrich Jacob Merck die Darmstädter Engel-Apotheke kaufte. Die gehört der Familie bis heute. In die industrielle Produktion stieg Merck aber erst 1827 ein, als Heinrich Emanuel Merck Alkaloide isolierte und diese hochwirksamen Pflanzeninhaltsstoffe Apothekerkollegen und Ärzten anbot. Mit diesem Gründungsjahr könnte sich Merck allerdings nicht für die Henokiens qualifizieren. Auch nicht für den noch exklusiveren Tercentenarians Club mit Sitz in Großbritannien: Hier haben nur Firmen Zutritt, die mehr als 300 Jahre alt sind.

Samstag, 03.10.2009

09.02.2009

Familienunternehmen

Bis zum letzten Augenblick von Claudia Tödtmann

Um eine Pleite und die mit ihr verbundene Schmach zu vermeiden, gehen Familienunternehmer bis ans Äußerste. Um ja nicht Insolvenz anmelden zu müssen, geben sie ihr letztes Hemd her f ür ihr Unternehmen – und bringen sich so in Bredouille. In Krisenfällen handeln Familienunternehmer meist zu sp ät. Wer rechtzeitig reagiert, bleibt Herr der Lage. DÜSSELDORF. Sie kämpfen wie die Löwen. Und verlieren am Ende doch: Denn Familienunternehmer, deren Firma in einen Liquiditätsengpass gerät, zögern den Gang zum Insolvenzverwalter meist bis zum letzten Augenblick heraus.

Neben Ihr Platz gilt der Textilfilialist SinnLeffers als Paradebeispiel für eine Insolvenz in Eigenverantwortung. Foto: dpa

„Gerade bei Familienunternehmen ist die Hemmschwelle, sich im Rahmen eines Insolvenzverfahrens von der Schuldenlast zu befreien, wegen der persönlichen Verbundenheit meist viel höher als bei anderen“, vergleicht Thomas Hoffmann, Insolvenzberater und Restrukturierungsexperte in der Kanzlei Nörr Stiefenhofer. Er empfiehlt gerade denen die sogenannte Insolvenz in Eigenverwaltung – im Gegensatz zur normalen Insolvenz, bei der die Firma meist nur abgewickelt wird. Und zwar als strategische Option. Der Vorteil: Der Firmenlenker bleibt Herr des Verfahrens und bekommt keinen Fremden vor die Nase gesetzt, der sich nicht um die Belange der Familie schert und hauptsächlich den Gläubigerschutz im Auge hat. Das Gericht ordnet ihm dann nur einen Sachwalter zur Überwachung zu, aber „den muss man ertragen, ganz ohne geht es nicht“, so Hoffmann. Den entsprechenden Antrag kann man aber nicht im letzten Augenblick stellen, sondern muss das schon in dem Moment, in dem die Zahlungsunfähigkeit droht. Vorerxerziert haben diese Insolvenz in Eigenverwaltung die Drogeriemarktkette Ihr Platz und der Textilfilialist SinnLeffers. Hoffmann schätzt, dass aber höchstens zehn Prozent der Firmen dies als strategische Option nutzen und nur abwarten – und hoffen.

Genau dadurch verschlimmern sie alles: „Je länger sie warten, umso geringer werden ihre Handlungsmöglichkeiten und umso weniger Chancen haben sie, die Firma zu retten “, sagt Tom Rüsen, Wissenschaftler am Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. So wie im Fall der Papierfabrik Scheufelen in Lenningen. Mit seinen 620 Mitarbeitern war das Traditionsunternehmen der größte Arbeitgeber am Ort, immer ging die Geschäftsführung vom Vater auf den Sohn über. Bis das Familienunternehmen im vergangenen Juli Insolvenz anmelden musste und der 32-jährige Sohn Alex Scheufelen, die fünfte Generation, vor den Scherben stand. Der eiserne Sparkurs mit 300 Entlassungen in den Jahren davor konnte die Pleite nicht verhindern. Obwohl die Scheufelen-Produkte innovativ waren und die Auftragsbücher voll, waren die Kosten auch wegen der gestiegenen Energie- und Rohstoffpreise einfach zu hoch geworden. Hätte man früher gehandelt, hätte man keinen Investor suchen müssen, urteilen Beobachter. Das Unternehmen überlebte, doch die Familie ist jetzt nur noch im Aufsichtsrat des finnischen Investors Powerflute vertreten – und nicht mehr Gesellschafter. Warum Familienunternehmer so stur sind? Sie machen das kaum, um ihre Schäfchen rechtzeitig ins Trockene zu bringen, meint Rüsen. Ganz abgesehen davon, dass Aktionen wie die Übertragung des Hauses auf die Ehefrau ohnehin vom Insolvenzverwalter r ückabgewickelt werden. Stattdessen versuchen die Eigner alles, um die Pleite und die Schmach zu vermeiden, und opfern ihr Familienvermögen. Die Gründe: Einerseits die Angst vor dem Machtverlust und vor dem Insolvenzverwalter. Dass sie nicht mehr Herr im eigenen Hause sind und keine Verf ügungsrechte mehr haben. Andererseits, weil so ihr Familienvermögen, das im Unternehmen steckt, unter Fremd- statt Eigenverwaltung steht. Es geht um ihr Lebenswerk – und das der ganzen Familie obendrein. Fremdgeschäftsführer dagegen melden im Vergleich sehr viel schneller Insolvenz an. Sie wollen weder ein Familienvermögen schützen, noch sind sie selbst betroffen. Rüsen: Kein Dax-Chef würde sich nach einer Pleite das Leben nehmen – ein Unternehmer schon. Ein anderes Phänomen: Manche Familienunternehmer ignorieren die Bedrohungen durch Liquidit ätsenpässe – oder wollen sie nicht akzeptieren. Zur Krise im Unternehmen kommt dann oft die Krise in der Familie dazu, und dann wird es so richtig kompliziert: Haben Investoren nur ein gemeinsames Ziel, das Geld, so kommen bei Familienunternehmen gerade dann die familiären Verflechtungen hinzu. Dann kommen in der Krise die Themen auf den Tisch, die jahrelang totgeschwiegen wurden: Es geht um ungeklärte Rollenverhältnisse, unaufgearbeitete Konflikte, Tabu-Themen oder ungeklärte Nachfolgen. Schließlich ist ja nicht nur die Firma, sondern das Einkommen gefährdet, das gemeinsame Vermögen und Erbe. Hat man sich bis dahin offene Worte verkniffen, weil die Rendite stimmte, so eskaliert dann die Situation. Der Unternehmenslenker hat dann gleich zwei Krisenherde. Einen in der Firma und einen zu Hause. Rüsen: „Damit ist jeder überfordert.“ Erschwerend kommt das Selbstverständnis der Unternehmerfamilien hinzu, das aus ihrer gesellschaftlichen Rolle in der Region herrührt. Sind sie doch meist gut angesehener Arbeitgeber. Negative Einflüsse haben auch „auffällige und eigentümliche Verhaltensweisen der Akteure der Unternehmerfamilie“, sagt Wissenschaftler Rüsen. Etwa wenn sich ein Familienmitglied während der Verhandlungsphase über Sanierungsbeiträge mit Banken oder Mitarbeitern ein neues, teures Auto leistet. Oder wenn jemand in der heißesten Phase tagelang von der Bildfläche verschwindet. Richtig unangenehm wird es, wenn Fronten verh ärtet sind und Familienmitglieder sich gegenseitig bei Entscheidungen blockieren oder Beschlüsse behindern. Oder sich, wie bei der Brauerei Gaffel in Köln, nur noch über Anwälte verständigen. Banker oder Investoren erleben in Kreditgesprächen dann durchaus auch öffentlich ausgetragene Familienstreitigkeiten – was die Neigung, sich mit Kapital zu beteiligen, kaum fördert. Dabei können gerade Familien in Liquiditätskrisen zur Hochform auflaufen, weil sie schneller entscheiden und umsetzen als andere. Sie setzen sich oft bedingungslos ein. Rüsen: „Im Vergleich zu angestellten Managern haben sie ausgeprägte Durchhaltebereitschaft, Leidensfähigkeit und außerordentliches persönliches Engagement.“ Klinken sich zudem in einen Sanierungsprozess ältere Familienmitglieder ein, die schon früher in der Firma arbeiteten, überzeugt das nicht nur die Mitarbeiter. Gerade Lieferanten und Kunden, die sie noch von früher kennen, sind dann oft zu Zugeständnissen bereit.

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http://www.derwesten.de/nachrichten/staedte/witten/2009/2/15/news-...

DerWesten - 15.02.2009 http://www.derwesten.de/nachrichten/nachrichten/staedte/witten/2009/2/15/news-111120811 /detail.html

Elfter Kongress für Familienunternehmen

Witten, 15.02.2009, Katharina Bons

Entscheidungen standen im Mittelpunkt des elften „Kongresses für Familienunternehmen”, der am Freitag und Samstag an der Uni Witten/Herdecke stattfand. Entschieden haben dies die Studenten selbst. Denn auch dieses Jahr wurde die renommierte Veranstaltung von einem studentischen Team organisiert. „Durch Entscheidungen kann die eigene Zukunft gestaltet und gesteuert werden”, betont Steffen Großmann die Wichtigkeit des Themas „Perspektive Entscheiden”. Gemeinsam mit fünf anderen Studenten hat der 25-Jährige vor gut einem Jahr die Organisation des Kongresses übernommen. Vom Konzipieren der 41 Workshops über die Suche nach einem Schirmherren (Wendelin von Boch, Villeroy & Boch AG) bis zur Bestellung des Caterings haben die jungen Leute alles in Eigenregie organisiert. Höhepunkt und Abschluss der Tagung war eine Podiumsdiskussion mit hochkarätigen Gästen, an der sich auch das Publikum rege beteiligte. Neben der NRW-Wirtschaftsministerin Christa Thoben saßen Prof. Dr. Klaus Trützschler, Vorstand der Franz Haniel & Cie. GmbH, Prof. Brun-Hagen Hennerkes vom Lehrstuhl für Privat-, Gesellschafts- und Steuerrecht in Familienunternehmen an der Wittener Uni, Dr. Thomas Lindner, Geschäftsführer der Groz-Beckert KG, Carl-Jürgen Brandt, Geschäftsführer von Brandt Zwieback-Schokoladen, und Dr. Stefan Breuer, Direktor der KfW-Bankengruppe auf dem Podium. Anders als sonst üblich widmete sich die Abschlussdiskussion einem aktuellen Thema: der Finanz- und Wirtschaftskrise. Familienunternehmen-Experte Hennerkes kritisierte, dass bei Private-Equity-Geschäften die Grundelemente des Familienunternehmens außer Acht gelassen würden: „Das sind Nachhaltigkeit und Kontinuität.” Zudem würden Familienunternehmen ein bestimmtes Risikoverständnis haben und nie eine Wette auf das ganze Unternehmen eingehen. Dr. Thomas Lindner, dessen Firma Industrienadeln herstellt, betonte das menschlichere Vorgehen der Familienunternehmer. „Wir sind ja nicht bessere Menschen, aber als Familienunternehmen haben wir in der Regel lokale Verantwortung und unterliegen der Sozialkontrolle.” Kontrovers diskutiert wurden Bürgschaften, die die Ministerin als ein staatliches Hilfsinstrument verteidigte. Thoben plädierte dabei für Einzelfallentscheidungen. Applaus erntete sie für ihr Statement zum Fall Schaeffler: „Das würde ich als Staat nicht mitmachen. Wenn sich jemand so was von verzockt, tut es mir leid.” Lindner sieht Unternehmenssubventionen „äußerst kritisch”. „Ich glaube die Politik sollte sich aus der Wirtschaft heraushalten.” Wenn ein Unternehmen erhaltenswert sei, bliebe es auch bestehen. „Dann findet sich ein Investor.” Obwohl es sehr schwierig sei, das Ende der Wirtschaftskrise zu prognostizieren, wagte Dr. Trützschler einen Versuch: „Solange die Banken sich untereinander nicht vertrauen, werden die nachgeordneten Industrien alle darunter leiden. Ich hoffe aber, dass es ab 2010 wieder moderat aufwärts geht.”

Uni Witten Quelle Seite Ressort Quellrubrik Web-Link Autor

Westdeutsche Allgemeine WAZ vom 16.02.2009 17 Lokales WAZ Witten http://www.waz-mediengruppe.de Von Katharina Bons Foto: Fischer

Verantwortung übernehmen statt zocken Berufsinterview mit Marine-Admiral Kongress für Familienunternehmen im Zeichen der Wirtschaftskrise: Plädoyer für Nachhaltigkeit Von Katharina Bons

schafts- und Steuerrecht in Familienunternehmen an der Wittener Uni, Dr. Entscheidungen standen im Mittel- Thomas Lindner, Geschäftsführer der punkt des elften "Kongresses für Famili- Groz-Beckert KG, Carl-Jürgen Brandt, enunternehmen", der am Freitag und Geschäftsführer von Brandt ZwiebackSamstag an der Universität Witten/Her- Schokoladen, und Dr. Stefan Breuer, decke stattfand. Entschieden haben dies Direktor der KfW-Bankengruppe auf die Studenten selbst. Denn auch dieses dem Podium. Anders als sonst üblich Jahr wurde die renommierte Veranstal- widmete sich die Abschlussdiskussion tung von einem studentischen Team einem aktuellen Thema: der Finanz- und organisiert. Wirtschaftskrise. "Durch Entscheidungen kann die eigene Zukunft gestaltet und gesteuert werden", betont Steffen Großmann die Wichtigkeit des Themas "Perspektive Entscheiden". Gemeinsam mit fünf anderen Studenten hat der 25-Jährige vor gut einem Jahr die Organisation des Kongresses übernommen. Vom Konzipieren der 41 Workshops über die Suche nach einem Schirmherren (Wendelin von Boch, Villeroy & Boch AG) bis zur Bestellung des Caterings haben die jungen Leute alles in Eigenregie organisiert. Höhepunkt und Abschluss der Tagung war eine Podiumsdiskussion mit hochkarätigen Gästen, an der sich auch das Publikum rege beteiligte. Neben der NRW-Wirtschaftsministerin Christa Thoben saßen Prof. Dr. Klaus Trützschler, Vorstand der Franz Haniel & Cie. GmbH, Prof. Brun-Hagen Hennerkes vom Lehrstuhl für Privat-, Gesell-

nicht mitmachen. Wenn sich jemand so was von verzockt, tut es mir leid." Lindner sieht Unternehmenssubventionen "äußerst kritisch". "Ich glaube die Politik sollte sich aus der Wirtschaft heraushalten." Wenn ein Unternehmen erhaltenswert sei, bliebe es bestehen. "Dann findet sich ein Investor." Obwohl es sehr schwierig sei, das Ende der Wirtschaftskrise zu prognostizieren, wagte Trützschler einen Versuch: "Solange die Banken sich untereinander nicht vertrauen, Familienunternehmen-Experte Henner- werden die nachgeordneten Industrien kes kritisierte, dass bei Private-Equity- alle darunter leiden. Ich hoffe aber, dass Geschäften (private Beteiligungen) die es ab 2010 wieder moderat aufwärts Grundelemente des Familienunterneh- geht." Energische Wortmeldung: Minimens außer Acht gelassen würden: "Das sterin Christa Thoben in der Podiumssind Nachhaltigkeit und Kontinuität." diskussion, links Dr. Thomas Lindner. Zudem würden Familienunternehmen Foto: Fischer ein bestimmtes Risikoverständnis haben und nie eine Wette auf das ganze Unter- Steffen Großmann und seine Mitorganinehmen eingehen. Dr. Thomas Lindner, satoren sind mit dem Verlauf der dessen Firma Industrienadeln herstellt, Tagung zufrieden. "Wir haben von den betonte das menschlichere Vorgehen der Teilnehmern durchweg positive ResoFamilienunternehmer. "Wir sind ja nicht nanz bekommen." Besonders gut gefalbessere Menschen, aber als Familienun- len hat dem Studenten eine Neuheit des ternehmen haben wir in der Regel lokale Kongress: die Berufsinterviews. Dort Verantwortung und unterliegen der berichteten anderem ein Marine-AdmiSozialkontrolle." Kontrovers diskutiert ral und ein Polarforscher von ihren Herwurden Bürgschaften, die die Ministe- ausforderungen bei wichtigen Entscheirin als ein staatliches Hilfsinstrument dungen. Der nächste Kongress wird verteidigte. Thoben plädierte dabei für übrigens schon auf den Weg gebracht: Einzelfallentscheidungen. Applaus ern- Das Team hat schon die ersten Organitete sie für ihr Statement zum Fall satoren. Schaeffler: "Das würde ich als Staat

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DW-WORLD.DE / Deutsche Welle vom 17.02.2009 online Wirtschaft http://www.dwworld.de/dw/article/0,,4036417,00.html?maca=dePMG-1985-xml-pmg

Wirtschaft

Mittelstand ohne Nachfolger Das Rückrat der deutschen Wirtschaft bildet der Mittelstand. Viele dieser Familienunternehmen stehen bald vor Nachfolgeproblemen. Die Kinder der Unternehmer lassen sich lieber auszahlen, als die Leitung zu übernehmen. Auch wenn jeder sie kennt, die großen deutschen Konzerne wie Siemens, BASF oder Deutsche Telekom ? Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden nicht die ganz großen Unternehmen, sondern mittelständische Familienbetrieben. Rund 80 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind solche Familienbetriebe und sie beschäftigen zwei von drei Arbeitnehmern. Außerdem bilden sie fast 80 Prozent der Lehrlinge aus und erwirtschaften über 40 Prozent aller steuerpflichtigen Aufkommen. So unterschiedlich diese Firmen auch sind ? die meisten von ihnen haben das gleiche Problem: Die Nachfolge. In den kommenden fünf Jahren erreichen bei etwa 300.000 der deutschen mittelständischen Unternehmen die Inhaber das Rentenalter. Und bei jeder dritten Firma ist die Nachfolge noch nicht geregelt, so eine Untersuchung der Deutschen Bank. Lieber Bargeld als Firmenleitung Der Familiennachwuchs fühlt sich nicht automatisch berufen, in die Fußspuren der Väter zu treten, stellt Thorsten Groth vom Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke nüchtern fest. ?Wir beobachten, dass

junge Nachfolger immer weniger bereit sind, die Nachfolge anzutreten, weil sie bestrebt sind, immer mehr ihr eigenes Leben zu leben.? Und wenn der Nachwuchs keine Neigung zeigt, Verantwortung für das Familienunternehmen zu übernehmen, dann kann das für das Unternehmen, wenn Pflichtanteile ausgezahlt werden müssen, sogar das Aus bedeuten. Die Firmen bekämen dann häufig große Liquiditätsprobleme, weil den Erben 20 bis 30 Prozent am Unternehmenswert zustehen, der ausgezahlt werden müsse, sagt Groth. ?Soviel Liquidität hat kaum ein Unternehmen. Folglich kann die Auszahlung der Erben zum Verkauf des Unternehmens führen.? Nachfolger durch Adoption Einige Firmeninhaber adoptieren einfach den zukünftigen Nachfolger und halten so das Unternehmen im weitesten Sinn im Familienbesitz. Unter ihnen: Johann Diederich Neuhaus aus Witten. ?Wenn die eigenen Kinder nicht passen, dann sollte man einen Fremden als Nachfolger nehmen.? Dem Senior, der sich inzwischen zurückgezogen hat, gehören noch 30 Prozent der Unterneh-

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mensanteile. Sein adoptierter Nachfolger, Wilfried Neuhaus-Galadee, führt als geschäftsführender Gesellschafter mittlerweile stolz die Tradition fort. Und die reicht 263 Jahre zurückreicht. Seit 1745 ist die Firma in der 7. Generation in Gründerhand. Ein erfolgreiches Unternehmen, das spezielle Hebedruckluftzeuge für Erdöl-, Erdgas- und Geothermiebohrungen für Abnehmer aus aller Welt herstellt. Kein Ausnahmefall, wie das Institut für Familienunternehmen an der Uni Witten/Herdecke festgestellt hat. Doch nicht immer lässt sich eine familieninterne Nachfolge so reibungslos regeln. Die Reform der Erbschaftssteuer beispielsweise, räumt Thorsten Groth von der Uni Witten/Herdecke ein, lässt so manchen Nachfolger zögern. Das vererbte Unternehmen zehn Jahre lang ohne Abbau von Arbeitsplätzen oder Kapitaleinschnitte weiterzuführen, um von der Erbschaftssteuer befreit zu bleiben, das gilt in Zeiten der Krisen schlichtweg als ein unkalkulierbares Risiko.

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Ruhr Nachrichten vom 18.02.2009 0 Witten Witten Lokal

Spannungsfelder lauern auch in den besten Familien Unternehmens-Kongress hilfreich für Ardex Witten - Wenn zwei starke Individuen aufeinander treffen, prickelt die Luft schon mal vor Spannung. Ebenso kann sich das Zusammenspiel zweier Parteien in einem Familienunternehmen gestalten. Lösungsansätze hat Mark Eslamlooy (Foto), Geschäftsführer der Firma Ardex GmbH, am Wochenende auf dem 11. Kongress für Familienunternehmen an der Uni Witten-Herdecke gesucht - und gefunden. "Was an Themen für unser Unternehmen relevant ist, stand auf dem Kongress punktgenau zur Diskussion", freut sich Eslamlooy und erinnert sich an den Workshop "Zwei Familien - Ein Unternehmen", bei dem die Entscheidungsfin-

dung unter den Gesellschaftern im Zentrum stand. "Wenn zwei Familien ein Unternehmen führen, kann ein Spannungsfeld entstehen. Daraus ergeben sich Chancen, aber auch Konflikte", weiß der Geschäftsführer aus Erfahrung. Bis derartige Probleme an die Oberfläche geschwemmt werden, können Konflikte innerhalb des Unternehmens brodeln. "Verschiedene Interessen prallen aufeinander. Der eine hat die Rendite im Blick, der andere die Nachhaltigkeit. Oder zwei Persönlichkeiten - ein Teamplayer und ein Machtmensch - geraten aneinander", nennt Eslamlooy einige Beispiele. Lösungs-Ansätze

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Am Beispiel des Gütersloher Unternehmens Miele hat Referent Dr. Reinhard Zinkann Lösungsmöglichkeiten zur Diskussion gestellt. Eslamlooy hat dabei erfahren, dass etwa mit einem Gesellschaftervertrag oder anderen Regularien bestimmte Konflikte von vornherein im Keim erstickt werden können. Die Firma Ardex nahm neben 227 anderen vertretenen Firmen als einziges Wittener Unternehmen an dem Kongress teil. Nach Einschätzung Eslamlooys herrschte ein positiver Grundtenor unter den Teilnehmern: "Die Workshops waren sehr offen und kreativ." akn

23.02.2009 Link: http://www.newsmax.de/erfolgsmodell-familienunternehmen-doch-viele-mittelstaendler-haben-nachfolgeprobleme-news94167.html

Erfolgsmodell Familienunternehmen: Doch viele Mittelständler haben Nachfolgeprobleme Die öffentliche Wahrnehmung des Mittelstandes könnte besser sein Der Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Doch viele Familienunternehmen stehen bald vor Nachfolgeproblemen, berichtet die Deutsche Welle http://www.dw-world.de. (newsmax) Der Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Doch viele Familienunternehmen stehen bald vor Nachfolgeproblemen, berichtet die Deutsche Welle http://www.dw-world.de. Die Kinder der Unternehmer ließen sich lieber auszahlen, als die Leitung zu übernehmen: „In den kommenden fünf Jahren erreichen bei etwa 300.000 der deutschen mittelständischen Unternehmen die Inhaber das Rentenalter. Und bei jeder dritten Firma ist die Nachfolge noch nicht geregelt, so eine Untersuchung der Deutschen Bank.“ Der Familiennachwuchs fühlt sich nicht automatisch berufen, in die Fußspuren der Väter zu treten, stellt Thorsten Groth vom Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke http://www.uni-wh.de fest: „Wir beobachten, dass junge Nachfolger immer weniger bereit sind, die Nachfolge anzutreten, weil sie bestrebt sind, immer mehr ihr eigenes Leben zu leben.“ Und wenn der Nachwuchs keine Neigung zeige, Verantwortung für das Familienunternehmen zu übernehmen, dann könne dies für das Unternehmen, wenn Pflichtanteile ausgezahlt werden müssen, sogar das Aus bedeuten. Die Firmen bekämen dann häufig große Liquiditätsprobleme, weil den Erben 20 bis 30 Prozent am Unternehmenswert zustehen, der ausgezahlt werden müsse, sagt Groth. „Soviel Liquidität hat kaum ein Unternehmen. Folglich kann die Auszahlung der Erben zum Verkauf des Unternehmens führen.“ Einige Firmeninhaber adoptieren einfach den zukünftigen Nachfolger und halten so das Unternehmen im weitesten Sinn im Familienbesitz, so der Online-Dienst der Deutschen Welle. Insbesondere in Deutschland hat der Mittelstand eine enorme Bedeutung. Er umfasst rund 99,7 Prozent aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, in denen knapp 68,3 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 41,2 Prozent aller Umsätze erwirtschaften und 68,5 Prozent aller Auszubildenden ausgebildet werden. Mittelständler und Konzerne werden oft plakativ gegenübergestellt. Und gerade in der Finanzkrise ist das Ansehen der Großunternehmen und besonders der angestellten Manager weiter gesunken. „Im Gegensatz zu vielen Konzernen, bei denen offenbar nur der Börsenkurs zählt, nehmen Millionen Mittelständler ihre soziale Verantwortung ernst. Sie schaffen Arbeitsplätze“, sagt beispielsweise Mario Ohoven, Präsident des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft (BVMW) http://www.bvmw.de. „Wissenschaftler, Analysten, Aktionäre oder Journalisten widmen oft ihre ganze Neugier den Konzernen, während sie für die Mittelständler manchmal nur ein unbeteiligtes Schulterzucken übrig haben“, sagt Chrisoph Hadder, Geschäftsführender Gesellschafter der Nießing Anlagenbau GmbH http://www.niessing.de in Borken.„Dabei erwirtschaften viele dieser erfolgreichen Mittelständler mehr Geld auf dem Weltmarkt als in der Heimat und bieten durchaus Stoff für interessante Geschichten.“

Experten wie Professor Hermann Simon, Chairman der weltweit tätigen Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners http://www.simon-kucher.com, sprechen in diesem Zusammenhang von den Hidden Champions des 21. Jahrhunderts, den unbekannten Weltmarktführern. Laut Simon sind sie die während Profiteure der Globalisierung und besetzen erfolgreich Nischen. Nur mit der Nachfolge und der Suche nach geeigneten Fachkräften haben sie eben manchmal so ihre Probleme.

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http://www.wirtschaftsblatt.at/home/schwerpunkt/familienunternehmen/...

Wirtschaftsblatt.at | SCHWERPUNKT | Familienunternehmen | Serie |

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23.02.2009 | 02:30 | Hans Pleininger (Wirtschaftsblatt) Serie (1): Die Strategie allein im Kopf zu haben und auf den Bauch zu hören ist für Unternehmer zu wenig. Mit einem Vertrautenkreis Ziele niederzuschreiben hilft, Risiken einzugrenzen. Je kleiner ein Unternehmen, desto weniger klar ist die strategische Ausrichtung dokumentiert. "Bei fast allen eigentümergeführten Unternehmen ist die Strategie das Gespür des Unternehmers an der Spitze", sagt Strategie- Experte Rudolf Wimmer. Gespräche über die strategische Ausrichtung finden nicht statt. Die Leute folgen dem Unternehmer und seinem Geschäftssinn. Dieser bekäme ein gutes Gespür und könne sich ohne große Strategien auf die Entwicklungen einstellen. Dieses System kann für Wimmer gutgehen, "wenn das Bauchgefühl intakt ist, der Chef tief im Geschäft steckt und nah bei den Kunden ist". Alarmglocken läuten Wimmer warnt aber vor dem Risiko einer Bauchlandung: Die Gefahr droht bei der intuitiven Strategieentwicklung "wenn der Ein-Mann-Chef ein bisschen stumpf wird und die Veränderungen am Markt nicht mehr so mitbekommt". Spätenstens beim Generationswechsel läuten alle Alarmglocken. Ein Ausweg aus dem Dilemma ist dann kaum zu finden. Wimmer rät, sich rechtzeitig mit zwei bis drei Schlüsselspielern im Unternehmen, denen man vertraut, zusammenzusetzen, die Beobachtungen zusammenzu - tragen und die geschäftliche Entwicklung abzusprechen. "Zwei, drei Mal im Jahr reicht dabei." Und es sei auch in Zeiten wie diesen, wo so wenig kalkulierbar ist, das Beste. Für kleine Unternehmen brauche es keine aufwändige Strategieentwicklung. Wichtig ist jedoch, bei solchen regelmäßigen Sitzungen aus den gemeinsamen Auswertungen Schlussfolgerungen abzuleiten und alle Ergebnisse in Worte zu fassen. Die zwei, drei Leute reichen für den Strategie-Zirkel, das müssen Mitarbeiter sein, die viel Erfahrung haben und vor allem mit den Kunden draußen Kontakt haben. Natürlich kann in diesem Gremium schon der potenzielle Nachfolger eingebunden und aufgebaut werden. Im Generationswechsel sieht der Experte auch eine Chance, aus der bauchgesteuerten Welt auszutreten und mit Vertrauten das Unternehmen neu aufzusetzen. Wimmer warnt die Unternehmer aber, sich mit "Selbstbestätigern" zu umgeben. "So laufen sie langsam aus dem Markt raus. Wir nennen das Strategiekrise." Man sei dabei nicht mehr gut aufgestellt, verdiene aber noch immer etwas Geld - was beruhigend ist. "Doch wenn das Geld einmal weg ist, ist die Liquiditätskrise sofort da." Für viele, die in dieses späte Stadium in der Entwicklung von Unternehmen kommen, ist es dann oft schnell vorbei

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03.10.2009 17:14

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Westfalenpost vom 25.02.2009 20 Lokales WP Wetter http://www.waz-mediengruppe.de ...

Nachhaltige Werte mildern Krise XI. Kongress für Familienunternehmen bei der Universität Witten/Herdecke ein Erfolg Witten/E.-Ruhr. Auf dem Campus der Universität Witten/Herdecke fand kürzlich der XI. Kongress für Familienunternehmen statt. 150 Familienunternehmer und deren Angehörige sowie 90 Referenten aus Wissenschaft und Wirtschaft tauschten sich während beider Kongresstage über Entscheidungen in Familienunternehmen und Alltagssituationen aus.

Besonderes Interesse erregte das Berufsinterview am Freitagabend, bei dem Admiral Andreas Krause, Polarforscher Prof. Ulrich Bathmann, Chirurg Prof. Markus Heiss und Krisenberater Karl-J. Kraus über besondere und typische Entscheidungen aus ihren Berufsleben berichteten. Den Zuhörern wurden so nicht alltägliche Entscheidungsmechanismen zugänglich gemacht, die Das Motto "Perspektive Entscheiden" auch für die unternehmerischen Entund die damit verbundenen themati- scheidungen nützlich sein können. schen Schwerpunkte waren aus Sicht der Teilnehmer genau richtig gewählt. Den Höhepunkt und Abschluss marIn insgesamt 40 Workshops, dem bis- kierte die Podiumsdiskussion am Samslang umfangreichsten Angebot der Kon- tagnachmittag. Moderiert durch Chrigresshistorie, zeigten die Diskussionen, stoph Hardt (Ressortleiter Unternehmen wie bedeutend Entscheidungen und Ent- & Märkte des Handelsblatt) diskutierscheiden für den Erfolg von Unterneh- ten unter dem Titel "Entscheidungen men und Familien sind. von morgen - was lernen Unternehmer © 2009 PMG Presse-Monitor GmbH

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aus der Krise?" die sechs Podiumsteilnehmer, Ministerin Christa Thoben, Prof. Dr. Klaus Trützschler (Vorstand Franz Haniel & Cie. GmbH), Prof. Brun -Hagen Hennerkes (Lehrstuhl für Privat, Gesellschafts- und Steuerrecht der Uni Witten/Herdecke ), Dr. Thomas Lindner (Geschäftsführer Groz-Beckert), Carl-Jürgen Brandt (Geschäftsführer Brandt Zwieback-Schokoladen) und Dr. Stefan Breuer (Direktor für Gründer- u. Mittelstandsfinanzierung der KfW-Bankengruppe) über Werte in Familienunternehmen, staatliche Unternehmenshilfen und das Vertrauen unter den Banken. Unter dem Strich bleibt festzuhalten, dass nachhaltige Werte, wie oftmals durch Familienunternehmen gelebt, eine geringere Anfälligkeit für Folgen von Krisen mit sich bringen.

Mittelstand: Leistung durch Vielfalt

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Viele mittelständische Familienunternehmen in Deutschland sind bereits in zweiter oder dritter Generation und zum Teil sogar noch länger tätig. Beispielsweise die Westdeutsche Farbengesellschaft Brüche & Co. GmbH & Co. KG, kurz „Wefa“: 1923 gegründet, schon in der dritten Generation in Familienbesitz. Geschäftsführer ist heute Robert Schramm, Enkel des Firmengründers Oscar Brüche. „Tradition zieht sich durch unsere Firmengeschichte wie ein roter Faden. Und sie wird vor allem in einem „Wir-Gefühl“ und der Identifikation mit dem Betrieb spürbar. Das gilt für die Familie genau so wie für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“ Ein-Personen-Unternehmen bis zum börsennotierten Familienkonzern. Die meisten sind kleine und mittlere Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten. Das bedeutet: Mit Familienunternehmen sind in erster Linie kleine und mittlere Unternehmen gemeint. Und umgekehrt. Tragende Säule für Wachstum und Beschäftigung Kein Wunder also, dass alle Familienunternehmen zusammen (also auch die zahlenmäßig wenigen, aber umso stärkeren großen) 41,5 Prozent der Umsätze aller Unternehmen erwirtschaften. Außerdem sind bei ihnen weit über die Hälfte (57,3 Prozent) aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Lohn und Brot. Dazu trägt auch bei, dass die meisten Familienunternehmen deutlich mehr Personal beschäftigen als z. B. managergeführte Aktiengesellschaften. Ein triftiger Grund: Sie pflegen ihre Kernkompetenzen sehr sorgfältig und erledigen daher möglichst viele Arbeiten selbst und „zu Hause“.

Familienunternehmen geben ein „Markenversprechen“, das eng an den Namen gekoppelt und mit verlässlicher Orientierung und Qualitätssicherheit assoziiert ist. Prof. Dr. Arist v. Schlippe, Private Universität Witten/Herdecke

Uni Witten Quelle Seite Quellrubrik Autor

Impulse vom 01.03.2009 66-69 UNTERNEHMEN Widrat, Susanne

ROSENKRIEG IN DER FIRMA RECHTDie Trennung von Gesellschaftern zählt zu den schwierigsten Situationen, in die eine Firma geraten kann. Denn der Rauswurf wird schnell zur Schlammschlacht. Nach zehn Jahren ging Meike Müller neue Wege. Sie schied aus der Marketingagentur aus, die sie gemeinsam mit einem Partner gegründet hatte. "Unsere unterschiedlichen Persönlichkeiten waren gut für die Aufbaujahre, für den weiteren Ausbau waren sie eher hinderlich", erzählt die Berlinerin. Doch von einem Tag auf den anderen wollte sie ihr Unternehmen nicht verlassen. Schließlich sollten auch nach ihrem Ausscheiden die Geschäfte reibungslos weiterlaufen und die 14 Mitarbeiter ihre Jobs behalten. Zwei lange Jahre nahm die Trennung von ihrem Kompagnon in Anspruch - hinter den Kulissen. Müller: "In der Zwischenzeit waren unzählige Punkte zu klären." Gerade diese Details sind es, die häufig für Unmut sorgen. Zum Beispiel: Welchen Wert hat der Firmenanteil? Darf der Ex-Partner künftig in derselben Branche tätig werden? Und wenn ja, sofort oder erst in einigen Jahren? Und verbleiben die Kunden, die ausschließlich von ihm betreut wurden, im alten Betrieb? Die Klärung solcher Fragen ist nicht nur für den ausscheidenden Gesellschafter immens wichtig, sondern vor allem für das Unternehmen selbst. Denn kommt es zum Streit über den Ausstieg eines Mitstreiters an der Unternehmensspitze, droht Stillstand - und das ist langfristig der Tod für jede Firma. Das Problem: Kaum einer will sich mit dem unangenehmen Thema Streit unter Gesellschaftern befassen. Dabei lässt sich ein möglicher Konflikt von vornherein entschärfen, wenn Gründer beziehungsweise erfahrene Unternehmer ihre Gesellschafterverträge entsprechend anpassen (siehe Seite 68) - und am besten nach jeder Änderung im Führungsteam überprüfen. Jeder gegen jeden "Eine Trennung im gegenseitigen Einvernehmen ist eher die Ausnahme - in der Regel kommt es bei

den Verhandlungen über Konditionen zu handfesten Auseinandersetzungen, weil jeder seine Vorstellungen durchsetzen will", sagt der auf Gesellschaftsrecht spezialisierte Rechtsanwalt René Matz von der Frankfurter Kanzlei Patzina. Auch Außenstehende lassen sich schnell von der schlechten Stimmung anstecken: "Oftmals verunsichern die Konflikte die Mitarbeiter und Geschäftspartner, sodass sie das Interesse verlieren, weiterhin gemeinsam an einem Strang zu ziehen", beobachtet der Rechtsanwalt. Wer im Gesellschaftervertrag die wichtig sten Punkte in Sachen außerplanmäßige Abnabelung fixieren will, sollte einige wichtige Punkte beachten. So gilt etwa: Je mehr Gesellschafter involviert sind, desto größer die Hürden, weil mehr Formalitäten beachtet werden müssen. Mit einem Standardvertrag oder einer Mustersatzung, wie sie zum Beispiel von den Berufsverbänden angeboten werden, lassen sich die potenziellen Streitpunkte allerdings nicht im Vorfeld erfassen. "Gründer oder auch Unternehmer, die den G esellschaftsvertrag ändern wollen, sollten nicht am falschen Ende sparen - besser ist es, wenn alle Beteiligten gemeinsam mit einem versierten Experten diese individuellen Klauseln formulieren", so Matz. Besonders häufig betroffen von den Konflikten sind Betriebe, bei denen die Gesellschafter nicht nur ihr Kapital investieren, sondern persönlich in der Geschäftsführung engagiert sind. Also zum Beispiel Freiberufler, die gemeinsam eine Praxis beziehungsweise ein Büro führen. Familienstreit um die Rendite Ein noch größeres Spannungspotenzial bergen Familienunternehmen. "Weil bei ihnen die emotionale Bindung an die Firma besonders hoch ist ", sagt Rudolf Wimmer, Professor am Institut für Familienunternehmen der Universität 1 / 13

Witten/Herdecke . Dies gilt insbesondere für jene Betriebe, die bereits seit drei oder mehr Generationen desselben Clans bestehen. Wimmer: "Meist gibt es jeweils einen Familienzweig, der stärker in der Firma engagiert ist." Während also die einen als bloße Investoren stets hohe Renditen erwarten, sind die anderen an der langfristigen Weiterentwicklung des Unternehmens interessiert und bringen auch einmal für Geschäftsjahre mit hohen Investitionen und geringeren Erträgen Verständnis auf. Die Konflikte bei den Versammlungen sind also programmiert - und enden nicht selten im Rauswurf eines vermeintlich unfähigen Gesellschafters. Das wohl prominenteste Beispiel hierzulande für einen solchen Streit lieferte die Bahlsen-Familie. Jahrelang zankten sich die Erben des 120 Jahre alten Keksund Snack-Imperiums um die vermeintlich richtige Strategie. Bis die Verantwortlichen die Reißleine zogen und den Konzern in drei Teile zerlegten: Die Sparten Süßgebäck, Snacks und Immobilienbeziehungsweise Finanzdienstleistungen wurden eigenständig und jeweils einem einzelnen Clanangehörigen unterstellt. "Die Aufteilung war die richtige Lösung", kommentierte Gründerenkel Werner Michael Bahlsen, Geschäftsführer der Keks-Sparte, nach rund vier Jahren Eigenständigkeit. "Ansonsten hätte das gesamte Unternehmen unter dem Streit Schaden genommen." Die Hannoveraner setzten bei der Trennung auf das wohl einfachste Verfahren, die Realteilung. Dabei wurden die einzelnen Vermögensbestandteile der alten Bahlsen KG nach ihrem Buchwert in der Bilanz gewichtet und an die neuen Chefs übertragen. "Die Realteilung ist eine der sinnvollsten Lösungen für einen Gesellschafterstreit", meint Professor Wimmer. Und eine schnelle dazu: Endet der Zwist um die Höhe von Abfindungen oder die

Bewertungen einzelner Firmenteile erst einmal vor Gericht, müssen sich die Beteiligten in Geduld üben. "Meist sind die Richter mit der Bewertung überfordert und beauftragen einen Sachverständigen - und bis dieser Experte zu einem Ergebnis kommt, können zwei Jahre Rechtsstreit vergehen", sagt Christian Lentföhr. Hinzu kommen noch die anfallenden Kosten. Diese beziffert der Düsseldorfer Fachanwalt für Handelsund Gesellschaftsrecht auf bis zu 20 000 Euro: "Da kommt es wesentlich günstiger, wenn sich die Beteiligten zuvor untereinander einigen konnten." Hinter dem Rücken Der Fall des Unternehmers Michael Weiß (Name von der Redaktion geändert) zeigt aber, wie schwer eine solche Lösung in der Praxis ist, wenn sich die Gesellschafter erst einmal zerstritten haben. Weiß, ein Mandant von Anwalt Lentföhr, gründete gemeinsam mit seinen drei Partnern vor sechs Jahren ein IT-Haus. Die Spezialisten boten ihren Kunden eine selbst entwickelte Software und als Hauptgeschäft Services rund um SAP-Produkte an. Ihre zweigleisige Strategie führte schnell zum Durchbruch, der Jahresumsatz erreichte schon in den ersten Geschäftsjahren mehr als 500 0 00 Euro. Als es galt, die künftige Wachstumsstrategie festzulegen, kam es jedoch zum Streit: Während zwei Gesellschafter weiterhin Kapital in das Programm investieren wollten, um dieses Standbein auszubauen, plädierten die anderen beiden dafür, diesen Zweig ganz aufzugeben und sich auf die bisher so lukrativen SAP-Dienstleistungen zu konzentrieren. Heimlich meldete Weiß mit einem Gründerkollegen im Ausland eine neue Gesellschaft an - unter gleichem Namen, mit dem Ziel, die eigene Beratung stärker zu vermarkten. Nach rund zwölf Monaten bekamen die Gründerkollegen das Doppelspiel spitz - und wollten die Abtrünnigen verklagen. "Ich konnte ihnen aber rasch klarmachen, wie lange ein Markenrechtsprozess dauern würde und dass die anfallenden Kosten schnell den Liquiditätsrahmen der Firma sprengen würden", berichtet Lentföhr. Die Aussicht, das eigene Unternehmen in den Ruin zu treiben, zwang die Partner an den Verhandlungstisch. "Nach nur vier Wochen war der Teilungsvertrag reif zur Unterschrift", so Anwalt Lentföhr. Die beiden Fraktionen gehen künftig getrennte Wege. Dank der schnellen Einigung, so die

Hoffnung der verbliebenen Gesellschafter, hat das IT-Haus nicht allzu viel Vertrauen bei Kunden und Mitarbeitern eingebüßt. Ein Anliegen, das auch Meike Müller während ihrer zweijährigen Abnabelungsphase sehr am Herzen lag. "Wir gingen bei unseren Verhandlungen so unauffällig vor, dass viele Geschäftspartner überrascht waren, als ich tatsächlich ausgeschieden bin", erzählt sie. Bei diesem geräuschlosen Abschied half ihr ein neutraler Mediator, der bei allen Treffen mit ihrem Ex-Partner dabei war. "Seine Moderation hat dafür gesorgt, dass wir immer wieder auf die sachliche Verhandlungsebene zurückgekommen sind - auch bei so heiklen Themen wie der Bewertung der Anteile", so Müller. Einen Firmenstart ohne detaillierte Ausstiegsklauseln im Gesellschaftervertrag würde sie nicht empfehlen. Müller: "Man lernt seinen Gründerkollegen ja viel besser kennen, wenn man im Vorfeld über so heikle Themen wie die Details einer Trennung diskutiert." [email protected] Kasten: PRÄVENTION FALLS ES ZUR TRENNUNG KOMMT: DAS SOLLTE VORAB GEKLÄRT SEIN Um Streit im Trennungsfall zu vermeiden, sollten Unternehmer bei der Gründung oder auch später noch folgende Punkte schriftlich festhalten. Je mehr Details im Vorfeld geregelt sind, desto reibungsloser erfolgt später die Abnabelung 1 Die Gründe Beschreiben Sie exemplarisch, bei welchen Vorfällen eine Trennung von einem Geschäftsführer möglich ist. Zum Beispiel, wenn er sich strafbar gemacht hat, nachweislich Firmengelder veruntreut oder gegen das Wettbewerbsverbot verstoßen hat. Schwierig wird es später bei so pauschalen Formulierungen wie etwa "das Verhältnis ist so zerrüttet, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist". Versuchen Sie, anhand von Beispielen konkreter zu werden - lassen Sie sich aber immer eine Hintertür für einen bisher nicht bedachten Trennungsgrund offen. 2 Die Versammlung Legen Sie die Frist fest, innerhalb derer zur alles entscheidenden Gesellschafterversammlung geladen werden muss, und bestimmen Sie, wer eine solche Zusammenkunft einberufen darf. Zudem sollte der Teilnehmerkreis und wenn möglich auch der Ort fixiert werden. In einigen Firmen ist es üblich, in einer ersten Versammlung 2 / 13

den Rauswurf anzudrohen und den Betroffenen noch einmal anzuhören anschließend erhält er erneut die Chance, sein Verhalten zu ändern. Erst in einem zweiten Treffen wird über die endgültige Trennung entschieden. Auch hier gilt: immer konkrete Fristen setzen. 3 Die Abstimmung Klären Sie vorab, ob für den Rauswurf ein einstimmiges oder ein mehrheitliches Votum der Gesellschafter vorliegen muss. Wichtig zu wissen ist auch, ob der Betroffene selbst mitstimmen darf und ob Enthaltungen möglich sind. 4 Die Abfindung Über das Trennungsgeld wird am häufigsten gestritten. Deshalb bei diesem Punkt besonders sorgsam formulieren. Auf welcher Basis wird zum Beispiel der Wert der Unternehmensanteile berechnet - zum Verkehrswert oder zum Buchwert? Werden tatsächlich alle Bilanzposten - etwa auch die stillen Reserven - dabei berücksichtigt? Für den Fall, dass der Rauswurf bereits vollzogen wurde, bevor die Abfindung berechnet werden konnte: Welche Firmenunterlagen darf der ExPartner anschließend einsehen, um die korrekte Berechnung der Abfindung zu kontrollieren? 5 Die Abläufe Die Chefs sollten sich zudem Gedanken darüber machen, wie ihre Firma während der Trennungsphase weitergeführt werden soll. Zum Beispiel: Wie viele Stimmanteile werden benötigt, um in dieser Zeit bestimmte Entscheidungen zu treffen? Darf der Ausscheidende mit - beraten und abstimmen, beziehungsweise sind auch Beschlüsse ohne sein Mitwirken in Zukunft gültig? Wenn er nicht dabei sein darf: Wie werden seine Stimmanteile aufgeteilt? 6 Die Zukunft Viel Ärger lässt sich sparen, wenn sich die Betroffenen schon über die Zeit nach der Trennung Gedanken gemacht haben. Etwa darüber, ob der Abtrünnige Kunden mitnehmen darf, bei denen der Auftrag noch nicht voll abgeschlossen ist. Und ob er direkt wieder in derselben Branche tätig werden darf. Kasten: URTEILE: SO ENTSCHEIDEN DIE RICHTER impulse stellt drei aktuelle Urteile rund um die Trennung von Gesellschaftern vor. Wenn die Mehrheit geht Der SuperGAU: Sechs von insgesamt zehn Partnern verlassen die Anwaltskanzlei.

Dennoch gilt der alte Gesellschaftervertrag weiter, entschied der Bundesgerichtshof (BGH, Aktenzeichen II ZR 181/04). Allerdings verboten die Richter die zuvor festgelegten Abfindungsregeln: Danach hätten die Ausgeschiedenen ihre schwebenden Verfahren nicht fortführen dürfen, hätten keinen Ausgleich für ihre Anteile am Gesellschaftsvermögen erhalten, dafür eine Abfindung, über deren Höhe jedoch die Verbleibenden nach Gutdünken hätten entscheiden können. Wenn der Chef stirbt Der Geschäftsführer hatte Tochter und Sohn die Firma zu gleichen Teilen hinterlassen. Seine Bedingung: Nach Ablauf einer Mindestfrist kann der Sohn seiner Schwester kündigen und den Betrieb allein weiter führen. Ein entsprechender Verweis musste in den Gesellschaftervertrag aufgenommen werden. Der BGH erkannte

diese Klausel an, weil sie auf dem letzten Willen des Erblassers gründete (Aktenzeichen II ZR 300/05). Wenn der Neue kommt Für den Ausschluss eines Gesellschafters muss stets ein wichtiger Grund vorliegen. Die Hürde darf aber nicht dazu führen, dass potenzielle neue Kandidaten über mehrere Jahre hinweg geprüft werden. So geschehen bei einem Laborarzt, der zehn Jahre lang keinen Gesellschaftervertrag unterschreiben durfte, da seine Kollegen sich noch immer nicht sicher waren, ob eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich sei. Zu lange, befand der BGH (Aktenzeichen II ZR 281/05). Spätestens nach drei Jahren muss die Entscheidung fallen. Bildunterschrift: In einem standardisierten Gründungsvertrag werden die möglichen Konfliktpunkte im Trennungsfall nicht vorab

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geregelt René Matz, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht bei der Kanzlei Patzina Bei älteren Familienunternehmen kommt es besonders häufig zur Trennung von einzelnen Gesellschaftern Professor Rudolf Wimmer von der Universität Witten/Herdecke Wer sich als Unternehmer vor Gericht von einem Gesellschafter trennen muss, verliert in der Regel viel Geld und Zeit Christian Lentföhr, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht Ein neutraler Moderator hat stets dafür gesorgt, dass wir unsere Emotionen zurückgehalten haben und am Ende nur die Fakten zählten Meike Müller, Berliner Unternehmerin über ihre zweijährige Trennungsphase

Montag, 02.03.2009

02.03.2009 , 16:23 Uhr

Fremdmanager

„Suchen Sie am besten einen wie mich!“ von Julia Leendertse

Ein Großteil der Familienunternehmen betrachten Fremdmanager an der Spitze des Unternehmens als Notlösung, sie glauben, nur Familienmitgliedern richtig vertrauen zu können. Dabei hängt der Erfolg eines Fremdmanagers von der pers önlichen Bindung zur Unternehmerfamilie und deren Einflussnahme aufs Geschäft ab. Die Fremdmanager-Typen im Überblick. DÜSSELDORF. "Mensch, haben Sie?s hier gut gehabt", staunten seine Kollegen der gro ßen Dax-Konzerne, als Hermut Kormann bei Voith zum Abschied in den Ruhestand eine fulminante Party spendiert bekam. Die Familiengesellschafter des größten Papiermaschinenherstellers weltweit hatten das Who?s who der deutschen Wirtschaft nach Heidenheim geladen. Sie wollten ihrem besten Mann im vergangenen April nach fast 20 Jahren Zusammenarbeit - davon acht Jahre als Vorstandschef - Danke sagen. Danke dafür, dass er mit Voith-Aufsichtsratchef Michael Rogowski Anfang der 90er-Jahre Voith rettete, als es wegen Familienstreitigkeiten fast zum Bruch kam. Und dafür, dass Voith heute mit fünf Milliarden Euro Umsatz zu den größten Familienunternehmen Europas zählt.

Bekam zum Abschied in den Ruhestand bei Voith eine fulminante Party spendiert: Fremdmanager Hermut Kormann. Quelle: dpa

Das rauschende Fest hat sich der heute 67-jährige Kormann hart erarbeitet. Musste er sich doch seine Machtstellung im Unternehmen und das Vertrauen der Eigentümer wie alle Fremdmanager in Familienunternehmen erst einmal erkämpfen. 78 Prozent der Familienunternehmen halten es eher mit dem Motto "Blut ist dicker als Wasser" und betrachten Fremdmanager an der Spitze als Notlösung, ergab eine aktuelle Umfrage des Wirtschaftsprüfers Pricewaterhouse Coopers unter 118 Familienunternehmen. Und: Fast 60 Prozent glauben, eigentlich nur Familienmitgliedern richtig vertrauen zu können. Aber es geht in vielen Unternehmen nicht ohne Fremdmanager - und da kommt es darauf an, welchen Typus sich der Familienclan ins Haus holt.

Auf vier verschiedene Archetypen von Fremdmanagern stie ß Familienunternehmensforscher Dankwart von Schultzendorff: der Intimus, der Exekutor, der Paladin und der Majordomus (siehe Kasten). "Diese vier Typen unterscheiden sich durch den Grad an persönlicher Bindung zur Unternehmerfamilie und ihrer Bereitschaft, eine direkte Einflussnahme auf die Unternehmensgeschicke zu dulden oder eben nicht", erläutert Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen der Privaten Universität Witten/Herdecke. "Suchen Sie so einen wie mich" lautet oft der Auftrag an den Headhunter, wenn Familienunternehmer nach einem Topmanager für ihr Unternehmen fahnden. "Würden Sie einen wie sich überhaupt ertragen?" kontert Ernst Heilgenthal von der Personalberatung Gemini Executive Search aus Köln in solchen Fällen und rät stattdessen, sich jemanden zu suchen, der nicht nur fachlich gut ist, sondern mit dem der Unternehmer ebenso gerne einen Abend am Biertresen verbringen würde. Heilgenthal: "Solche Entscheidungen trifft man auch aus dem Bauch heraus. Und nur wenn der Inhaber instinktiv Vertrauen in eine Person hat, kann die Fremdmanagerl ösung Erfolg haben." So wurde etwa Kasper Rorsted, Vorstandschef von Henkel, vom Personalausschuss des Familienunternehmens erst intensiv auf Herz und Nieren überprüft, bevor er im vergangenen Jahr den Chefposten antreten durfte. Um sicherzustellen, dass der Topmanager nicht nur das Gesch äft beherrscht, sondern auch ein offenes Ohr für die Anliegen der Familie hat, kümmern sich Mitglieder des Gesellschafterkreises bei Henkel traditionell darum, neue Frontmänner auf ihre Familienkompatibilität zu testen. Der Familie eng verbunden fühlt sich typischerweise der Intimus. Während viele Manager Berufliches und Privates strikt trennen, wertet der Intimus es als Beweis seiner besonderen Nähe zum Kreis der Eigentümer, wenn er in Familienfragen einbezogen wird. Sein Vorteil: Mehr als jeder andere Fremdmanagertyp will er zum Gedeihen des Familienunternehmens beitragen. Ist er sich mit dem Eigentümer sachlich und menschlich einig, ist seine Leistungsbereitschaft undfähigkeit hoch. Ist das Verhältnis jedoch getrübt, wirkt sich dies auch direkt auf seine Leistung aus. Er strebt nicht danach, mit Macht seine Position im Unternehmen auszubauen. Der Rückhalt der Eigentümerfamilie ist ihm Machtbasis genug. Dass der Familienunternehmer sich immer wieder ins Geschäft einmischt, ist der Intimus gewöhnt, und es stört ihn auch nicht. Ganz anders empfindet der Fremdmanagertyp des Exekutors die Einmischung der Familie ins Gesch äft. Weil die Familie im Unternehmen schaltet und waltet, wie sie will, und seine Macht begrenzt ist, leidet er oft unter dem Gefühl der Machtlosigkeit und der Unterordnung. Je nachdem, ob sein Bedürfnis nach Macht oder nach Zugehörigkeit stärker ausgeprägt ist, strebt er nach einer stärkeren persönlichen Beziehung zu den Eigentümern oder nach mehr Selbstständigkeit. Eine Exekutor-Situation wird von Fremdmanagern daher eher als Übergangs- denn als Dauerzustand empfunden, auch wenn sie viele Jahre anhalten kann. Das Problem: Viele gute Manager können gar nichts dafür, dass sie zum Exekutor mutieren - sie werden von den Eigentümern in diese Rolle gedrängt. Ein Glücksfall für Familienunternehmen ist, einen Fremdmanager des Typs Paladin zu haben. Wie ein Ritter der Tafelrunde fühlt er sich dem Eigentümer persönlich verbunden, legt aber gleichzeitig Wert darauf, im Unternehmen unabhängig agieren zu können. Sobald er aber das Gefühl bekommt, dass die persönliche Beziehung ihn einschränken könnte, geht er auf Distanz. Während der Intimus eher danach strebt, das Familienunternehmen nach den Vorstellungen der Eigentümerfamilie zu führen, hat der Paladin dezidierte eigene Vorstellungen. Als Paladin von Kaiser Wilhelm I. galt Graf Otto von Bismarck. Generell gilt: "Gute Fremdmanager müssen sich vor allem als Treuhänder der Familie verstehen", urteilt Peter May, Gründer der Intes Beratung für Familienunternehmen in Bonn. "Sie müssen wie ihre Kollegen in Publikumsgesellschaften fachlich gut sein, aber auch die Beziehung zur Unternehmerfamilie managen können", urteilt von Schultzendorff. "Weil meist weder Manager noch Eigentümerfamilie richtig einschätzen können, welcher Typus zu ihnen passt, müssen Personalberater bei der Kandidatensuche für Familienunternehmen ein besonderes Gespür für die unterschiedlichen Erwartungen der Eigentümer und Manager entwickeln. Sie tragen eine hohe Verantwortung dafür, ob das Gespann erfolgreich zusammenarbeiten kann." Und so kann auch der Fremdmanager des Typs Majordomus (Statthalter), der das Unternehmen weitgehend unabh ängig führt, genau der Richtige für ein Familienunternehmen sein. Selbst wie ein Unternehmer tätig zu sein, im Namen des Unternehmens zu sprechen, ohne Eigentümer zu sein macht für ihn den Reiz der Tätigkeit aus. Der Majordomus hält die Kontrolle über betriebliche Informationen und Informationskanäle. Er ficht seine außergewöhnlichen Erfolge auch gegen Widerstand von innen wie außen durch. Als Paradebeispiel dieses Typus gilt Wendelin Wiedeking. Er genießt das Vertrauen der Familie Porsche, bekommt ein üppiges Salär, und selbst Familienmitglied Ferdinand Piëch wurde zurückgepfiffen, als er ihn zu heftig angehen wollte. In Krisen gilt: Unternehmen mit einem Intimus oder Exekutor als Fremdmanager an der Spitze laufen eher Gefahr, ins Strudeln zu geraten. Denn ihre persönliche Beziehung zur Unternehmerfamilie ist im einen Fall zu stark und im anderen Fall zu schwach ausgeprägt, und der eigene Handlungsspielraum des Fremdmanagers reicht nicht aus, um das Ruder herumzureißen. Rüsen hat herausgefunden: "Ein Paladin oder ein Majordomus können eher die entscheidenden Gegenmaßnahmen zur Krisenbekämpfung bewältigen." Typologie des Fremdmanagers Welche Rolle Fremdmanager in Familienunternehmen spielen, hängt von ihrer persönlichen Bindung zur Unternehmerfamilie und deren Einflussnahme aufs Geschäft ab. Den Idealtyp schlechthin gibt es nicht. Wer jeweils der beste Kandidat ist, hängt von den Erwartungen aller Beteiligten und Möglichkeiten ab. Die Familienunternehmensforschung unterscheidet vier Archetypen: Der Intimus (Busenfreund) legt Wert auf enge pers önliche und harmonische Beziehungen zu den Eigentümern - auch über das Geschäftliche hinaus. Größtmöglicher Freiraum ist ihm nicht so wichtig. Bei allen wichtigen Entscheidungen vergewissert er sich ihres Rückhalts. Er ist es gewöhnt, dass die Eigentümer direkten Einfluss auf Entscheidungen nehmen. Der Exekutor (Ausführer) hat nur eine schwache persönliche Bindung zu den Eigentümern, muss aber damit leben, dass die Familie starken Einfluss auf die

Der Exekutor (Ausführer) hat nur eine schwache persönliche Bindung zu den Eigentümern, muss aber damit leben, dass die Familie starken Einfluss auf die Firmengeschicke nimmt. Seine Macht ist begrenzt und sein Einfluss stark von der Zustimmung oder Duldung der Eigentümer abhängig. Sein Verhältnis zur Familie stellt sich häufig als Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis dar, er ist aber dennoch kein reiner Befehlsempfänger. Der Paladin (Vorkämpfer, treuer Gefolgsmann) fühlt sich dem Eigentümer persönlich verbunden, legt aber gleichzeitig Wert darauf, frei agieren zu k önnen. Direkte Einflussnahme des Inhabers oder Beschränkungen würde er nicht akzeptieren. Seinen Erfolg im Unternehmen nutzt er zielstrebig, seine Machtposition dort laufend auszubauen. Eine harmonische persönliche Beziehung zum Eigentümer beflügelt den Paladin in seiner Arbeit. Der Majordomus (Statthalter) führt die Firma unabhängig. Sein Verhältnis zur Unternehmerfamilie ist von Achtung geprägt, aber nicht persönlich. Wenn überhaupt, pflegt er nur zufällig private Kontakte zu den Eigentümern. Diese lassen ihn frei agieren.

Link zum Artikel: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/nachrichten-trends/suchen -sie -am-besten-einen-wie-mich;2182069

Mana ement von Kom lexität: Das strukturelle Risiko von Familienunternehmen

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Informationsdienst Wissenschaft Pressemitteilung

Management von Komplexität: Das strukturelle Risiko von Familienunternehmen Kay Gropp, Pressestelle Private Universität Witten/Herdecke gGmbH 02.03.2009

Prof. Dr. Alberto Gimeno, spanischer Experte für Familienunternehmen, lehrt an der UWH, wie Familie und Unternehmen sich nicht gegenseitig gefährden Das Wittener Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke hat Prof. Dr. Alberto Gimeno von der ESADE-Business-School in Barcelona zum "permanent visiting professor" berufen. Im Rahmen des XI. Kongresses für Familienunternehmen übergab der Dekan der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Witten/Herdecke, Prof. Dr. Dirk Sauerland am 13.2.2009 die Ernennungsurkunde an den spanischen Wissenschaftler. Prof. Gimeno ist ein international anerkannter Experte für Familienunternehmen, Mitbegründer von "Family Business Knowledge" (FBK) und Vizepräsident der "Asociación Española de Consultores y Asesores de Empresa Familiar". Der Schwerpunkt seiner Forschungen liegt auf der Frage, wie die Beziehungen zwischen der Familie und dem Unternehmen gemanaged werden. Er prägte in diesem Zusammenhang den Begriff des "strukturellen Risikos" von Familienunternehmen. Kernaufgabe der Führung von Familienunternehmen liegt im "Management von Komplexität": Familienunternehmen entwickeln sich über die Zeit in immer größere Komplexität hinein, ohne dass den Betroffenen jeweils bewusst ist, welche Konsequenzen dies hat. Denn wenn die Komplexität der Familie und die Komplexität des Unternehmens gleichermaßen ansteigen, steigt auch das Risiko, dass die Familie und das Unternehmen nicht mehr parallel im Blick bleiben können. Hier muss eine prägnante und robuste Familienstrategie entwickelt werden, die das Verhältnis der beiden Systeme regelt. Anderenfalls kann es an kritischen Punkten (etwa in der Nachfolge) in der Unternehmensentwicklung gefährlich werden und das Unternehmen geht ein hohes strukturelles Risiko ein. Prof. Gimeno hat ein Modell entwickelt, dieses Risiko schnell abzuschätzen. Als Faustregel geht es darum, das Verhältnis von "Family complexity", "Business complexity" und "Structure" zu bestimmen. Die Einschätzung mit seinem Instrument ermöglicht eine klare Diagnose über das jeweilige Risiko, hieraus lassen sich konkrete Handlungsanweisungen für die jeweilige Unternehmensfamilie ableiten. Mittlerweile blickt der Forscher auf Forschungen und praktische Erfahrungen mit über 2.500 Unternehmensfamilien in Spanien und Latein- bzw. Mittelamerika zurück. "Seit längerer Zeit besteht eine freundschaftliche Kooperationsbeziehung zwischen der ESADE und dem WIFU", meint Prof. Dr. Arist v.Schlippe, der akademische Direktor des WIFU, "mit der Einladung an Prof. Gimeno als Gastprofessor an unser Institut haben wir diese punktuellen Forschungskontakte in eine stabile internationale Kooperation überführt". Prof. Gimeno wird im Rahmen der Forschungskooperation regelmäßig Lehrveranstaltungen an der Universität Witten/Herdecke abhalten, sowie strukturelle Risikoanalysen in Familienunternehmen durchführen. Kontakt: Prof. Dr. Arist v.Schlippe ([email protected]), Dr. Tom Rüsen ([email protected]) Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke, 02302/926-513 Weitere Informationen: http://wifu.uni-wh.de/kos/WNetz?art=Compilation.show&id=19&pagenr=0 URL dieser Pressemitteilung: http://www.idw-online.de/pages/de/news303104 Merkmale dieser Pressemitteilung: Gesellschaft, Politik, Psychologie, Recht, Wirtschaft überregional

htt ://www.idw-online.de/ a es/de/news? rint=1&id=303104

03.03.2009

Prägnante Strategie entwickeln Spanischer Experte lehrt in Witten

WITTEN K Prof. Dr. Alberto Gimeno, spanischer Experte für Familienunternehmen, lehrt an der Uni Witten-Herdecke, wie Familie und Unternehmen sich nicht gegenseitig gefährden. Das Wittener Institut für Familienunternehmen der UWH hat Prof. Dr. Alberto Gimeno von der ESADE-Business-School in Barcelona zum „ permanent visiting professor“ berufen. Im Rahmen des 11. Wittener Kongresses für Familienunternehmen übergab der Dekan der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät, Prof. Dr. Dirk Sauerland, am 13.2.2009 die Ernennungsurkunde an den spanischen Wissenschaftler. Prof. Gimeno ist ein international anerkannter Experte für Familienunternehmen, Mitbegründer von „ Family Business Knowledge“ (FBK) und Vizepräsident der „ Aso-

Prof. Dr. Alberto Gimeno.

ciación Española de Consultores y Asesores de Empresa Familiar“. Der Schwerpunkt seiner Forschungen liegt auf der Frage, wie die Beziehungen zwischen der Familie und dem Unternehmen „ gemanaged“ werden. Er prägte in diesem Zusammenhang den Begriff des „ strukturellen Risikos“ von Familienunternehmen.

Komplexität

Die Kernaufgabe der Führung von Familienunternehmen liegt im „ Management von Komplexität“ : Familienunternehmen entwickeln sich über die Zeit in immer größere Komplexität hinein, ohne dass den Betroffenen jeweils bewusst ist, welche Konsequenzen dies hat. Denn wenn die Komplexität der Familie und die Komplexität des Unternehmens gleichermaßen ansteigen, steigt auch das Risiko, dass die Familie und das Unternehmen nicht mehr parallel im Blick bleiben können. Hier müsse eine prägnante und robuste Familienstrategie entwickelt werden, die das Verhältnis der beiden Systeme regelt. Anderenfalls kann es an kritischen Punkten (etwa in der Nachfolge) in der Unternehmensentwicklung gefährlich werden und das Unternehmen geht ein hohes strukturelles Risiko ein. Prof. Gimeno hat ein Modell entwickelt, dieses Risiko schnell abzuschätzen.

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Westdeutsche Allgemeine WAZ vom 05.03.2009 20 Lokales WAZ Witten http://www.waz-mediengruppe.de ...

Spanischer Experte lehrt an der UWH Prof. Dr. Alberto Gimeno stammt aus BarcelonaDas Wittener Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke hat Prof. Dr. Alberto Gimeno von der ESADE-Business-School in Barcelona zum "permanent visiting professor" berufen. Im Rahmen des XI. Kongresses für Familienunternehmen übergab der Dekan der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Prof. Dr. Dirk Sauerland die Ernennungsurkunde an den spanischen Wissenschaftler. Prof. Gimeno ist ein international anerkannter Experte für Familienunternehmen, Mitbegründer von "Family Business Knowledge" (FBK) und Vizepräsident der "Asociación Española de Consultores y Asesores de Empresa Familiar". Der Schwerpunkt seiner Forschungen liegt auf der Frage, wie die Beziehungen zwischen der Familie und dem Unternehmen gemanagt werden. Der Wissenschaftler blickt auf Forschungen und praktische Erfahrungen mit über 2500 Unternehmensfamilien in Spanien und Latein- bzw. Mittelamerika zurück.

"Seit längerer Zeit besteht eine freundschaftliche Kooperationsbeziehung zwischen der ESADE und dem WIFU", meint Prof. Dr. Arist von Schlippe, der akademische Direktor des WIFU. Prof. Gimeno wird im Rahmen der For-

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schungskooperation regelmäßig Lehrveranstaltungen an der Universität Witten/Herdecke abhalten, sowie strukturelle Risikoanalysen in Familienunternehmen durchführen.

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Börse online vom 12.03.2009 14-18 TITEL FAMILIENUNTERNEHMEN www.boerse-online.de/aktienanalyser Helmut Kipp

Seit' an Seit' marschieren Aktien - Fonds - Zertifikate - Unternehmen mit aktiven Familienaktionären setzen auf langfristige Geschäftsstrategien und solide Finanzen. Das erweist sich gerade in schweren Zeiten als Vorteil. Am Tag des großen Triumphs beginnt die Tragödie der Familie Schaeffler. Heimlich hat sie sich den Zugriff auf den Autozulieferer Continental gesichert. Am 15. Juli 2008 präsentiert der Konzern aus Mittelfranken sein Übernahmeangebot. Wenige Monate später herrschen Heulen und Zähneknirschen. Die Übernehmer haben sich übernommen. Eines der größten europäischen Industrieunternehmen in Familienbesitz kämpft ums nackte Überleben. Die zu 75 Euro übernommenen Conti-Aktien sind an der Börse nur noch 13 Euro wert. Seit' an Seit' mit ihren Angestellten macht sich Gesellschafterin Maria-Elisabeth Schaeffler jetzt für staatliche Hilfe stark. Ein anderer Firmenpatriarch zockte an der Börse - und verlor. Adolf Merckle, einer der reichsten Deutschen, setzte mit Volkswagen-Aktien viel Geld in den Sand. Die Fehlspekulation belastete ihn offenbar sehr, denn er nahm sich das Leben. Seinem Imperium, zu dem der Hersteller von Nachahmermedikamenten Ratiopharm, der Pharmagroßhändler Phoenix, der Baustoffriese HeidelbergCement und der Pistenraupenbauer Kässbohrer gehören, droht nun der Zerfall. Der halsbrecherische Conti-Deal und das traurige Ende der Unternehmerlegende Merckle werfen Schatten auf das Image deutscher Familienunternehmer. Diese stehen in dem Ruf, bodenständig zu sein, in Generationen zu denken, risikobewusst zu wirtschaften und auf das Wohl der Mitarbeiter zu achten. "Schaeffler und Merckle sind Extremfälle", beschwichtigt Fondsmanager Peter Conzatti von Lupus alpha. "Normalerweise backen Familienunternehmer lieber kleinere Brötchen." Gerade die Finanzkrise zeigt, dass die Gesellschaft Eigentümer braucht, die sich

nachhaltigem Wirtschaften verpflichten. Im Bankensektor führten Gier, fehlende Kontrolle und falsche Anreize dazu, dass angestellte Manager gigantische Verluste auftürmten. Angesichts des zunehmenden Staatseinflusses gelten Familienfirmen bereits als letzte Bastion des Kapitalismus. Rund drei Millionen solcher Unternehmen gibt es hierzulande. "Mit einem Anteil von rund 95 Prozent stellen Familienfirmen das Gros der deutschen Unternehmen", hält das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn fest. An der Börse mischen Familien ebenfalls mit. Sie kontrollieren oder beeinflussen etwa 30 Prozent der Firmen, die zum US-Börsenindex S&P 500 gehören. DAXKonzerne wie BMW, Metro, SAP, Merck, oder Henkel befinden sich ebenfalls in Familienhand. In Frankreich haben der Autobauer Peugeot, der Kosmetikkonzern L'Oréal oder die Luxusgüterfirma LVMH eine Sippe im Rücken, in der Schweiz der Pillenriese Roche und der Zementhersteller Holcim, in Skandinavien der Textilhändler Hennes & Mauritz oder die Reederei A.P. Moller-Maersk. Dabei unterscheiden Analysten drei Gruppen: Beim Brillenhändler Fielmann oder dem Webdienstleister United Internet steuert der Gründer die Geschäfte, während bei Henkel oder Merck Erben den Konzern fortführen. Die dritte Kategorie bilden Investoren, die Beteiligungen erwerben oder vererben. Beispiele dafür sind die Familie Herz bei Beiersdorf oder die Quandts bei BMW. Die meisten Patriarchen verlangen eine langfristige Strategie. Große Teile des Gewinns verbleiben in der Firma. Bei Henkel in Düsseldorf wird noch heute gern ein Satz des Gründersohns Hugo Henkel zitiert: "Über der Familie steht die Firma." Konzerne mit zersplitterter Aktionärsstruktur stehen dagegen stär2 / 3

ker unter Druck, alle drei Monate gute Ergebnisse zu liefern und kurzfristig den Börsenkurs zu steigern. "Quartalsberichte verändern den Charakter eines Unternehmens", behauptet Porsche-Vorstandschef Wendelin Wiedeking. Ein weiteres Plus ist die Konzentration auf Kernkompetenzen. Eigentümergeführte Unternehmen beschränken sich oft auf wenige Geschäftsbereiche und Nischenmärkte. Das beschneidet den Drang zu Akquisitionen und hält die Verschuldung in Grenzen. "Familienunternehmen agieren etwas vorsichtiger als andere Gesellschaften. Denn der Großteil des Familienvermögens steckt in der Firma", bestätigt Friedrich Diel von der Fondsgesellschaft Frankfurt-Trust. Die bessere Kontrolle kommt hinzu. Einzelne Clanmitglieder befassen sich intensiv mit dem operativen Geschäft und der Art der Unternehmensführung. Das ermöglicht wirksame Aufsicht und Beratung. Bei Unternehmen, deren Aktien weitgehend im Streubesitz liegen, mangelt es oft genug an effektiver Kontrolle. Beispiel Banken: Deren Aufsichtsräte taten wenig, um den Risikoappetit der angestellten Manager zu zügeln. Investoren profitieren von der Verbindung mit Dynastien. Zu diesem Ergebnis kamen in der Vergangenheit diverse Studien zum Beispiel der HypoVereinsbank oder der Investmentbank Morgan Stanley. Berechnungen der Großbank Credit Suisse von 2007 fördern für Europa eine Überperformance von durchschnittlich acht Prozentpunkten pro Jahr seit 1996 zutage. Ähnlich fielen die Resultate für die USA aus. Seit Herbst 2007 geht es allerdings mit den Börsenkursen vieler Familienfirmen kräftig abwärts. Der Hafix, ein Börsenindex der Privatbank Hauck & Aufhäuser für eigentümerdominierte Unternehmen, hat sich etwa halbiert.

Die Talfahrt geht nicht zuletzt auf die eher zyklische Ausrichtung von Familienbetrieben zurück. Viele Firmen agieren in Sektoren wie Konsum, Handel, Bau oder Industrie. Diese Branchen leiden unter der globalen Rezession. In den defensiven Sektoren Energieversorgung, Öl und Telekommunikation, die hohen Kapitaleinsatz erfordern, sind die Clans wenig vertreten. Fondsmanager Volker Riehm von Hauck & Aufhäuser glaubt aber weiter an Familienkonzerne: "Sie werden 2009/10 ihre Outperformance wiederaufnehmen." Denn Aspekte wie langfristige Ausrichtung, nachhaltige Ertragskraft, gute Führung und finanzielle Substanz würden in den Fokus der Investoren zurückkehren. In wirtschaftlich schwerer Zeit kann die enge Verbindung zwischen Eigentümern und Firma sogar das Überleben sichern. "Ein Familienverbund ist in Krisenphasen häufig bereit, ein Unternehmen zu stützen", sagt Tom Rüsen vom Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke . Gewachsene Beziehungen zu örtlichen Sparkassen oder Banken stellen ebenfalls einen Vorteil dar. Dies umso mehr, wenn die Kreditgeber darauf vertrauen können, dass die Eigentümer im Falle eines Falles die Schatulle aufmachen und finanzielle Hilfe leisten. Eine Blaupause für gewinnbringende Investments ist Eigentümerdominanz allerdings keineswegs. Solche Firmen bilden nämlich ein komplexes soziales System. Die Beteiligten sind sowohl Unternehmer als auch Anteilseigner und Familienangehörige. Diese divergierenden Rollen bergen Konfliktpotenzial. "Wenn zu einer Krise im Unternehmen noch eine Familienkrise kommt, wird es hochgefährlich", hat Rüsen beobachtet. Denn häufig fällt es schwer, notwendige Veränderungen durchzusetzen, etwa weil der Inhaber sich selbst oder seinen Sohn entlassen müsste. Weitere Risiken drohen, falls Aktienmehrheit und operative Leitung in einer Hand liegen. Dann hängen Wohl und Wehe von einer einzigen Person ab. Das trifft vor allem auf junge, gründergeführte Unternehmen zu. Je älter ein Familienbetrieb, desto mehr

Nachfahren gibt es. Dann wird der Zusammenhalt der Erben zu einer wichtigen Aufgabe. Poolverträge, Familiensatzungen und die Bildung von Vertretungsorganen helfen, auseinanderstrebende Interessen zu kanalisieren. Beim Pharmariesen Roche haben die Gründerfamilien Hoffmann und Oeri gerade den Aktionärsbindungsvertrag auf unbestimmte Zeit verlängert. Die Nachkommen reichen zum Teil in die fünfte Generation. Der Pool hält gut die Hälfte der Inhaberaktien. Den größten Teil der Börsenkapitalisierung machen aber nicht die Aktien, sondern die Genussscheine aus, die kein Stimmrecht besitzen. Deren Kurs steht unter Druck, weil das Management nach den Ertragseinbußen im vergangenen Jahr vorsichtigere Töne für 2009 anschlägt. Für die Schweizer spricht, dass in den kommenden Jahren kaum Patente ablaufen. Des Weiteren verfügt der Konzern über sehr starke Marktpositionen bei wachstumsträchtigen Krebspräparaten. Gleich doppelt stellen die Merck-Erben ihren Einfluss sicher. Zum einen besitzen sie mit 70 Prozent die Mehrheit des Kapitals. Zum anderen gewährt die Rechtsform der Kommanditgesellschaft auf Aktien dem persönlich haftenden Eigentümer besondere Macht. Die Geschichte des ältesten pharmazeutisch-chemischen Unternehmens der Welt reicht bis 1668 zurück. Heute konzentriert sich Merck auf Medikamente und Spezialchemikalien wie Pigmente und Flüssigkristalle. Eine Stiftung sichert bei Fresenius die forsche, von mutigen Übernahmen geprägte Expansion ab. Sie hält 60 Prozent des stimmberechtigten Kapitals. Aus einer Apotheke, die Else Kröner nach dem Krieg weiterführte, entstand ein Gesundheitskonzern, der demnächst sogar mit zwei Aktien - Fresenius und der Tochter Fresenius Medical Care - im DAX vertreten ist. Die Hessen sind Weltmarktführer in der Dialyse, stellen Infusions- und Nährlösungen für Schwerkranke her und betreiben Krankenhäuser. All diese Geschäfte profitieren von langfristigen Trends wie der Alterung der Bevölke-

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rung und hängen kaum von der Wirtschaftslage ab. Die weltweit drittgrößte Brauerei Heineken steht unter der Kontrolle der Nachfahren des früheren Vorstandschefs Alfred Heineken. Über mehrere Stufen halten die Erben durchgerechnet 26 Prozent. Die Holländer verfügen mit Heineken, Amstel, Buckler und Murphy's über starke Marken. Nach dem 2008er-Kurseinbruch ist die Aktie wieder eine Bestellung wert. Zumal der Bierkonsum nicht allzu sehr unter der Rezession leiden dürfte. Die Modekette Hennes & Mauritz (H&M) wird künftig wieder von der Eignerfamilie geführt. Ab Juli übernimmt Gründerenkel Karl-Johan Persson den Chefposten. Analysten sehen H&M als Krisengewinner, da Konsumenten in schwierigen Zeiten eher zu günstigen Modetextilien greifen als zu teuren Designerklamotten. Damit könnte sich der Triumphzug der wachstumsstarken Schweden fortsetzen. Kasten: B o e r s e - o n l i n e . d e Mit unserer Aktiensuchmaschine können Sie deutsche Aktien auf eigene Faust analysieren. www.boerse-online.de/aktienanalyser Grafik: finanzkrise lässt di e Fami l i e n -aktien nicht ungeschoren Bis Mitte 2007 haben die führenden europäischen Familiengesellschaften, gemessen am Hafix, einem Börsenindex für eigentümerdominierte Unternehmen, weit besser abgeschnitten als der Gesamtmarkt. Doch im Zuge der Turbulenzen ging ein Gutteil der Outperformance verloren. fünf aussichtsreiche familienaktien Henne s & Mauritz in Euro Merck KGaA in Euro Bildunterschrift: "Über der Familie steht die Firma." Hugo henkel , Sohn des henkel-Gründers ( 1 8 8 1 -1952) Stefan Persson: Der Großaktionär von Hennes & Mauritz führt den Aufsichtsrat. Jon Baumhauer: Der Chef des Familienrats ist oberster Repräsentant der Familie Merck. helmut kipp schreibt seit zwölf Jahren über deutsche Aktien. [email protected]

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Wirtschaftsblatt vom 16.03.2009 6 Unternehmen und Märkte Hans Pleininger

Strategie: Schnelles Wachstum ist gefährlich, wenn man auf Strukturen vergisst

Kampf um die zweite Führungsebene Der Aufbau einer zweiten Ebene ist wichtig für die Wachstums strategie eines Familienunternehmes. Damit diese sich nicht aufreibt, ist zu Beginn oft Prozessbegleitung gut. "Viele Familienunternehmen gehen an ihrem Erfolg zugrunde", warnt Sozialwissenschafter Torsten Groth vom Wittener Institut für Fami lien unternehmen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße, für Groth schon ab 20 bis 30 Mitarbeiter, ist es unerlässlich, eine zweite Führungsebene aufzubauen. Aber die bereitet bei der Verankerung viel Kopfzerbrechen. In den Aufbaujahren sind viele Familienunternehmen fast unbeabsichtigt größer geworden. Groth charakterisiert das so: "Sie wachsen um eine einzelne Person herum. Genau das macht sie anfangs erfolgreich." Doch dieses Gefüge, der höchst effizenten Steuerungsform durch den Chef, wo jeder weiß, was zu tun ist, ist hoch flexibel und motivierend für die Leute - aber auf Sicht bedrohlich. Groth: "Weil das schnelle Wachstum von Familien unternehmen solch ein System erodieren lässt." Denn man fängt an, Organisation zu machen. Unternehmer binden dann relativ schnell viele Mitarbeiter ein, die in

das Beziehungsgeflecht der Familie nur schwer hinein wachsen, oder es kommen Leute von außen, die nicht verstehen, wie der Laden funktioniert. "Wir sprechen dann vom doppelten Erosionsprozess", sagt Groth, "alles Funktionierende funktioniert nicht mehr und eine richtige Organisation zu etablieren, schafft man nicht und trauert alten Zeiten nach." Eine Existenzfrage Der Übergang von diesem Musterwechsel ist damit zur Existenzfrage des Unternehmens geworden. Die Etablierung der notwendigen zweiten Führungsebene - aus einem Mix aus Mitarbeitern und Externen - braucht Fingerspitzengefühl. Beim Unternehmer, der sich schwer damit tut, weil er ja gewohnt ist, alles zu entscheiden. "Er muss erkennen, mehr wie ein HoldingChef strategisch zu agieren, die Zahlen einzusehen, strategisch die Branchenentwicklung zu beobachten", sagt Groth. "Das ist viel relevanter als die operativen Alltagsfragen, die er einem Geschäftsführer überlassen kann." Oft genug, weiß Groth, klappt die Installierung der zweiten Ebene nicht: So werden Führungskräfte oft von Mitarbeitern übergangen, weil die Führungs-

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kultur geändert wird. Oder aber Unternehmen zu lange am "Ich- Entscheider" festgehalten, sodass man seine Führungsebene zum "Nicht-Entscheiden" erzieht. Groth: "Die Einsicht wäre ja da, aus dem täglichen Leidensdruck heraus. Aber ohne Prozessbegleitung bringt man es oft nicht hin." Groth rät, mit Profis Kompetenzen zu generieren, um so die Führungs kräfte mit ein, zwei Jahren Begleitung in eine gute Position zu bringen. Zur Person Torsten Groth, 1969 in Deutschland geboren, ist studierter Sozialwissenschafter. Seit 2002 ist er StrategieExperte am Wittener Institut für Familienunternehmen der Privatuniversität Witten/Herdecke , forschend tätig mit Schwerpunkt Führung und Organisation. Zudem ist Groth in der Beratung von Familienunternehmen tätig und Geschäftsführer vom Management Zentrum Witten. Zur Serie Montag Strategie Dienstag Recht & Steuern Mittwoch Marke & Kommunikation Donnerstag Finanzierung Freitag Unternehmergeist

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Neue Osnabruecker Zeitung vom 19.03.2009 0 Bramscher Nachrichten

Tagung zur "Neuen Autorität" Osnabrück. Von heute, 19. März, bis Samstag, 21. März, findet an der Universität die "Vierte Osnabrücker Tagung zur Elterlichen und Professionellen Präsenz" statt. Im Mittelpunkt wird das Erziehungskonzept der "Neuen Autorität" stehen, das von Prof. Dr. Haim Omer, Universität Tel Aviv, und Prof. Dr. Arist von Schlippe, Universität Witten/Herdecke , entwickelt worden ist.

Dieses entstand durch die Arbeit mit Eltern, die sich ihren Kindern gegenüber hilflos fühlen. In Deutschland ist es unter dem Namen "Elterncoaching" bekannt geworden. Die hergeleiteten Interventionsmöglichkeiten zielen darauf ab, Bindungen zu erneuern. Die Tagung soll Facetten zur Diskussion stellen, in denen die "Neue Autorität" sich zeigt. Zugleich geht es darum, den

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Stand im systemischen Elterncoaching zu reflektieren. Omer wird heute ab 18.15 Uhr einen öffentlichen Vortrag mit dem Titel "Die neue Autorität in der Schule" halten. Programm und die Anmeldung sind unter www.if-weinheim.de/tagung/ abrufbar. Die Teilnahme kostet 300 Euro.

Deutsche Handwerks Zeitung Ausg. 6 | 27. März 2009 | 61. Jahrgang

MEINUNG VON DR. TOM A. RÜSEN

Wenn’s am Ende die Familie trifft Doppelt gebeutelt in der Krise x e t, u t e r n . d n d n , g n n lh tn ie t .

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Dr. Tom A. Rüsen ist geschäftsführender Direktor am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), Universität Witten/ Herdecke. Foto: Uni WH

... aber wir müssen sie jetzt enteignen!

DHZ-Karikatur: Haitzinger

LEITARTIKEL

Leuchtfeuer in rauer See Positiver Verlauf der Internationalen Handwerksmesse

Externen Sachverstand nutzen Von Lothar Semper

I

n die Internationale Handwerksmesse wurden im Vorfeld viele Hoffnungen gesetzt. Und diese Hoffnungen wurden nicht enttäuscht. 170.000 Besucher kamen, sahen, kauften – so bilanzierte die Gesellschaft für Handwerksmessen. Dahinter stehen ein merkliches Plus bei den Besuchern, aber auch zufriedene Aussteller. Damit können sich auch all diejenigen bestätigt sehen, die auf eine Stärkung des Binnenmarktes setzen. Kommt die Binnennachfrage weiter in Schwung, so würde der Wirtschaftsabschwung sicherlich nicht ganz so gravierend ausfallen.

Binnenmarkt als Stütze – n t-

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Viele Unternehmen stehen aktuell vor folgenden Problemen: Umsätze brechen weg, Kunden müssen Insolvenz anmelden und Kredite sind nur schwer zu bekommen oder mit hohen Kosten verbunden. Familienunternehmen können in einer solchen Situation gleich doppelt gebeutelt sein. Der Grund: Unternehmen und Unternehmerfamilie sind oftmals gleichermaßen betroffen. Denn im Unterschied zu anderen Unternehmensformen finden oft parallele Krisenprozesse von Familie und Unternehmen statt, die sich gegenseitig beeinflussen.

Denn die Meldungen der Branchen, die vom Export und von Investitionsgütern besonders abhängig sind, klingen in diesen Tagen teilweise schon dramatisch. Dementsprechend gehen auch die Wachstumsprognosen immer weiter nach unten. Auch die Bundesregierung hat wohl die Hoffnung auf ein Minus von nur gut zwei Prozent schon aufgegeben. Nach Einschätzung des Internationalen Währungsfonds (IWF) wird die Weltwirtschaft in diesem Jahr erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg schrumpfen. Dass dies ein Land, das so vom Export

abhängig ist wie Deutschland, besonders trifft, versteht sich von selbst. Deshalb ist es so wichtig, dass die Binnennachfrage in die Gänge kommt. Der von der Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung ermittelte Konsumklimaindex steigt derzeit noch. Ob dieser Anstieg von Dauer ist, hängt sicherlich maßgeblich von den Arbeitsmarktdaten ab. Sollten diese negativ werden, insbesondere auch weil Kurzarbeit in Arbeitslosigkeit mündet, dann ist zu befürchten, dass die Verbraucher deutlich zurückhaltender werden.

Weltweit wird um die besten Rezepte gegen die globale Finanz- und Wirtschaftskrise gerungen. Die Dramatik spiegelt sich im Kurs der amerikanischen Notenbank wider: Um die Gefahr einer Deflation zu vermeiden, werden Unmengen von Geld in den Markt gepumpt – auch auf die Gefahr hin, dass dadurch mittelfristig eine Inflation ausgelöst wird. Nicht wenige besorgte Zeitgenossen fragen sich wohl auch zu Recht, wie und wann die Staaten ihre aktuellen Rekordverschuldungen jemals wieder zurückführen wollen. Aber was wären die Alternativen zum derzeitigen staatlichen Handeln? Die Bundesregierung hat zweifellos Recht, wenn sie derzeit weitere Konjunkturpakete ablehnt und dazu rät, die Wirkungen der bisherigen Maßnahmen abzuwarten. Aber sie könnte sich durchaus dazu durchringen, im steuerlichen Bereich aktiver zu werden.

Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass im Verlauf einer Krise des Unternehmens zusätzlich – früher oder später – eine Krise in der Unternehmerfamilie ausbricht. So kann unter anderem ein geschlossenes Auftreten der Unternehmensfamilie positiv zur Krisenbewältigung beitragen. Dies kann sich jedoch in sein Gegenteil verkehren, wenn die Geschlossenheit zu einer „Taubheit“ gegenüber den Forderungen der Banken führt. Auch die Bereitschaft einer Familie, weite Teile des Privatvermögens zur Rettung des Unternehmens einzusetzen, kann sich ins Gegenteil verkehren: Werden mit dem „frischen Geld“ nicht zeitgleich notwendige Sanierungsmaßnahmen vorgenommen, findet mittelfristig nur eine Vernichtung von Kapital statt. Als Gegenmaßnahmen sind in Familienunternehmen, die stark von dem Know-how des Gründers oder des Familienpatriarchen leben, frühzeitig Notfallpläne zu definieren. Hilfreich für alle hiermit verbundenen Aufgaben ist die Einrichtung eines Aufsichts- und Kontrollgremiums, das nicht mit Sportfreunden, sondern mit Kompetenz und externem Sachverstand besetzt ist. Buchtipp: Tom A. Rüsen, „Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen Schwachstellen erkennen, Lösungen erarbeiten, Existenzbedrohungen abwenden“, Gabler Verlag, 305 Seiten, 46,90 Euro, ISBN: 978-3-8349-1128-5

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Neue Osnabruecker Zeitung vom 27.03.2009 0 Gut zu wissen Von Cornelia Laufer

Du warst schon immer Papas Liebling! Erben geht meist nicht ohne Kränkung ab - Tipps vom Experten Eigentlich hat sich Gudrun Schöffer (Name erfunden) immer ganz gut mit ihrer Schwester Beate verstanden. Vielleicht hätte man in den vergangenen Jahren etwas öfter telefonieren, den Kontakt besser pflegen können. Doch dass sie sich bei der Testamentseröffnung ihrer verstorbenen Mutter derart angiften würden, hätte sie sich nicht träumen lassen. Dabei ist dies gar nicht so ungewöhnlich: Laut einer Emnid-Umfrage endet in Deutschland jeder vierte Erbfall in Streit. Von Cornelia Laufer Osnabrück. "Erben ist eng gekoppelt an die klassische hochemotionale Frage: Wie sehr werde ich geschätzt? Welche Position habe ich bei meinen Eltern?", erklärt der DiplomPsychologe Prof. Arist von Schlippe, der den Lehrstuhl für Führung und Dynamik von Familienunternehmen an der Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke innehat. Dabei geht es bei den Auseinandersetzungen unter Geschwistern meist gar nicht um den materiellen Wert des Erbes. "Gerade bei Familienunternehmen erben häufig beide Seiten Millionensummen, die sie ihren Lebtag nicht ausgeben können - und dann zerstreiten sie sich wegen eines alten Autos", erzählt von Schlippe. Denn dieses Auto ist das Zünglein an der Waage, das den Ausschlag gibt für ein "Du warst schon immer Papas Liebling!". "Das ist ja auch bei Kindern so: Die Mutter gibt beiden Süßigkeiten, und dann wird erst mal abgezählt, wer von der Mutter bevorzugt wurde, wen sie womöglich lieber hat. Und wenn beide gleich viele Gummibärchen bekommen haben, dann wird eben darüber gestritten, wer mehr rote auf seinem Teller hat." Bei einer Testamentseröffnung kommen diese unterschwelligen Konflikte mit voller Macht ans Licht. All die angestauten kleinen Kränkungen und Eifersüchteleien entladen sich hier als explosiver Zündstoff. "Innere Buchführung" nennt Arist von Schlippe dieses Aufrechnen: "Wenn laut Testament zum Abbildung

Beispiel die Tochter, die ihre kranke Mutter jahrelang gepflegt hat, das ganze Haus erbt, empfindet diese das als gerecht - schließlich hat sie sich das Erbe durch die Pflege redlich verdient. Ihre Brüder werden sich aber womöglich benachteiligt fühlen und der Schwester vorwerfen, doch die Rente der Mutter mitverfrühstückt zu haben. Es sind also sehr unterschiedliche Kontoführungen." Beate Schöffer erschien es als pietätlos, so kurz nach dem Tod ihrer Mutter einen Geschwisterstreit vom Zaun zu brechen. Doch ihre Enttäuschung war zu groß: Den Schmuck, den ihre Mutter doch eigentlich ihr hinterlassen wollte, diesen Schmuck sollte nun Gudrun bekommen. "Erben geht niemals ohne Kränkung ab", sagt v. Schlippe. Gerade wenn Eltern ungeschickterweise mehreren Verwandten gleiche Dinge aus einer Situation großer Nähe heraus versprechen, fällt die Beherrschung bei der Verkündung des Testaments schwer. "Da hilft nur Selbstarbeit", sagt von Schlippe. Die Erben müssten sich sagen: Ich habe keinen Anspruch auf den Besitz meiner Eltern. Diese Einstellung "Wie komme ich möglichst schnell und ohne Anstrengung an möglich viel Besitz?" müssten die Erben unterdrücken lernen. Doch auch die Erblasser können späteren Streitigkeiten vorbeugen - nämlich dadurch, dass sie frühzeitig für klare Verhältnisse sorgen und ihre Kinder darüber informieren, wie sie das Erbe aufteilen wollen. "Dann müssen sie

allerdings aushalten, dass die junge Generation auch sauer auf sie ist." Doch viele Eltern kneifen vor dieser Konfrontation. Zumal durch neue Lebensformen - Patchworkfamilien und nichteheliche oder gleichgeschlechtliche Partnerschaften - eine für alle als möglichst gerecht empfundene Verteilung des Besitzes noch komplizierter geworden ist. Früher haben sich die Menschen diesem Problem durch Gesetze entzogen: Da erbte der älteste Sohn alles, die übrigen Geschwister mussten sehen, wo sie blieben. Ihr Frust und ihr Ärger richteten sich daher nicht gegen ihre Eltern, sondern gegen die Gesellschaft, die solche Gesetze unterstützte. "Jetzt sind diese Prozesse in die Familie verlegt worden und müssen hier ausgefochten werden. Die Familien müssen sich dieser Herausforderung stellen, frei zu sein", erklärt von Schlippe. Sollte der Zwist zu eskalieren drohen, kann womöglich ein Mediator weiterhelfen. Denn eine Mediation dauert nicht so lange wie ein Gerichtsprozess, ist preiswerter und dient somit dem Familienfrieden. Gudrun und Beate Schöffer haben sich schließlich außergerichtlich geeinigt. Wie? Mithilfe einer Familienkonferenz, bei der auch Unangenehmes zur Sprache kam und die Schwestern sämtliche Ich-fühle-mich-benachteiligt-Karten auf den Tisch legten. Erst dann war es ihnen möglich, loszulassen und sich darüber klar zu werden, dass ein Erbe ein Geschenk ist.

So mancher Erbschaftstreit schlägt tiefe Wunden in Familien, die auch über Generationen nicht verheilen. Das Foto mit sehr viel Symbolkraft stammt von unserem Leser Martin Kruse. Er machte es auf einem kleinen Friedhof in seinem Geburtsort Cloppenburg.

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Süddeutsche Zeitung vom 27.03.2009 12 Panorama Interview

"Es gibt einen Rückzug ins Private" Warum demonstriert kaum einer in Zeiten der Wirtschaftskrise? Ein Psychiater über die Stimmung der Deutschen Fritz Simon, Arzt, Psychiater und Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten-Herdecke , befasst sich mit der Frage, wie es kommt, dass Menschengruppen stets einen gemeinsamen Nenner suchen. Während bei der Fußball-WM 2006 allgemeine Lebensfreude in Deutschland aufkam, hat die derzeitige Wirtschaftskrise noch keine eindeutige Gesamtwirkung auf die Bevölkerung. Ein Gespräch mit dem Berliner Forscher über Massenpsychologie, Feindbilder und die Gemütslage der deutschen Seele. SZ: Wie schätzen Sie die derzeitige Stimmungslage in Deutschland ein? Simon: Die Stimmung ist meiner Meinung nach erstaunlich gut. Der Konsum ist nicht zurückgegangen, der Handel sucht Verkäufer und Verkäuferinnen, die Abwrackprämie hat viele Leute dazu verführt, sich ein neues Auto zu gönnen - und das fördert erfahrungsgemäß immer die gute Laune. Eigentlich scheint mir - wenn man die objektiven Daten zur Wirtschaftslage betrachtet die Stimmung viel zu gut. SZ: Bei der Fußball-WM 2006 war alle Welt überrascht, wie euphorisch die angeblich so mies gelaunten Deutschen sein können. Ist zu erwarten, dass die Deutschen jetzt wieder ihrem Ruf als Miesepeter gerecht werden und für die nächsten Jahre in kollektive Depression verfallen? Simon: Die Wirtschaftskrise ist zwar bei den Aktionären angekommen - und da kenne ich viele, die depressiv reagieren. Aber die Bezieher von Durchschnittseinkommen leiden darunter nicht so sehr, da sie in der Regel nicht über größere Portfolios verfügen. SZ: Heißt das, die Krise wird nicht so ernst genommen? Simon: Ja. Ich glaube, die Krise wird auch deshalb nicht so ernst genommen, weil wir bis kurz vor der letzten Bundestagswahl in den Medien so viel über die angeblich so katastrophale Lage der deutschen Wirtschaft gehört und gelesen haben. Aber schon kurz nach der

Wahl sprach interessanterweise keiner mehr davon. Es ist eine Frage der verlorenen Glaubwürdigkeit: Wenn damals trotz aller Weltuntergangs-Prophezeihungen innerhalb weniger Wochen alles wieder in Butter war, dann braucht man sich, so scheint es, heute auch keine Sorgen zu machen. SZ: Warum kommt es angesichts der globalen Wirtschaftskrise nicht zu großen Demonstrationen in Deutschland? Simon: Man demonstriert nur, wenn man sich davon eine politische Wirkung erhofft, aber nicht gegen das schlechte Wetter oder Naturkatastrophen. Von der gegenwärtigen Krise waren fast alle überrascht.Die Schuld scheint eher einem Fehler des Systems zugeschrieben werden zu müssen, nämlich mangelnder Regulierung, als irgendwelchen Bösewichtern - auch nicht gierigen Bankern. Selbst wenn man sich einig wäre, dass die Banker schuld waren, würden Demonstrationen jetzt auch nichts mehr helfen. SZ: Sind die Deutschen demonstrationsfaul geworden? Simon: Die Deutschen demonstrieren generell nicht so gern, schon gar nicht, wenn sie sich davon keine konkreten Wirkungen versprechen. Sie denken eben ziemlich ökonomisch und stellen auch im Blick auf Demonstrationen Kosten-Nutzen-Rechnungen an. SZ: Taugen Wirtschaftsführer nicht so gut als Feindbilder? Simon: Feindbilder bedürfen wie auch die Heldenverehrung der Idealisierung. Damit tun wir uns in Deutschland - Gott sei Dank - schwerer als in früheren Phasen unserer Geschichte. Übrigens auch schwerer als in den USA oder in England. SZ: Was ist mit Managern, die größtenteils trotz der Krise immer noch Millionengehälter und fette Boni einstreichen? Sind das keine guten Zielscheiben? Simon: Doch, Josef Ackermann etwa hat vorübergehend als Feindbild 4 / 15

gedient. Aber er ist auf Dauer nicht so geeignet, da er als biederer Schweizer nicht richtig dämonisiert werden kann. SZ: In England wird Spitzenmanagern inzwischen geraten, nicht mehr im Nadelstreifenanzug auf die Straße zu gehen, in Frankreich sind gerade Firmenchefs von Arbeitern als Geiseln genommen worden. Simon : Dass nun einzelne Personen als Schuldige identifiziert und sogar als Geisel genommen werden, hat damit zu tun, dass Menschen generell zu Personalisierungen neigen, und wenn sie sich als Opfer sehen, brauchen sie irgendjemanden, den sie dafür verantwortlich machen können. Das gibt uns das Gefühl, irgendetwas tun zu können und Kontrolle über die Situation zu gewinnen. Allerdings trifft es die vermeintlichen Schuldigen in diesem Fall nicht ganz zu Unrecht. Denn jahrelang haben sie den Heldenmythos des Managements gepflegt. "Leistung muss honoriert werden", das war das Argument für exorbitante Managergehälter. Aber der Erfolg eines Unternehmens ist nie einer einzelnen Person zuzuschreiben. Dafür sind Unternehmen zu komplexe Systeme. SZ: Im Vergleich mit anderen Ländern wird hierzulande weniger protestiert - sind die Deutschen lethargischer? Simon: Es stellt sich die Frage: Gegen wen demonstrieren? Wir erleben unsere Regierung nicht so schnell als feindlich. Auch jetzt zeigt sie sich ja bemüht, verschenkt Geld für neue Autos. Warum sollte man da demonstrieren? Die Lethargie wird durch großen Eifer ersetzt, wenn es darum geht, die Abwrackprämie zu beantragen. Die Hoffnung, durch kollektive Aktionen Wirkung zu erzielen, scheint mir in Deutschland nicht sehr groß. Wir suchen eher individuell nach Lösungen, auch wenn wir mit gesellschaftlich bedingten Problemen konfrontiert ist. SZ: Sind die Menschen egoistischer geworden? Simon: Egoistischer wohl nicht. Aber

vielleicht privatistischer. Es gibt einen verlassen sich mehr auf sich selbst als Rückzug ins Private. Die Menschen ver- auf den Staat. suchen, ihre individuellen Sorgen zu SZ: Was müsste noch passieren, damit bewältigen und für das ökonomische die Leute auf die Straße gehen? Überleben ihrer Familien zu sorgen. Sie Simon: Ich glaube nicht, dass wir das Abbildung

erleben werden. Es sei denn, wir bekommen eine Massenarbeitslosigkeit wie in der Weltwirtschaftskrise. Interview: Titus Arnu

Wut auf Banker: Ein Mann geht in Hamburg gegen die Krise auf die Straße. Der Psychiater Fritz Simon diagnostiziert der deutschen Volksseele aber keine allgemeine Depression. Fotos: ddp, oh

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Leipziger Volkszeitung vom 28.03.2009 9 Wirtschaft

UNTERM STRICH

Haste mal `n paar Milliarden Die Wut auf die Krise ist so groß, dass Spitzenmanagern in England geraten wird, bloß nicht mehr im Nadelstreifenanzug auf die Straße zu gehen. In Frankreich haben Arbeiter gerade Firmenchefs als Geiseln genommen. Und in Deutschland? Hier ist Derartiges nicht zu befürchten, glaubt der Psychiater Fritz Simon von der Uni Witten-Herdecke . Die Krise wird nicht richtig ernst genommen. Zudem fehlen echte Feindbilder. Selbst Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, dieser "biedere Schweizer", sagt Simon in der Süddeutschen Zeitung, taugt dazu nicht mehr. Die Stimmung ist trotz schlechter Wirt-

schaftsdaten viel zu gut. "Die Leute verlassen sich mehr auf sich selbst als auf den Staat." Wer hätte das gedacht, noch vor kurzem wurde stets das Gegenteil behauptet. Und die Deutschen sind witzig, wie ein Wettbewerb der Leipziger Firma Spreadshirt zeigt. Die Internet-T-ShirtDesigner um Chefin Jana Eggers haben Kunden gebeten, die tragbarsten Kommentare zur Lage der Nation zu entwerfen. Unter den zehn besten findet sich dieser Spruch: "Haste die Krise gesehen! Mann, ist die dick geworden." Große Klasse der hier: "Haste mal 'n paar Milliarden Euro?"

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Jetzt kommts: Laut einer Studie bezeichnen sich trotz Krise 83 Prozent aller Deutschen als glücklich. Kurios, wie sich unsere Landsleute im Alltag bei Laune halten. Singen im Auto steht ganz oben - ausgenommen die Karnevalsgeschädigten Kölner und Düsseldorfer. Den Süddeutschen macht sogar Stau Spaß: 67 Prozent nutzen die Zwangspause zum Schwätzchen mit dem Staunachbarn. Die Studie hat ein französischer Autohersteller in Auftrag gegeben. Zum Aufwärmen alter Feindbilder taugt so etwas nicht. Andreas Dunte

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Westdeutsche Allgemeine WAZ vom 28.03.2009 20 Lokales WAZ Wanne http://www.waz-mediengruppe.de Quelle: UmweltDialog

MARKT-ABC

Haftung Torsten Groth von der Uni Witten/Herdecke sieht Familienbetriebe wie Schwing als Vorbild. Auch wegen des Prinzips "Haftung mit eigenem Vermögen": Familienunternehmer stehen mit dem eigenen Gesellschafterkapital für

die Folgen ihrer Entscheidungen ein - Haftung dafür, dass hochspekulative, viele von ihnen haften sogar persönlich. existenzgefährdende Geschäfte gemieUnter diesen Umständen wird die nach- den werden. Quelle: UmweltDialog haltige Sicherung des Vermögens zum Erfolgskriterium von Entscheidungen. Vor allem aber sorgt die persönliche

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Impulse vom 01.04.2009 126 PRIVAT PARKETT

STRATEGIEN FÜR FAMILIENCLANS WITTEN/HERDECKEWie kommen in Familienunternehmen Entscheidungen zustande? Ein Kongress gab Antworten darauf. Unter dem Motto "Perspektive Entscheiden" fand im Februar der XI. Kongress für Familienunternehmen auf dem Campus der Universität Witten/Herdecke unter der Schirmherrschaft von Wendelin von Boch statt. Rund 240 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik waren gekommen, um sich in den insgesamt 41 Workshops über die Besonderheiten der Entscheidungsfindung in Familienbetrieben auszutauschen. Unter den Referenten befand sich neben Miele -Chef Reinhard Zinkann auch Wolfgang Grupp von Trigema. Neu in diesem Jahr war das Berufsinterview, bei

dem Entscheider aus verschiedenen Berufsgruppen Einblicke in ihre individuellen Entscheidungsstrategien boten. So berichteten ein Marine- Admiral, ein Polarforscher, ein Krisenberater und ein Notfallmediziner von ihren Erfahrungen mit schwierigen Entscheidungen, die auch für das unternehmerische Handeln nützlich sein können. Höhepunkt der zweitägigen Veranstaltung war die Podiumsdiskussion am Samstag, bei der prominente Gäste wie NRW-Wirtschaftsministerin Christa Thoben und Professor Klaus Trützschler von Franz Haniel & Cie über das Thema "Ent-

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scheidungen von morgen - was lernen Unternehmer aus der Krise?" diskutierten. Hier wurde vor allem die Rolle, die die Intuition bei Entscheidungen spielt, hervorgehoben. Bildunterschrift: ENGAGIERT: Trigema-Chef Wolfgang Grupp ist als ein Freund schneller und klarer Entscheidungen einer breiten Öffentlichkeit bekannt (Foto 1). Wendelin von Boch (Foto 2) war Schirmherr des Kongresses der Familienunternehmen, zu dem die Universität Witten/Herdecke alljährlich einlädt.

Familienunternehmenkompakt

sches Umdenken auf Unternehmerseite, können Abwärtsspiralen auftreten, die den individuellen Krisenverlauf noch verstärken und zu einer weiteren Verschlechterung der Kreditkonditionen führen. Die Refinanzierung wird im Verlauf umso risikoreicher und schwieriger, je komplexer die Kreditstrukturen sind. Dies kann in der Praxis dazu führen, dass wegen des dann fehlenden Handlungsspielraums nur noch eine taktische Optimierung der Zahlungsverpflichtungen jeweils bis zum nächsten Stichtag erfolgt. Aus dem »Wittener Institut für Familienunternehmen« an der Universität Witten/Herdecke. Mit Unterstützung der Schweizer Privatbank Pictet & Cie, einem der Träger des WIFU.

Warnsignale erkennen »Debt Management« in der Finanzmarktkrise Die Finanzmarktkrise hat die Realwirt- Situation auf dem Finanzmarkt zurückschaft in den letzten Monaten mit einer zuführen. In vielen Fällen dürfte die Ursaenormen Geschwindigkeit erreicht. Der che für diese Engpässe in Versäumnissen weltweite Nachfragerückgang der Vergangenheit zu suchen und die anhaltende Kreditsein. Gegenmaßnahmen werklemme stellen für viele Unden oft zu spät ergriffen, wähternehmen elementare Herrend die wiederholte Verfehausforderungen dar, die geralung von Zielgrößen (Umsatz-, de die stark exportabhängige Gewinn- und Rentabilitätsziedeutsche Wirtschaft in hole), aber auch Marktverändehem Maße treffen. Von dierungen, als Warnsignale keine sen Entwicklungen sind FaBeachtung finden. Das EingeDr. Andreas Dutzi milienunternehmen keinesständnis, eine Krise zu erleben, wegs ausgeschlossen. Sie müsstellt für eigentümergeführte sen ebenfalls handeln, um die negativen kleine und mittelständische UnternehAuswirkungen zu begrenzen. Dies gilt um- men eine hohe psychologische Hürde dar. so mehr, da alle Zahlen eine sehr schwere Rezession belegen, deren Trend noch für »Debt Management« > Problematisch ist einige Zeit anhalten dürfte. Eine zentrale in diesem Zusammenhang, dass kleine Herausforderung besteht daher in der dau- und mittelständische Unternehmen ihre erhaften Sicherung der eigenen Liquidität. Verbindlichkeiten häufig noch nicht aktiv Eine ganze Reihe von Unternehmen managen (»Debt Management«) oder auf kann derzeit ihre Schulden nicht mehr voll hinreichend normierte Steuerungsprozesumfassend bedienen und verhandelt mit se zurückgreifen können. Gründe hierfür ihren Gläubigern über eine Refinanzie- sind zum Teil in der Unkenntnis der berung. Liquiditätskrisen stellen als Vorstufe stehenden Kreditauflagen, der eigenen Fieiner Insolvenz den maximalen Grad der nanzierungspotenziale sowie der mögliExistenzbedrohung dar, der den unterneh- chen Alternativen im Bereich der Außenmerischen Handlungsspielraum erheblich und der Innenfinanzierung zu sehen. Dies einschränkt. Auch wenn Liquiditätsproble- schwächt nicht nur die Verhandlungspome gegenwärtig verstärkt auftreten, sind sition im Rahmen anstehender Refinansie in der Regel weder das Ergebnis kürz- zierungsgespräche, sondern verhindert lich geschehener Fehlschläge, noch sind sie gleichermaßen die Realisierung schlumausschließlich auf eine aktuell ungünstige mernder Reserven. Erfolgt kein systemati-

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»Covenants« > Um Misstrauen der Kreditinstitute vorzubeugen, sollten auch so genannte »Covenants« als Instrument der Krisenfrüherkennung zum Einsatz kommen. Darunter lassen sich alle zusätzlichen Sicherungsklauseln eines Kreditvertrags fassen, welche die dingliche Kreditsicherung ergänzen. Dabei kann es sich um die zusätzliche Einhaltung von Finanzkennzahlen (»Financial Covenants«) oder um Sicherheits-Rangklauseln (»Non-Financial Covenants«) handeln. Da diese Art der Kreditauflagen mehr

»Das Eingeständnis einer Krise ist für viele Familienunternehmer eine hohe psychologische Hürde.« und mehr zum Einsatz kommt, sollte insbesondere die Entwicklung der »Financial Covenants«, wie der »Debt Repayment Period« (Schuldentilgungsdauer), »Capital Turnover« (Umschlagshäufigkeit des betriebsnotwendigen Kapitals) oder »Return on Sales« (Umsatzrendite), kontinuierlich und aufmerksam im Betrieb verfolgt werden. Für eine präventive Krisenfrüherkennung sollte zudem darauf geachtet werden, dass kritische Schwellenwerte für mehrere »Financial Covenants« vorliegen, die auf Seite der Unternehmen gewisse vorab definierte Handlungen in Gang setzen. Dies reduziert nicht nur die Wahrscheinlichkeit, dass Warnsignale überhört werden, sondern sorgt durch den prozessualen Charakter dafür, dass die erwähnte psychologische Hürde gar nicht erst entsteht. Sämtliche »Covenants« müs-

sen die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens möglichst umfassend widerspiegeln, um schließlich aussagekräftig zu sein. Darüber hinaus empfiehlt es sich, einzelne Finanzkennzahlen in Beziehung zu

»Die staatlichen Unterstützungsprogramme dienen keinesfalls der langfristigen Krisenbewältigung.« wesentlichen Marktparametern zu setzen, um Fehlschlüssen vorzubeugen.

Staatliche Maßnahmen zur Krisenbekämpfung > Um die Auswirkungen der Finanzmarktkrise zu begrenzen, wurde von Seiten der Europäischen Kommission am 17. Dezember 2008 ein »Vorübergehender Gemeinschaftsrahmen für staatliche Beihilfen zur Erleichterung des Zugangs zu Finanzierungsmitteln in der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise« vereinbart. Ziel des Rahmens ist, den Mitgliedstaaten der Europäischen Union bis Ende 2010 mehr Handlungsspielraum zu geben, um in Not geratene Unternehmen zu unterstützen. Durch diesen regulativen Eingriff ist es den EU-Mitgliedstaaten unter anderem möglich, pauschale Zuwendungen von bis zu 500.000 Euro je Unternehmen oder staatliche Kreditgarantien mit ermäßigten Sätzen zu gewähren. Um die Folgen der Kreditverknappung gerade bei kleinen und mittelständischen Familienunternehmen abzumildern, wurde zudem der Höchstsatz für eine Beihilfe bei Risikokapital von bisher 1,5 Mio. Euro auf 2,5 Mio. Euro pro Jahr erhöht. Hierzu müssen nun künftig nur noch mindestens 30 % (statt bislang 50 %) der Investitionssumme von Privatinvestoren stammen. Die Bundesregierung hat ebenfalls auf die Finanzmarktkrise reagiert und beispielsweise im Rahmen des Konjunkturpakets II einen Rettungsfonds für notleidende Unternehmen eingerichtet. Dieser Rettungsfonds setzt sich aus einem Kreditprogramm der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) in Höhe von 25 Mrd. Euro und aus einem staatlichen Bürgschaftsprogramm mit ei-

nem Volumen von 75 Mrd. Euro zusammen. Auch wenn diese Programme nur schleppend angelaufen sind, dürfte sich die Nachfrage in den nächsten Monaten weiter steigern. Allerdings sind die nationalen Maßnahmen im Vergleich zu den europäischen Vorgaben teilweise restriktiver formuliert. Dies kann im Einzelfall dazu führen, dass Anträge für Kredite und Garantien bereits im Vorfeld, also schon von den involvierten Hausbanken, abgelehnt werden, ohne dass es überhaupt zu einer eigentlichen Prüfung durch die KfW kommt.

Fazit > Die Bewältigung der aktuellen Krise betrifft ausnahmslos alle Marktteilnehmer. Eine sorgfältige Liquiditätsplanung kann vor allem zusammen mit einem aktiven »Debt Management« dazu beitragen, Unternehmen vor allzu gravierenden Folgen der Auftragseinbrüche zu schützen. Die staatlichen Unterstützungsprogramme dienen darüber hinaus zur Überbrückung von Liquiditätsengpässen, erlauben indessen keine langfristige Krisenbewältigung oder gar eine strategische Neuausrichtung. Unabhängig davon sollte der präventiven Krisenidentifikation wesentlich mehr Bedeutung im Rahmen der Steuerungsprozesse kleiner und mittelständischer Unternehmen zukommen. Erklärtes Ziel muss sein, unternehmensindividuelle und branchentypische Warnsignale früh zu erkennen, um genügend Handlungsspielraum für die erforderlichen Restrukturierungsmaßnahmen zu haben und nachhaltig negative Folgen für das Unternehmen abzuwehren. Hierzu sollte unter anderem eine regelmäßige Ermittlung geeigneter »Financial Covenants« erfolgen, die bei Überschreitung vorab definierter Schwellenwerten normierte Krisenbewältigungsprozesse in Gang setzen. Die Implementierung solcher »Covenants« dient nicht nur der Krisenvermeidung, sondern auch der Optimierung des Risikomanagements. PD Dr. Andreas Dutzi, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensrechnung in Familienunternehmen, Private Universität Witten/Herdecke

Veranstaltungshinweis

Deutsch-Arabischer Kongress für Familienunternehmen 2009

Nach dem großen Erfolg des DeutschArabischen Kongresses für Familienunternehmen 2008 in Kairo, veranstaltet das »International Institute for Family Enterprises« (IIFE), eine internationale Einheit des Wittener Insituts für Familienunternehmen, in diesem Jahr in enger Kooperation mit der Stiftung Familienunternehmen den Deutsch-Arabischen Kongress für Familienunternehmen 2009 im RitzCarlton Hotel in Manama, Bahrain. Der Kongress findet vom 31. Oktober bis zum 1. November 2009 unter der Schirmherrschaft von Dr. Arend Oetker und Khalid Mohamed Kanoo aus Bahrain statt. Unter dem Leitthema »Family Businesses & the Economic Crisis« werden Familienmitglieder und Führungskräfte bedeutender Familienunternehmen aus der arabischen Region und dem deutschsprachigen Europa mit renommierten Experten – unter anderem aus Witten/Herdecke, Harvard, Yale und Princeton – die Chancen und Herausforderungen der globalen Wirtschaftskrise sowie weitere strategische Fragestellungen international tätiger Familienunternehmen beleuchten und diskutieren. Außerdem wird erörtert, wie sich Familienunternehmen aus beiden Kulturkreisen wechselseitig unterstützen und dabei auch voneinander lernen können. > Informationen zum Deutsch-Arabischen Kongress für Familienunternehmen im Internet unter www.iife.de

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Medieninformation Bozen, 16. April 2009.

Handwerk / LVH-Delegiertenversammlung

„Imageplus nutzen“ Wirtschaftsprofessor Arist von Schlippe über die Chancen von Familienunternehmen Familienunternehmen genießen ein hohes moralisches Ansehen, den sie gerade in der Wirtschaftskrise nutzen sollten. Voraussetzung sei aber eine gute Familienstrategie, behauptet Wirtschaftsprofessor Arist von Schlippe. Der Experte für Familienunternehmen ist am Samstag Gastreferent bei der der Universität Witten-Herdecke Delegiertenversammlung des Landesverbandes der Handwerker (LVH). Herr von Schlippe, was genau ist ein Familienunternehmen? Wir sprechen von einem Familienunternehmen, wenn die Familie einen bestimmenden Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens hat, sei es operativ oder über die Aufsichtsgremien. Wovon hängt es ab, ob ein solches Unternehmen erfolgreich ist oder nicht? Die Stärke und die Schwäche zugleich ist die Familie: Wenn die Ressource "Familie" dem Unternehmen zur Verfügung steht, hat ein Familienunternehmen einen enormen Wettbewerbsvorteil. Doch wenn die Familie zerstritten ist, leidet das Unternehmen bis hin zu seiner Zerstörung. Das heißt, es ist entscheidend, ob ein Bewusstsein im Unternehmen da ist, dass es neben einer Betriebsstrategie auch eine Familienstrategie braucht. Wie sieht eine solche Strategie aus? Die Familienstrategie muss das langfristige Engagement der Familie für das Unternehmen sichern. Das kann über direkte Mitarbeit oder über Kontrollgremien erfolgen. Entscheidend ist, dass die Familie aktiv und sichtbar für das Unternehmen steht, denn davon hängt das positive Image ab. Wenn die Verbraucher das Bild bekommen, dass die moralischen Erwartungen verfehlt werden – wir haben solche Beispiele in Deutschland –, werden die Familienunternehmen deutlich negativer eingeschätzt als anonyme Großunternehmen. Hat die derzeitige Weltwirtschaftskrise den Stellenwert von Familienunternehmen verändert? Familienunternehmen werden als die wichtigsten Garanten einer wirtschaftlichen Moral gesehen, die nicht den Gewinn um jeden Preis in den Vordergrund stellt, sondern für die Werte wie Mitarbeiterbindung, Standorttreue und Langfristigkeit bedeutsam sind. Die Krise, die durch ein einseitiges finanzwirtschaftliches Denken mitverursacht wurde, hat diese "Markenerwartung" noch verstärkt. Wie kann ein Familienunternehmen seinen Imagevorteil nutzen? Je mehr ein Unternehmen sich auf die mit der "Marke Familienunternehmen" verbundene Erwartung bezieht, also das Familiäre im positiven Sinn herausstellt, desto eher kann es davon profitieren. Denn Großunternehmen sind im Moment nicht besonders gut angesehen.

Bild im Anhang: Arist von Schlippe.

LVH - Landesverband der Handwerker Dr. Tobias Egger Mitterweg 7, 39100 Bozen, Tel. 0471 323347, Fax 0471 323210 [email protected] www.lvh.it

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Aachener Nachrichten vom 25.04.2009 15 Lokales

Erziehung durch Beziehung: So funktioniert's Eschweiler. Am Donnerstag, 30. April, findet in der Aula der Liebfrauenschule Eschweiler ein von der Röher Parkklinik veranstalteter Vortrag Thema ,,Erziehung durch Beziehung" statt. Referent Arist von Schlippe ist Familientherapeut und Leiter des Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten-Herdecke . Er plädiert für eine stärkere Präsenz der

Eltern in der Erziehung ihrer Kinder und ist durch zahlreiche Bücher bekannt geworden, die sich mit Elterncoaching beschäftigen. Die beiden bekanntesten Bücher heißen: ,,Autorität durch Beziehung: Die Praxis des gewaltlosen Widerstandes in der Erziehung" und ,,Autorität ohne Gewalt". Der Vortrag richtet sich an alle, die sich

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mit Erziehung auseinandersetzen und könnte wichtige Hilfen für verzweifelte Eltern und Pädagogen aufzeigen. Er beginnt um 17 Uhr und endet um ca. 20 Uhr. Eine Anmeldung ist erforderlich unter 789149 oder [email protected].

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Handelsblatt vom 27.04.2009 18 Familienunternehmen; Unternehmenspraxis Gillmann, Wolfgang

Sonderrechte gibt es nicht Das Traditionsunternehmen Harting bereitet die Nachfolge vor, indem erst einmal die ganze Familie mitarbeitet WOLFGANG GILLMANN | ESPELKAMP "Ich bin nicht der Typ, um mit 70 Jahren aufzuhören." Dietmar Harting, Gesellschafter der Technologiegruppe Harting, fühlt sich noch fit. "Arbeit hält jung", sagt der 69-jährige Firmenchef. Er führt das 1945 als "Wilhelm Harting Mechanische Werkstätten" gegründete Unternehmen seit 1973 als Gesellschafter. Und Harting hängt an seinem Unternehmen. Der Ex-Präsident des Elektroverbandes ZVEI hat das Familienunternehmen in Espelkamp tief in der Provinz zwischen Minden und Osnabrück - zu einem führenden Hersteller von Steckverbindungen für die Industrie mit 385 Millionen Euro Umsatz und 3 200 Beschäftigten ausgebaut. Doch Harting hat nun die Nachfolge eingeleitet, auch wenn es, wie er betont, keinen festen Zeitplan für sein Ausscheiden gibt. Seine Tochter Maresa, 31, und sein Sohn Philip, 34, arbeiten seit kurzem als Vorstände im Unternehmen. Das aber nur befristet: Beide Kinder haben Verträge über fünf Jahre. Daneben gibt es bei Harting noch zwei familienfremde Vorstände. Und die Kinder sind nicht einmal am Gesellschaftskapital beteiligt. "Wir haben keine Sonderrechte", umschreibt Philip Harting die Situation. "Sie können die Chance nutzen, aber es ist noch zu früh für eine Entscheidung über die endgültige Nachfolge", urteilt Ehefrau Margrit Harting. "Der Übergang soll fließend sein", stellt Dietmar Harting klar. An der Firma werden sie erst im Erbfall beteiligt. Auch jetzt noch trägt der Seniorchef als persönlich haftender Gesellschafter die finanzielle Verantwortung. "Ich hafte voll bis zum letzten Hosenknopf", betont Dietmar Harting. Auch Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten-Herdecke , findet es richtig, Kinder

nicht gleich als Gesellschafter zu installieren. Es sei besser, wenn sie sich erst als Führungskraft profilieren könnten. "Das vermeidet Konflikte", weiß Rüsen. Zumal es in der Vergangenheit bei Harting schon mehrmals zu unvorhergesehenen Wechseln an der Firmenspitze kam. Nach dem frühen Tod des Firmengründers Wilhelm Harting übernahm dessen Ehefrau Marie 1962 die Unternehmensführung. Die Söhne Dietmar und Jürgen Harting waren zu jung. Als Dietmar Hartings Bruder Jürgen 1973 überraschend mit nur 32 Jahren starb, stieg Dietmar Hartings fünf Jahre jüngere Frau Margrit als Geschäftsführerin mit ins Unternehmen ein. Denn das Führungsprinzip bei Harting ist: Es sollen immer zwei Vertreter der Familie in der Geschäftsführung sein. "Mein Eintritt ins Unternehmen war am Anfang so nicht vorgesehen", erinnert sich Margrit Harting. "Ich habe mich an der Schule beurlauben lassen." Die gelernte Diplom-Handelslehrerin ist mit knapp 26 Prozent am Kapital beteiligt. Sie verantwortet als generalbevollmächtigte Gesellschafterin das Personalwesen, Werbung und soziale Belange, aber auch Qualitätswesen und externe Kommunikation. "Ich wollte nicht als Ehefrau begeistern", sagt Margrit Harting. So wie die zweite Generation der Familie Harting im Unternehmen aktiv ist, so soll nun auch die dritte Generation gemeinsam in der Firma präsent sein. "Beide Kinder sollen das Unternehmen führen", sagt Dietmar Harting. Seit kurzem haben denn auch Philip und Maresa ihren Schreibtisch in Espelkamp. Für Philip Harting war es immer klar, dass er einmal ins elterliche Unternehmen eintritt. "Ich habe schon als 16-Jähriger in alle Abteilungen reingeschaut", erzählt er. Er machte eine Ausbildung zum Industrieelektroniker bei Schoppe & Faeser in Minden und studierte dann Elektrotechnik und BWL. 2005 ging er 1/8

nach Asien und leitete da die Tochtergesellschaft Hartings in Asien, die 60 Millionen Euro Umsatz macht. Doch seit vergangenem März ist Philip zurück in Espelkamp. Er leitet als Vorstand das Steckergeschäft, das den weitaus größten Teil des Umsatzes der Gruppe erwirtschaftet. "Ich kann mich jetzt voll ins Unternehmen einarbeiten und profitiere von der Erfahrung meines Vaters", meint Philip Harting. Diese frühe Einarbeitung des Sohnes in das elterliche Unternehmen ohne externe Stationen findet Familienunternehmen-Experte Tom Rüsen riskant. "Es ist immer besser, wenn der künftige Nachfolger erst einmal ein fremdes Unternehmen kennenlernt und hier Verantwortung übernimmt", meint der Professor. Die Gefahr: Entweder werde der Sohn im eigenen Unternehmen zu hart angefasst oder aber in Watte gepackt. Für Philips Schwester Maresa dagegen war ihr Eintritt in das Traditionsunternehmen lange gar nicht klar. "Ich wollte die Freiheit haben zu wählen", sagt sie. Deshalb ging sie nach einer Ausbildung zur Steuerfachangestellten und einem BWL-Studium in Bayreuth, Paris, Oxford und Berlin erst einmal zu der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers und beriet vier Jahre internationale Unternehmen. Diese Lösung findet Familienforscher Rüsen mustergültig: Sie übernimmt in einem fremden Unternehmen Verantwortung und erwirbt Erfahrung. "Sie arbeitet sich quasi auf Probe in das elterliche Unternehmen ein", meint Rüsen. Das früher gespannte Verhältnis der Tochter zu dem Familienunternehmen hat sich inzwischen entspannt. Früher nervte es Maresa Harting, wenn in der Familie schon am Frühstückstisch über das Unternehmen gesprochen wurde. Heute diskutiert sie selbst gern mit dem Vater über die Firma. Seit April 2007 ist

sie im Vorstand und verantwortet Finan- sie mit einem Hamburger Immobilien- und die vierte Generation verkörpert. zen, Controlling und Steuern. Und sie kaufmann verheiratet ist - der auch aus will im Unternehmen bleiben, obwohl einem Familienunternehmen stammt © 2009 PMG Presse-Monitor GmbH

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Westdeutsche Allgemeine WAZ vom 30.04.2009 19 Lokales WAZ Witten http://www.waz-mediengruppe.de ...

Institut macht mit beim Tag der offenen Tür Die Uni Witten/Herdecke lädt am Sonntag, 17. Mai, zu einem Tag der offenen Tür auf den Campus ein. Zum ersten Mal ist auch das Wittener Institut für Familienunternehmen dabei und steht allen Interessierten Rede und Antwort. Das Institut ist das älteste und bekannteste Forschungsinstitut auf diesem Gebiet in Deutschland, so die Uni. Es biete allen Studierenden der Wirtschaftswissenschaften der Uni

Witten/Herdecke die Möglichkeit, ein Schwerpunktzertifikat zu erwerben - im Bachelor-Studiengang "Grundlagen von Familienunternehmen" und im MasterStudiengang "Management von Familienunternehmen". Angeboten würden regelmäßig Veranstaltungen aus den Disziplinen Rechtswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre und Psychologie und Soziologie. Für die Zukunft ist die Einrichtung des Masterstudiengangs "Master in Family

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Business" geplant. Studiert werden können dann die mit Familienunternehmen verbundenen Themen und die Besonderheit des Managements dieser Unternehmensform. Nach dem Tag der offenen Tür am 17. Mai plant das Institut, regelmäßig seine Türen für Schüler, Studenten und andere Interessierte zu öffnen. Weitere Informationen unter: www.uniwh.de

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Impulse vom 01.05.2009 100-103 Finanzen_Insolvenz Jonas Hetzer

PLEITE NACH DER PLEITE VORSORGE Die Insolvenz zerstört oft nicht nur die Firma - auch dem Unternehmer und seiner Familie droht schnell das finanzielle Aus. Lässt sich die Katastrophe verhindern? Es ist spürbar, Wolfgang Krebs ist stolz auf diese Zahl, auch wenn er sie nüchtern vorträgt: 300 000. So viele Christbaumkugeln konnte Krebs & Sohn in Rosenheim täglich produzieren. "Kein anderes Unternehmen weltweit", schwärmt er, "hatte modernere Anlagen." Krebs sitzt auf dem heimischen Sofa, die Hände hinter dem Kopf gefaltet, und geht in Gedanken durch die Fabrikhalle der 1947 von seinem Vater gegründeten Firma. Er wirkt für einen Moment entspannt, wie entflohen. Entflohen aus seiner Gegenwart. Denn Krebs & Sohn ist pleite. Krebs hat fast sein komplettes Privatvermögen verloren, weil er sich überreden ließ, mit seinem Geld die letztlich gescheiterte Sanierung zu unterstützen. Was für eine Wendung. Krebs hatte das Traditionshaus in den 90er-Jahren zu einem hoch rentablen, international aufgestellten Unternehmen geformt. Sein Einkommen von umgerechnet etwa 350 000 Euro im Jahr steckte er fast vollständig in die Firma. "Ich fühlte mich finanziell abgesichert und dachte, die Risiken im Griff zu haben." Nun hat er bereits neun Jahre Kampf hinter sich, mit Insolvenzverwaltern, mit Bankern, Sanierern, Richtern, gegen, wie er es nennt, "die geballte Wucht eines kranken Systems". Sie hindere ihn daran, sich eine neue Existenz aufzubauen. Von seinem einstigen Wohlstand ist fast nichts übrig. Er muss für Kredite in sechs- oder siebenstelliger Höhe - die exakte Summe ist strittig - geradestehen. Lediglich die alte Firmenzentrale besitzt er noch. Doch der 10 000-QuadratmeterBau steht auf Betreiben der Gläubiger unter Zwangsverwaltung. Krebs sieht alle seine Bemühungen, den Komplex einträglich zu vermieten, sabotiert. Ein möglicher Verkauf sei bislang an den Banken gescheitert. Der Erlös dürfte indes kaum reichen, um seine Schulden

zu tilgen. Immerhin, seine Frau Petra hält als erfolgreiche Psychotherapeutin die Familie über Wasser. Doch das Paar hat vier schulpflichtige Kinder - da bleibt nichts, um Wolfgang Krebs` Schulden zu bezahlen. "Vielleicht", sagt er, "werde ich Privatinsolvenz anmelden." Ein typischer Fall. Hinter jeder fünften der gut 125 000 Insolvenzen, die Privatpersonen im Jahr 2008 angemeldet haben, steht ein gescheiterter Unternehmer. Und selbst wenn das Aus des eigenen Betriebs nicht in die amtlich testierte persönliche Pleite führt, sind die finanziellen Folgen für das tägliche Leben oft katastrophal. "Geraten Familienunternehmen in Schwierigkeiten, führt dies in aller Regel auch zu einer Krise in der Familie selbst", sagt Tom Rüsen, Direktor des Instituts für Familienunternehmen an der Privaten Universität Witten/Herdecke . Krisen werden verdrängt Der familiäre Notstand hat häufig zwei Hauptgründe: Erstens wollen die Entrepreneure die Schieflage ihres Unternehmens oft nicht wahrhaben. "Die Krise wird verdrängt, bis es zu spät ist", sagt Rüsen. Zum anderen erwischt es die Unternehmer häufig völlig unvorbereitet. In der Finanzplanung der Familie ist die Firmenpleite einfach nicht vorgesehen. Die gute Nachricht: Auch wenn der Absturz ins finanzielle Nichts mitunter schicksalhaft wirkt, kann eine frühzeitige, konsequente Vorbereitung die private Pleite nach der Firmeninsolvenz verhindern. Wie groß der Aufklärungsbedarf ist, weiß Attila von Unruh. Der 48-Jährige aus Ruppichteroth bei Köln, der selbst ein Insolvenzverfahren durchläuft, gründete 2007 den Gesprächskreis Anonyme Insolvenzler. Täglich bekommt er 40 bis 50 E-Mails 1 / 19

von Ratsuchenden. Zu den monatlichen offenen Runden in Köln, München und Hamburg kommen von Mal zu Mal mehr Menschen; etwa jeder Zweite ist ein gescheiterter Unternehmer. Und angesichts der anrollenden Insolvenzwelle - mehr als 35 000 Firmenpleiten erwartet die Wirtschaftsauskunftei Creditreform für das Krisenjahr 2009 dürfte sich die Zahl weiter erhöhen. An einem trüben Märzabend in einem Hamburger Bürokomplex unweit der Elbe ist die Krise bereits präsent. In einem engen Raum sitzen vier Männer und vier Frauen gemeinsam mit von Unruh unter grellem Neonlicht an einem Tisch. Sie berichten von der Angst, durch die Insolvenz ins soziale Abseits zu geraten, davon, dass mit Hartz IV ein Neubeginn nicht möglich sei. Ein hoch verschuldetes Handwerkerpaar ist den Tränen nahe. "Wir müssen etwas machen", sagt die Frau. Doch sie fühlen sich wie gelähmt. Aus der Runde kommen Ratschläge. Entscheidend aber ist, dass sie nun wissen: Sie sind nicht allein. Auch Margrit Reichel* geht regelmäßig zu den Anonymen Insolvenzlern. Inzwischen eher zum Zuhören und um Mut zu machen, denn sie hat ihr Insolvenzverfahren abgeschlossen, hat die sogenannte Restschuldbefreiung. In die Schuldenfalle geriet sie 1998, als der Sportartikelvertrieb ihres Mannes nicht mehr lief, weil er krank wurde. Da auch Frau Reichel die Kreditverträge unterzeichnet hatte, war sie mitverantwortlich für den Berg von Miesen, insgesamt 175 000 D-Mark. Als ihr Mann kurz darauf verstarb, hielten sich die Banken an sie allein. Ihr Gehalt bei einem Chemiekonzern reichte nicht aus für den Schuldendienst, die Privatinsolvenz war unvermeidlich. Der Frankfurter Rechtsanwalt und Insolvenzberater André Gabel hat bereits

über 100 Unternehmer in ähnlichen Situationen beraten. Das Problem ist stets dasselbe: Die Banken fordern bei Firmenkrediten in aller Regel eine private Bürgschaft. Oft soll auch der Ehepartner in den Kreditvertrag einsteigen. "Die Banken gewinnen dadurch letztlich kaum zusätzliche Sicherheiten. Meist geht es nur darum, ein weiteres Druckmittel in der Hand zu haben", weiß Anwalt Gabel. Wenigstens diese Sorge hat Starlet Verona Pooth zurzeit wohl nicht. Die Schulden ihres Mannes Franjo in Millionenhöhe muss sie nicht bezahlen. Und das, obwohl der mit seiner Elektronikfirma Maxfield spektakulär in die Pleite rutschte. Doch offenbar sind die Finanzen von Frau und Herrn Pooth strikt getrennt. Und so kann sich das Paar mit seinem Sohn San Diego weiterhin den gewohnten Jetset-Lifestyle leisten. An Veronas Vermögen kommen Franjos Gläubiger nicht ran. "Handwerklich gut gemacht", findet das Jens Heinneccius. Der Chef des Hamburger Finanzberaters Eleatis, der die Vermögen zahlreicher Unternehmer verwaltet, sieht im Fall Pooth daher "ein Beispiel für geschickte Krisenvorsorge". Zögern kann teuer werden Doch die kluge Vermögensteilung bewahrte den Maxfield-Gründer nicht davor, töricht anmutende Fehler zu machen, als es eng wurde. So versuchte Franjo Pooth offenbar, einen Banker zur Vergabe von Krediten zu bewegen, indem er ihm eine Heimkinoanlage im Wert von 8800 Euro schenkte. Und er stellte den Insolvenzantrag erst im Januar 2008. Tatsächlich soll die Firma bereits im September 2007 pleite gewesen sein. Pooth wäre gesetzlich verpflichtet gewesen, binnen drei Wochen einen Insolvenzantrag zu stellen. Das Amtsgericht Düsseldorf verurteilte den Pleitier unter anderem wegen Insolvenzverschleppung und Vorteilsgewährung im März zu einem Jahr Gefängnis auf Bewährung. Außerdem muss er 100 000 Euro Strafe zahlen. Peter Kranzusch vom Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) kennt den Hauptgrund, warum Unternehmer oft zu spät die Reißleine ziehen: "Sie klammern sich an die Hoffnung, dass morgen der große Auftrag kommt, der die Firma rettet." Bleibt er aber aus, droht nicht nur ein Verfahren wegen Insolvenzverschleppung; der Staatsanwalt untersucht auch andere Versäumnisse. Häufig sind die Unternehmer mit den

Sozialabgaben für die Angestellten oder der Umsatzsteuer im Rückstand. Nicht selten stellt deshalb das Finanzamt oder die Krankenkasse der Beschäftigten den Insolvenzantrag - Ermittlungen wegen Betrugs folgen. Für die Nachforderungen haftet dann nicht mehr das Unternehmen, sondern der Geschäftsführer persönlich. Die kleine Spedition von Henrik Carstensen* aus Hessen etwa zahlte drei Monate vor der Pleite keine Beiträge mehr zur Renten-, Kranken- und Arbeitslosenversicherung eines Angestellten, insgesamt rund 1000 Euro. Zur Verantwortung zog das Gericht Carstensen als alleinigen Firmeninhaber. Das Urteil: Zahlung der säumigen Sozialabgaben plus 3000 Euro Strafe. Ein Prozess oder das bis zu sieben Jahre dauernde Insolvenzverfahren sind aber mitunter nur das Vorspiel eines sehr viel längeren Dramas. Denn oft ist die gesamte Altersvorsorge verloren. Zwar sind Versicherungen oder Sparpläne, die im Alter als Rente ausgezahlt werden, seit 2007 gesetzlich geschützt; kein Gläubiger kann sie pfänden. Doch die sogenannte Kapitallebensversicherung, die auf einen Schlag ausbezahlt wird, fällt nicht unter diesen Schutz. Vor allem Insolvenzler über 50 haben oft keine anderen Rücklagen für den Ruhestand. Auch der ehemalige Christbaumkugelfabrikant Wolfgang Krebs verlor seine Lebensversicherungen, in die er rund eine Million Euro eingezahlt hatte. Die Bank hat sie einkassiert. Seine Chance, noch ausreichend fürs Alter sparen zu können, ist gering. Für viele gescheiterte Unternehmer, glaubt Gesprächskreisgründer v. Unruh, heißt die Folge Altersarmut: "Da kommt ein riesiges Problem auf uns zu." *Name von der Redaktion geändert Jonas Hetzer [email protected] Kasten: Strategien für mehr Sicherheit Wer in seine private Finanzplanung die Möglichkeit einer Firmeninsolvenz einbezieht, hat gute Chancen, sich selbst und die eigene Familie vor Geldnöten zu bewahren. impulse erklärt drei Maßnahmen, die bei strikter Umsetzung einen hohen Grad an Absicherung bringen: Familie und Unternehmen trennen Banken fordern meist privates Hab und Gut als Sicherheit oder aber dass Ehefrau, Kinder oder andere Verwandte für Firmenkredite bürgen. Unternehmer sollten jedoch stets darauf achten, dass Gläubiger auf ein notwendiges Mini2 / 19

mum ihres Vermögens keinesfalls zugreifen können. Haften Gesellschafter persönlich für Schulden des Unternehmens, sollten Eigenheim und andere Wertträger frühzeitig an den Ehepartner oder andere nicht an der Firma beteiligte Personen übertragen werden. Um im Streitfall, etwa der Scheidung, nicht alles zu verlieren, ist ein finanzieller Ausgleich vertraglich zu regeln. Zu beachten ist, dass der Insolvenzverwalter Schenkungen, die weniger als zehn Jahre vor der Pleite lagen, anfechten kann. Firmenvermögen sichern Um wertvolle Aktiva der Firma im Pleitefall zu retten, bietet sich eine Betriebsaufspaltung an. Unternehmenseigene Maschinen oder Immobilien werden dann in einer gesonderten Gesellschaft gebündelt. Kommt es zur Insolvenz, ist diese Ausgründung nicht betroffen. Das Vermögen sollte aber nicht als Sicherheit für Kredite der Not leidenden Firma dienen. Altersvorsorge schützen Folgt auf den Konkurs der Firma auch die private Insolvenz oder muss ein Bürge für Firmenkredite aufkommen, sind nur wenige Sparformen sicher. Ein gesetzlicher Schutz besteht für Investments, die in einer Rentenzahlung münden, wie die staatlich geförderte Rürup-Rente, oder private Rentenversicherungen. Größere Summen lassen sich mit einer Lebensversicherung aus Liechtenstein schützen, in die auch komplexe Vermögen eingebracht werden können. Die Policen sind, wenn sie im Fürstentum abgeschlossen wurden, nicht pfändbar. Der Abschluss lohnt jedoch erst bei Vermögen ab 250 000 Euro, da die Gebühren hoch sind. Bildunterschrift: Im Ungewissen Insolvenzopfer Wolfgang Krebs (l.) mit seiner Frau Petra und den Kindern Florian, Susi und Selina (v. l.) Private Bürgschaften für Firmenkredite dienen Banken vor allem als zusätzliches Druckmittel André Gabel, Rechtsanwalt, Frankfurt gut gesichert Für die Millionenschulden ihres Mannes muss Verona Pooth nicht einstehen. Auf das Vermögen des Werbe-Starlets haben die Gläubiger von Franjo Pooths Pleitefirma Maxfield keinen Zugriff Mittelständler klammern sich an die Hoffnung, dass morgen der rettende Auftrag kommt Peter Kranzusch, IfM, Bonn

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Lausitzer Rundschau vom 06.05.2009 9 Wirtschaft Michel Havasi

Schritt für Schritt nach oben Wie sich ein Hoyerswerdaer Werkzeugspezialist zur Stütze einer Region entwickelte Mehr als die Hälfte aller deutschen Arbeitnehmer sind in Familienunternehmen angestellt. Diese haben sich nach der Wende auch in der Lausitz zu einer der Stützen der regionalen Wirtschaft entwickelt. Konzentriert schaut Ralf Heinrich auf den Computermonitor und tippt Zahlen über die Tastatur ein. Ein letztes Mal überprüft er die Werte - dann drückt er den Startknopf. Die durch eine Schutzscheibe von ihm getrennte Schleifmaschine legt los. Ralf Heinrich ist einer von knapp 40 Mitarbeitern beim Werkzeugspezialisten Hoppe Präzisionstechnik GmbH in Hoyerswerda. "Wir produzieren Sonderwerkzeuge mit einem Tausendstel Millimeter Genauigkeit", erklärt Jürgen Hoppe, Gründer der Firma im Osten Sachsens. Gearbeitet werde ausschließlich mit CNC-Technik, einem Maschinenpark, in den Millionen investiert wurden. Dass es seine als kleiner "Krauter" gestartete Firma einmal so weit bringen werde, hätte er nicht gedacht, sagt Hoppe. Anfang 1989 gründete der heute 60-Jährige einen Ein-Mann-Handwerksbetrieb. Auf seinem Grundstück im Hoyerswerdaer Ortsteil Kühnicht schärfte er Messer, Sägeblätter und Scheren. Zählten damals Nachbarn und Firmen aus der Region zu Hoppes treuesten Kunden, so sind es heute Unternehmen aus Deutschland, Europa und der Welt. "Unsere Exportquote liegt bei rund 20 Prozent", sagt er. Der Kontakt zu den Kunden sei über Jahre gewachsen. Familienunternehmen wie die Hoppe GmbH gibt es in Deutschland an die drei Millionen, wie eine Studie des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) belegt. Auch in der Lausitz spielt dieser Unternehmenstyp eine dominante Rolle und stellt das Gros der Arbeitsplätze. Mehr als 80 Prozent der rund 32 000 Betriebe, die bei den Handwerkskammern Cottbus und Dresden

registriert sind, werden noch von den Inhabern geführt. Auch die Industrieund Handelskammern unterstreichen die Gesamtbedeutung von Familienbetrieben für die Lausitz. Detaillierte Zahlen liegen jedoch nicht vor. Beim Hoyerswerdaer Werkzeugspezialisten leitet seit einigen Jahren Sohn Chris Hoppe die Unternehmensgeschicke. Unter seiner Ägide ging es stetig bergauf. Neue Produktionshallen wurden gebaut und Mitarbeiter eingestellt. "Für unsere Region ist Hoppe ein wichtiges Unternehmen", unterstreicht Lutz Modes, Geschäftsführer der Stadtentwicklungsgesellschaft Hoyerswerda (SEH). "Die Familie sichert Arbeitsplätze und bildet jedes Jahr junge Leute aus." Er wünsche sich mehr solcher Unternehmen für die Stadt Hoyerswerda, die Anfang des Jahres einen herben Rückschlag verkraften musste. Ende Februar stellte der größte indus trielle Arbeitgeber, die Firma Lumberg mit 120 Mitarbeitern, seine Kabel- und Stecker-Produktion ein. Die SteckerProduktion sei um monatlich zwei Millionen Stück gesunken, die Situation lasse nichts anderes zu, begründete die amerikanische Mutter Belden die Werkschließung damals. "Lumberg war innerhalb von drei Monaten verschwunden, ohne dass wir etwas dagegen tun konnten", erklärt Lutz Modes. Ein in der Region verwurzelter Familienbetrieb hätte anders gehandelt, ist er sich sicher. Die Folgen der Krise haben auch die Hoppe GmbH erfasst. "Zu unseren Kunden zählen viele Autozulieferer", erklärt der Senior. Deren Geschäfte sind in den vergangenen Monaten dramatisch eingebrochen. Die Aufträge blieben auch in

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Hoyerswerda aus, die Auslastung der Maschinen sank. Alle Mitarbeiter wurden seit Anfang des Jahres auf Kurzarbeit gesetzt, geplante Investitionen auf Eis gelegt. "Entlassungen sind aber nicht geplant", sagt Hoppe. "Wir brauchen die Fachleute, die unsere Spezialmaschinen auch bedienen können." Zudem seien viele Mitarbeiter Eigengewächse, die als Lehrlinge im Unternehmen begonnen haben. "Mit den meisten duzen wir uns, kennen ihre persönlichen Umstände", so Hoppe. Der Wissenschaftler Dr. Tom Rüsen forscht seit geraumer Zeit zu Familienunternehmen. Die Verbundenheit den Mitarbeitern gegenüber sei für jene Firmen ein Vorteil, gleichzeitig aber auch eine Gefahr. "Denn wer zu spät handelt, riskiert, dass das "ganze Schiff" untergeht", sagt der geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke . Die Nähe zu den Angestellten könne so schnell zum Nachteil werden. "Wir liefern den Gegenbeweis", unterstreicht Hoppe. Das Unternehmen habe bereits ernsthafte Krisen mitgemacht, dabei immer an seinen Mitarbeitern festgehalten und dennoch überlebt. Dieser Weg solle auch künftig so beibehalten werden. Motor der Wirtschaft Nach Zahlen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung sind mehr als 95 Prozent aller Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen. Sie erwirtschaften 41,5 Prozent aller Umsätze und vereinen 57,3 Prozent aller Beschäftigten auf sich.

14.05.2009 Ruhrnachrichten

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ProFirma vom 27.05.2009 31 - 31 Unternehmensführung - Titelthema Lüke, Gabriele

INTERVIEW - Familien-Rat Tom A. Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke , erklärt, warum gerade auch für Familienbetriebe der Blick von außen sinnvoll sein kann. DAS GESPRÄCH FÜHRTE DR. GABRIELE LÜKE Herr Rüsen, Familienunternehmen zu beraten, gilt als äußerst schwierige Aufgabe. Rüsen: Richtig! Beginnen wir mit einem Beispiel: Ein Mitglied einer Unternehmerfamilie trifft aus Sicht der anderen anhaltend falsche Entscheidungen, schadet dem Betrieb damit. Wenn man dieses Familienmitglied nun seines Postens enthebt, trifft man eine Entscheidung gegen die Familie, wenn man es weitermachen lässt, gegen das Unternehmen. Das ist ein typisches Dilemma in Familienunternehmen. Der sachliche Beraterblick von außen könnte diese Verflechtung aber doch gerade lösen? Rüsen: Im Prinzip ja. Aber die Unternehmerfamilie weiß auch, dass ein guter Berater sich für das Unternehmen entscheiden muss. Das heißt, sie riskiert, um den Betrieb zu retten, unter Umständen persönliche Verletzungen, Konflikte, Zerwürfnisse. Ein Berater braucht hier also noch mehr

Fingerspitzengefühl als in Unternehmen ohne Familieneinfluss? Rüsen: Vor allem immer den Blick für beide Ebenen: Die unternehmerische und die familiär-emotionale, die ja untrennbar verbunden sind. Und die Familie muss sich klarmachen, dass ein Berater nicht nur betriebswirtschaftliche Informationen braucht, sondern auch wissen muss, wie die Familie als Familie funktioniert. Andererseits haben Familienunternehmen aber auch Selbstheilungskräfte. Rüsen: Unbedingt. Voraussetzung ist eine gute Selbstorganisation, ein aktives, strategisches Familienmanagement. Die Familienmitglieder kommunizieren offen miteinander, treffen gemeinsame Entscheidungen. Solchen Verbünden fällt es auch leichter, schwierigere Situationen zu meistern und externe Hilfe zuzulassen. Und wenn sich zunächst keine Konfliktsituation zeigt? Rüsen: Dann sollte der Berater trotz-

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dem immer eine Einweisung in die familiäre Situation erhalten. Vielleicht gibt es im Hintergrund ja noch die Witwe des Patriarchen, die in Gründerzeiten eine wichtige Rolle als soziale Identifikationsfigur gespielt hat und deren Rat bis heute sehr wichtig genommen wird. Oder es besteht eine ganz spezifische Familienethik, die mehr ist als eine allgemeine Verpflichtung zu sozialem Engagement. Das spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle für die Lösungsvorschläge. Nun sind manche Familienunternehmen berüchtigt für ihre Zerwürfnisse. Ist denen überhaupt mit einer Beratung zu helfen? Rüsen: Wenn sie sich überhaupt auf einen Berater einigen können und der sich seinen Status als neutrale Instanz bewahren kann, wäre es sicher einen Versuch wert. Der Berater darf sich natürlich nicht in den Streit der Familienstämme hineinziehen lassen.

Westfalenpost 20.06.2009 PWI2_

Wirtschaft in Südwestfalen

Neues Bilanzrecht entlastet kleine Firmen Experte für Betriebswirtschaft: Zeitwert war Gesetzgeber zu heiß Witten/Herdecke. (DS) Deregulierung, mehr Informationen, größere Transparenz: Vor drei Wochen ist das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) in Kraft getreten, ab 2010 wird es für Betriebe verpflichtend. Ein Meilenstein? Dr. Andreas Dutzi, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensrechnung in Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke, bewertet die Änderungen des Handelsgesetzbuches. Westfalenpost: Welches Ziel steckt hinter dem BilMoG? Dr. Andreas Dutzi: Zum einen beabsichtigte der Gesetzgeber, das HGB um nicht zeitgemäße Bestimmungen zu bereinigen, den Adressaten aber auch mehr Information über das Unternehmen zu geben. Zudem verfolgte er das Ziel, kleinere Betriebe zu entlasten. Frage: Wie sieht die Entlastung der kleineren Betriebe aus? Dutzi: Betriebe, die an zwei aufeinander folgenden Bilanzjahren einen Umsatz kleiner 500 000 Euro und einen Jahresüberschuss unter 50 000 Euro ausweisen, sind von der handelsrechtlichen Buchführungspflicht befreit. Frage: Im Zuge der HGB-Änderung wurden Wahlrechte abgeschafft. Mit welchem Effekt? Dutzi: Dass dem Bilanzersteller die Möglichkeit zur Bilanz-

Dr. Andreas Dutzi lehrt an der Uni Witten/Herdecke und ist Experte für Bilanzrecht. politik gekürzt wird. Kehrseite der Medaille: Nun wurden Ermessenspielräume formuliert. Es wurden also einige explizite Wahlrechte abgeschafft, dafür aber einige implizite Wahlrechte in Kauf genommen. Frage: Schließt sich eine Tür, öffnet sich eine andere? Dutzi: Bilanzpolitik ist immer möglich. Die Frage ist, ob man sie erkennen kann. Das ist in der Vergangenheit bedingt möglich gewesen und das wird es in Zukunft sein. Frage: Wurde der Zweck des HGB - die Ausschüttungsbemessung, die steuerliche Gewinnermittlung - beibehalten? Dutzi: Ja, die Verknüpfung der Handels- mit der Steuerbilanz ist geblieben. Zugleich hat der Gesetzgeber darauf geachtet, dass Kapitalerhaltung und Gläubigerschutz nicht zu sehr in Mitleidenschaft gezogen, aber dennoch die Informationsfunktion gestärkt wird.

Frage: Letztere steht im Fokus der Internationalen Rechnungslegung. Ist das BilMoG eine Annäherung an die IFRS? Dutzi: Ja, aber es wurde nicht alles übernommen, was zuvor diskutiert wurde. In letzter Sekunde ist der Gesetzgeber davor zurückgeschreckt, das Fair-Value-Prinzip auf breiter Front einzuführen. International wird der Zeitwert stärker herangezogen, dem Gesetzgeber war das aber zu heiß, denn der Zeitwert ist abseits der Börse oft nur schwer zu bestimmen. Im HGB ist er nur bei der Bewertung von zu Handelszwecken erworbenen Finanzinstrumenten von Kreditinstituten verankert. Frage: Was hätte eine ausgeweitete Fair-Value-Bewertung für Unternehmen bedeutet? Dutzi: Sie hätten zum Beispiel in der Krise Vermögenswerte neu bewerten müssen. Wäre der Fair Value auf breiter Front gekommen, wäre das Geschrei groß gewesen. Frage: Haben sich die Offenlegungspflichten verändert? Dutzi: Ja, so wurde etwa der Lagebericht stärker thematisiert. Der Gesetzgeber fordert mehr Information über Risiken und ganz neu auch über das Risikomanagement. So sollen alle Geschäfte, die nicht sauber sind, durch interne Kontrolle der Rechnungslegung früh erkannt werden. Frage: Welche Nachteile birgt das BilMoG? Dutzi: Die Kosten der Umstel-

Mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz wurden Änderungen im Handelsgesetzbuch vorgenommen. Foto: Daniela Schaefer lung. Die Rechtsänderung bedeutet nicht nur, im eigenen Unternehmen die Bilanz umzustellen, sondern auch bei Tochterfirmen Bilanzbücher auf Null zu schreiben. Das zieht auch Schulungen nach sich. Dadurch, dass neben der Steuerbilanz die Handelsbilanz bestehen bleibt und börsennotierte Konzerne nach IFRS bilanzieren, bestehen zudem Kosten der Mehrfachbilanzierung. Die sind aber erforderlich und im Vergleich zu den Alternativen auch wirtschaftlich vertretbar.

ren hat es derart spürbare Änderungen nicht gegeben. Im Ausland war unser Handelsbilanzrecht teils als konservativ verschrieen. Ein Grund dafür ist die deutsche Ansicht, in guten Jahren Gewinne nicht zu zeigen. Das BilMoG ist ein Meilenstein im Sinne der Internationalisierung der Rechnungslegung. Dennoch: Wir haben zwar ein neues Bilanzrecht im HGB, aber wir haben immer noch ein HGB. Wir geben mehr Informationen, lassen uns das Heft aber nicht aus der Hand nehmen.

Frage: Wie beurteilen sie die Gesetzesänderung? Dutzi: Seit über zwanzig Jah-

Mit Dr. Andreas Dutzi sprach Daniela Schaefer.

Montag, 29.06.2009

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28.06.2009

Inhabergeführte Unternehmen Familienunternehmer zeigen Einsatz von Sarah Sommer

Viele inhabergeführte Unternehmen profitieren in der Krise von ihren konservativen Finanzstrukturen. Doch oft haben sie in den vergangenen Jahren große Teile ihres Eigenkapitals in Wachstum, mehr Effizienz und den Generationswechsel investiert. Nun müssen Familiengesellschafter einiges riskieren, um ihr Unternehmen zu sichern. KÖLN. Götz Walter hatte einen langen Tag. Mehr als zwanzig Familiengesellschafter musste er in einer Gesellschafterversammlung von der Notwendigkeit einer Kapitalerhöhung überzeugen. Normalerweise bringt ihnen die Firma Geld. Jetzt sollen sie nicht nur auf Ausschüttungen verzichten, sondern auch noch eigenes Geld ins Unternehmen stecken. "Das kann vor allem bei größeren Gesellschafterkreisen schnell zum Reizthema zwischen den Familienmitgliedern werden", weiß Walter. Der Unternehmensberater begleitet mit der BDE-Consulting GmbH Familienunternehmen bei strategischen Projekten. "In den vergangenen Jahren haben wir vor allem SchönwetterThemen wie Wachstum, Markterschließung und Generationswechsel begleitet. In letzter Zeit stehen dagegen immer häufiger Krisen-Themen wie Restrukturierung und Sanierung auf der Agenda", berichtet Walter.

Produktion beim Familienunternehmen Vorwerk. Besonders erfolgreich sind solche Unternehmen, deren Gesellschafter sich präventiv auf klare Verhaltensregeln in mageren Zeiten geeinigt haben. Quelle: dpa

Denn auch Familienunternehmen spüren die Wirtschaftskrise. Zwar profitieren viele inhabergeführte Unternehmen jetzt von ihren konservativen Finanzstrukturen. Oft haben sie in den vergangenen Jahren aber auch große Teile ihres Eigenkapitals in Wachstum, mehr Effizienz und den Generationswechsel investiert - ihre Innenfinanzierungskraft ist nun zu schwach, um der Wirtschaftsflaute lange standzuhalten.

"Glücklicherweise haben Familienunternehmer eine sehr ausgeprägte Bereitschaft, ihre Firma in Krisenzeiten zu stützen", stellt Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen fest. Der Familienforscher hat das Verhalten dieser Unternehmer in Krisenzeiten analysiert und blickt daher optimistisch in ihre Zukunft. "Familie und Firma sind bei diesen Unternehmen emotional verflochten. In guten Zeiten profitieren die Familien vom Unternehmen. In schlechten Zeiten sind sie aber meist bereit, auf Gewinnausschüttungen zu verzichten. Sie ziehen nicht ihr Kapital ab, nur weil es gerade einmal nicht gut läuft. Und sie schießen oft sogar frisches Geld nach, weil sie sich für Unternehmen und Mitarbeiter verantwortlich fühlen." Auch Björn Köhnke zögerte nicht lange, als dem von seinem Urgroßvater gegründeten Hamburger Handelsunternehmen Dohr finanziell die Luft auszugehen drohte. Seit vier Generationen beliefert seine Familie die Fleisch- und Wurstwarenindustrie. 1911 hatte der Urgroßvater mit der Einfuhr von Naturdärmen aus China für deutsche Würste den Grundstein des Unternehmens gelegt. In der BSE-Krise brachen Köhnkes Vater neunzig Jahre später die Umsätze weg. "Wir hatten auf dem Tiefpunkt nur noch rund sechs Prozent Eigenkapital im Unternehmen", erinnert sich Köhnke. Doch die Familie stand geschlossen hinter dem Unternehmen. Köhnke kaufte gemeinsam mit drei Cousins die Firmenanteile der Väter. Diese steckten den Kaufpreis wiederum als stille Beteiligung ins Unternehmen, und die Familie legte für ein weiteres Darlehen zusammen. Ein wirtschaftliches Eigenkapital von 37 Prozent brachten sie so zusammen. Unter diesen Bedingungen waren auch die Banken bereit, das Geschäft weiter zu finanzieren. "Darauf müssen sich Familienunternehmer auch in der aktuellen Situation einstellen: Die Banken wollen jetzt erst einmal eigenes Engagement sehen, bevor sie Geld in ein Unternehmen stecken", betont Unternehmensberater Walter. Kreditinstitute erwarten, dass Unternehmer sich klar zur Zukunft des Unternehmens bekennen. "Das bedeutet erstens: Die Familien müssen mit eigenem Kapital ins Risiko gehen. Und zweitens: Die Banken fordern bei Risikofinanzierungen ganz klar, dass das frische Geld nicht für nachträgliche Ausschüttungen an die Gesellschafter verwendet wird." Familienforscher Rüsen hat in seinen Studien festgestellt, dass die erfolgreichsten Familienunternehmen bereits im Vorfeld Verhaltensregeln für solche Krisensituationen aufgestellt haben. "Es gibt zwar keine pauschale Regel, wie viel des Gewinns im Unternehmen bleiben sollte. Als besonders erfolgreich haben sich aber Familienunternehmen erwiesen, die in guten Zeiten den Großteil des Gewinns ins Unternehmen stecken. Und die sich im Gesellschaftervertrag präventiv auf klare Verhaltensregeln für

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magere Jahre geeinigt haben." Durch solch klare Regeln vermeiden sie auch einen für Familienunternehmen typischen Fehler: strukturelle Probleme mit frischem Kapital zu verdecken. "Die Inhaber scheuen oft vor schmerzhaften Einschnitten ins Unternehmen zurück, wollen Entlassungen und die Schließung von Standorten unbedingt vermeiden", beobachtet Unternehmensberater Walter. "Sie stecken eher noch mehr Geld ins Unternehmen, als einschneidende Beschlüsse zu fassen - das löst die Probleme aber auf Dauer nicht."

Link zum Artikel: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/finanzierung/familienunternehmer-zeigen-einsatz;2342701

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überdimensioniertes Wachstum oder Konflikte in der Gesellschafterfamilie ins Straucheln geraten können. Die aktuelle Wirtschaftskrise, die ihre volle Wirkung vermutlich erst im letzten Quartal 2010 entfalten wird, gebietet Vorsicht: Die sich abzeichnenden Auswirkungen der Finanzkrise auf die Realwirtschaft machen eine konsequente Auseinan-

Krisenerprobte Manager auf Zeit sind kein Zeichen der Schwäche

amilienunternehmen in Deutschland erleben seit einigen Jahren eine Renaissance in der öffentlichen Betrachtung. Wurden sie vor zehn Jahren noch als Auslaufmodelle beschrieben, die sich im Zeitalter von E-Commerce und Shareholder-Value-Orientierung nicht zurechtfinden und mittelfristig vom Markt verschwinden werden, standen sie in den letzten Jahren als alternative Form zum Manager-Kapitalismus im Rampenlicht. So haben die (Fehl-)Entwicklungen kapitalmarktorientierter Publikumsgesellschaften, der Vertrauensverlust in hoch bezahlte Manager und die Skepsis gegenüber dem Beeinflussungspotenzial von Analysen und Hedge-Fonds in der letzten Zeit zu einer Rückbesinnung auf die traditionellen Tugenden von Familienunternehmen geführt. Allerdings zeigen verschiedene aktuelle Fälle, dass auch traditionsreiche Familienunternehmen durch typische Fallstricke wie zum Beispiel

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dersetzung der Familienunternehmer mit den hier typischen Schwächen erforderlich. Denn ein reines Festhalten an den Erfolgsmustern aus der Vergangenheit führt nicht selten erst in eine strategische Einbahnstraße, mittelfristig zu Gewinneinbrüchen und schließlich zu Liquiditätsnot. Gerade bei starkem Wachstum und der zunehmenden Internationalisierung des Geschäftes ist die Einführung von zeitgemäßen Berichts- und Controllingsystemen ebenso unabdingbar, wie die Erweiterung der Top-Führungsmannschaft um familienexterne Themenspezialisten. In Industriebetrieben, die stark von dem Know-how des Gründers oder des Familienpatriarchen leben, sind frühzeitig Maßnahmen zur NachfolgeTom A. Rüsen ist Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen, einem der regelung in Managerenommiertesten Kompetenz- und Forschungszentren für Familienunternehmen. (Foto: privat) ment und Gesellschafterkreis zu planen sowie Notfallpläne für den Fall sind frühzeitig flexible Zeitmodelle Gesundung des Unternehmens erzu nutzen, oder sozialverträgliche forderlich, sollte die Unterstützung der Fälle zu definieren. Im Hinblick auf potenzielle Ver- Abbaumaßnahmen in Erwägung zu krisenerprobter Manager auf Zeit in schlechterungen der Auftraglage ziehen. Sind tiefe Einschnitte zur Anspruch genommen werden. Diese

Anforderungen in der Krise

Ein Beitrag von Tom A. Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke

Maßnahme ist weniger ein Zeichen der Schwäche und fehlender Kompetenz als vielmehr ein Indikator für Banken und Geschäftspartner, dass präventiv die Veränderung des Unternehmens zur Zukunftssicherung ergriffen wird. Hilfreich (und oft unabdingbar) für alle diese Aufgaben ist die Einrichtung eines Aufsichts- und Kontrollgremiums, das nicht mit Golf-Freunden, sondern mit Kompetenz und Sachverstand besetzt ist. Die Erfolgsfaktoren langlebiger Familienunternehmen zeigen zudem, dass ein aktives Management der Familie des Familienunternehmens ein zentraler Erfolgsgarant ist. So kann die Entwicklung einer gemeinsamen Familienstrategie eine wertvolle Maßnahme zur Definition gemeinsamer Werte und Vorstellungen innerhalb der Unternehmerfamilie darstellen. Über eine Familienverfassung können Verhaltenskodizes festgelegt werden, die helfen Verfahrens- und Vorgehensweisen von Familienmitgliedern in Bezug auf die gemeinsame Firma zu bestimmen. Auch kann die Gründung eines Familienrates dazu verhelfen, dem regelmäßigen Austausch über Unternehmens-, Gesellschafterund Familienfragen eine Plattform zu schaffen. Schließlich kann das regelmäßige Abhalten von Familientagen dazu verhelfen, die persönlichen Beziehungen der Familienmitglieder untereinander zu festigen. Gestärkt um entsprechende Mechanismen und Vorgehensweisen in Unternehmen und Familie haben Familienunternehmen das Potenzial, den aktuellen Herausforderungen zu trotzen.

Dienstag, 30. Juni 2009

Quelle Seite Ressort Quellrubrik

Ruhr Nachrichten vom 17.07.2009 0 Witten Witten Lokal

Einzigartige Zertifikate an der Uni Familien-Betriebe Annen - Das Wittener Institut für Familienunternehmen bietet Studierenden der Wirtschaftswissenschaften an der Uni Witten/Herdecke die einzige Möglichkeit, in Deutschland Schwerpunktzertifikate für das Thema "Familienunternehmen" zu erwerben: im Bachelor-Studiengang das Zertifikat "Grundlagen

von Familienunternehmen" und im Master-Studiengang das Zertifikat "Management von Familienunternehmen". In den Lehrveranstaltungen werden die Besonderheiten von Familienunternehmen behandelt.

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Weitere Infos zum Institut gibt es bei Christian Pieper, unter Tel. 92 65 37 oder per E-Mail an christian.pieper@uni -wh.de. www.uni-wh.de/wifu

30.07.2009

Experte: Konflikte in Familienunterne…

DDP-Meldung vom 30.07.2009, 08:31 Uhr

Experte: Konflikte in Familienunternehmen eskalieren oft besonders heftig Berlin (ddp.djn). Der heftig eskalierte Streit zwischen den Familien Porsche und Piech um Macht und Einfluss bei dem Stuttgarter Sportwagenhersteller hat viele Betrachter erstaunt. Scheinbar ohne Rücksicht auf das Image von Familie und Unternehmen kämpften die beiden Stämme monatelang verbissen. Für Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke war dieser Verlauf der Krise weniger erstaunlich. «Konflikte in Familienunternehmen eskalieren nach unseren Erfahrungen oft besonders heftig. Das hängt damit zusammen, dass es dabei nicht nur um nüchterne unternehmerische Entscheidungen geht, sondern auch immer um Liebe, Macht und Anerkennung», sagt Rüsen der Nachrichtenagentur ddp.djn. Krisen seien deshalb in Familienunternehmen oft viel schwerer zu bewältigen als in anderem Firmenstrukturen. Die Folgen sind oft dramatisch. Laut Rüsen scheitern 80 Prozent der untergehenden Firmen nicht am Markt, sondern an Problemen zwischen den Gesellschaftern. Dabei können Unternehmerfamilien im besten Fall spezielle Vorteile ausspielen. Kurze Entscheidungswege, die genaue Kenntnis der Partner, Flexibilität und langfristiges Denken gehören zu ihren Stärken. Erfolgreiche Unternehmerfamilien haben eine gemeinsame Vorstellung von der Entwicklung des Unternehmens und davon, für welche Werte es stehen soll. «Das funktioniert bei wenigen Gesellschaftern vielleicht noch automatisch. Sind aber mehr als drei Gesellschafter beteiligt, ist ein spezielles Familienmanagement nötig», erklärt Rüsen. Dies umso mehr, als es in diesen Firmen zu einem Aufeinanderprallen verschiedener Wertesysteme kommt. «Da ist einmal die unternehmerische Logik, wonach der Beste und Fitteste am meisten Geld und Einfluss erhält», betont Rüsen. Dieses Denken treffe auf das System Familie, in dem Zugehörigkeit mehr gelte als Leistung. Dort gehe es nicht um Renditeziele, sondern um Beziehungskonten. «Die Währung dort sind Liebe, Zuneigung und Anerkennung», erklärt Rüsen. Jedes Mitglied rechne für sich, wie viel Zeit, Arbeit oder Geduld beim Warten auf Gewinne es in das Unternehmen investiert hat. Dies führe zu Erwartungshaltungen an Unternehmen und Familie. «Und wenn dann beispielsweise verkauft wird oder Investoren aufgenommen werden, ist auch mit Blick auf die Beziehungskonten Zahltag. Jeder stellt seine Forderungen, und dann kommt es oft zum Krach», sagt Rüsen. Die Vertrautheit der Familie könne sich plötzlich von einem Vor- in einen Nachteil verwandeln, erklärt der Experte: «Wer sich so genau kennt, vielleicht sogar eine gemeinsame Kindheit verbracht hat, kennt die Schwächen der anderen genau. Er weiß genau, wie er sie am schlimmsten verletzen kann.» Kommt es soweit, droht eine Eskalationswelle, bei der es im schlimmsten Fall nur noch darum geht, dem anderen zu schaden. Besonders Großfamilien mit vielen Kindern und Angeheirateten, wie es bei Porsche und Piech der Fall ist, bilden für Unternehmen ein erhebliches Krisenpotenzial. Die Interessen driften tendenziell auseinander. Wo der eine Gesellschafter weiter in die Firma investieren möchte, würde ein anderer lieber in ein Haus oder in andere Unternehmen investieren. Problematisch wird es auch, wenn das Vermögensmanagement der Gesellschafter unterschiedlich erfolgreich ist. Rüsen: «Dann braucht einer der Handelnden möglicherweise Geld, während der Rest der Familie lieber in Indien expandieren würde.» Der Experte rät deshalb nicht nur zu einem gemeinsamen Vermögensmanagement, sondern auch zu regelmäßigen Familientagen. Dort könne sich die Familie über ihre Ziele verständigen. Sinnvoll sei es, eine Familiencharta aufzusetzen, in der die Beteiligten Kernpunkte definieren: Wer sind wir? Wofür wollen wir stehen? Wie regeln wir Nachfolgefragen? «Das ist zwar juristisch nicht bindend. Aber es ist ein Prozess, der zu einem Abgleich der Positionen und im besten Fall zu einer Verständigung über grundsätzliche Haltungen führt», sagt Rüsen. Im Fall der Familienstämme Porsche und Piech sieht Rüsen das Paradebeispiel für Familienzweige, die sich über Jahrzehnte auseinanderentwickelt und kein gemeinsames Miteinander gepflegt dernewsticker.de/news.php?print=1…

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Experte: Konflikte in Familienunterne… haben. «Jetzt sollten sie plötzlich zusammengezwungen werden, ohne langfristig gemeinsame Wertemuster- und Systeme entwickelt zu haben. Da prallen zwei von Alphatieren geführte Systeme aufeinander. Und dann kommt es zu einem solchen Machtkampf», erklärt Rüsen. Nach seiner Erfahrung könne es in verfahrenen Konstellationen gut für ein Unternehmen sein, wenn ein Investor von außen quasi als neutraler Akteur ins Unternehmen geholt werde. Allein schon seine Anwesenheit könne die Beteiligten zu einer gewissen Disziplin zwingen.

Was am Ende der Familienbegriff bedeutet, musste auch der inzwischen geschasste Porsche-Chef Wendelin Wiedeking erleben. Er war schlicht ein Angestellter. «Und egal wie erfolgreich sie waren. Sie gehören nicht zur Familie und werden im Zweifelsfall um der Familieneinheit Willen in die Wüste geschickt», sagt Rüsen. So könne Wiedeking in diesem Fall auch als eine Art «Bauernopfer» im Machtkampf der Familiengesellschafter angesehen werden. (ddp) © ddp Deutscher Depeschendienst GmbH Direkt-Link: http://www.derNewsticker.de/news.php?id=128240&i=mgftgn De r Inhalt die se r Se ite ist nur für die pe rsönliche Inform a tion be stim m t. Kom m e rzie lle Nutzung ist nicht ge statte t. W e ite re R e chte vorbe ha lte n.

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Quelle: Datum: Seite: Quellenrubrik: Autor:

Impulse Samstag, 1. August 2009 14 Uni Witten Lukas Heiny\Heimo Fischer\Benno Stieber

DYNASTIE Jahrelang wurde Ratiopharm-Gründer Adolf Merckle bewundert. Im Januar brachte er sich um. Jetzt wird das Imperium verkauft - und die Illusion vom guten Familienunternehmer zerstört

DAS ERBE DES PATRIARCHEN Stille, absolute Stille. Für unendlich ältester Sohn Ludwig als Alleinerbe die 400 Millionen Euro sind teuer sich hinziehende Sekunden ist das erste Anteile an Heidelberg Cement erkauft: Die Firmenbeteiligungen gehen Summen im Saal, das Flüstern der abgetreten, im August beginnen an Treuhänder, die sie verkaufen sollen. Aktionäre verstummt. Ihre Blicke Verkaufsverhandlungen für Die Familie ist entmachtet. richten sich zum Podium, erfassen die Ratiopharm. Riskante Manöver Nur wenige Stunden zwei Männer mit ihren sanften Junge- Und langsam wird deutlich, was sich in nach seiner Unterschrift verlässt ngesichtern, die zwischen den Anwälten der abgeschotteten Welt der Merckles Merckle, in seiner Ehre verletzt, und Kaufleuten auf der Aufsichts- tatsächlich abspielte, wer die Fäden lebensmüde, das Haus mit dem ratsbank fast wie Fremde wirken: zog, wer zum innersten Kreis gehörte - Panoramablick ins Tal, in dem die Ludwig Merckle, 44, in grauem Tuch und wie es zur Katastrophe kam. Familie seit Jahrzehnten ohne Prunk und dezent gestreifter Krawatte, und Die Merckle-Saga gleicht inzwischen und Glamour lebt. Es mache ihn sein jüngster Bruder Tobias, 38, ein einer modernen "Buddenb- "traurig", dass er "persönlich angeSozialpädagoge in schwarzem Hemd, rooks"-Geschichte. griffen und als Zocker dargestellt" schwarzem Sakko und rotem Schlips. "Verfall einer Familie" untertitelte werde, hat er in seinem letzten Reglos stehen sie da, die Hände Thomas Mann seinen Jahrhun- Interview, kurz vor Weihnachten, zu gefaltet, die Augen zu Boden gerichtet. dertroman über den Niedergang der Protokoll gegeben. Durch den Schnee Ein Ritual. Unter dem Walmdach der hanseatischen Kaufmannsdynastie. Die geht er zur Bahnstrecke Jugendstil-Festhalle von Leimen Merckles liefern Stoff für eine neue Ulm-Sigmaringen. gedenken die Geschichte: eine Chronik über Flucht In Sichtweite des Ratiopharm- Werks, Heidelberg-Cement-Aktionäre der toten und Neubeginn, Aufstieg und Fall, seinem ganzen Stolz, wirft er sich vor Mitarbeiter, wie jedes Jahr zu Beginn Macht und Hybris, voller Winkelzüge, den Zug. "Die durch die Finanzkrise der Hauptversammlung. An diesem Tag Übermut und Intrigen. verursachte wirtschaftliche Notlage im Mai stehen sie auch für den verstor- Stille Macht Wie bei Schaeffler oder seiner Firmen und die damit verbunbenen Eigentümer der Werke auf: für Porsche ist auch die Unter- denen Unsicherheiten der letzten Adolf Merckle, der einst bewundert, nehmerdynastie Merckle zu einem Wochen sowie die Ohnmacht, nicht zuletzt verspottet wurde; den Multimil- Synonym für gnadenlose Machtkämpfe mehr handeln zu können, haben den liardär, der sich im Januar umbrachte. Familienunterund riskante Finanzgeschäfte geworden. leidenschaftlichen Bis vor wenigen Monaten regierte der "Das zuvor positive öffentliche Bild nehmer gebrochen", erklärt die Familie Merckle-Clan über ein riesiges Reich, von Familienunternehmen wurde durch am nächsten Tag nüchtern. zu dem neben Heidelberg Cement der diese Fälle geschädigt, keine Frage", Von einer "Ausnahmeerscheinung" Arzneimittelhersteller Ratiopharm, der sagt Brun-Hagen Hennerkes, Vorstand spricht der frühere Ministerpräsident Pistenraupenfabrikant Kässbohrer und der Stiftung Familienunternehmen, der Lothar Späth, von einer "großen Unterder Pharmagroßhändler Phoenix die meisten Dynastien seit Jahren nehmerpersönlichkeit" sein Nachfolger gehören. Über Jahrzehnte hatte die stille persönlich kennt. "In allen Fällen waren Günther Oettinger: "Sein unterFamilie eines der größten und einfluss- es dieselben Fehler: Die Familien haben nehmerisches Vermächtnis bleibt." reichsten Unternehmenskonglomerate ihre kompletten Unternehmen verwettet Doch was ist dieses Vermächtnis? des Landes aufgebaut - mit zeitweise - und in allen Fällen hatten externe Da ist der geachtete Merckle, der Ehrenrund 100 000 Mitarbeitern in aller Welt. Manager große Spielräume." Die doktor und Ehrensenator der UniverHinter den Aldi-Brüdern galt Oberhaupt Familie Merckle erlebt ihren Tiefpunkt sitäten Tübingen und Ulm, Träger des Adolf Merckle lange als drittreichster am 5. Januar 2009. An jenem Wintertag Sächsischen Verdienstordens und des Deutscher, 2007 schätzte "Forbes" sein unterschreibt Adolf Merckle, 74 Jahre Bundesverdienstkreuzes Erster Klasse, Vermögen auf 12,8 Milliarden Dollar. alt und von Krankheit schwer gemeinsam mit seiner Frau Patron der Vorbei. gezeichnet, in seinem verwinkelten Kirche von Hohen Luckow, Gründer Die goldene Ära der Familie, begründet Haus in Blaubeuren die seit Monaten einer Stiftung für Urgeschichte, Kunstauf dem Handel mit Pillen und Zement, ausgehandelten Verträge: Endlich mäzen. ist vorüber. Das Imperium wird Stück gewähren die Banken seinen Unter- Der stille und gottesfürchtige Vorzeigefür Stück verkauft. Im Juli hat Merckles nehmen den Überbrückungskredit, doch unternehmer, der in seinen Firmen

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Betriebskindergärten eröffnet und mehr als 100 familienfreundliche Arbeitszeitmodelle anbietet. Und da ist die andere Seite, die erst langsam in ihrer ganzen Tiefe sichtbar wird: "Der Rechtsanwalt", wie er in der Pharmabranche genannt wird, gilt als knallhart. Er wagt riskante Manöver an den Kapitalmärkten, spielt, täuscht, zockt, streitet mit allen und jedem. Zu seinen beiden Schwestern reißt der Kontakt nach einem Erbstreit ab, kurz vor seinem Tod auch der zu seinem Sohn Philipp Daniel. Er führt seine Unternehmen wie ein Industriebaron im 19. Jahrhundert, aus dem Hintergrund zwar, aber mit eiserner Kontrolle. Selbst als seine beiden ältesten Söhne ins Unternehmen eintreten, bleibt alles auf ihn zugeschnitten. Wie eisern Merckle regierte, zeigt sich Ende März 2003 auf der Kässbohrer-Hauptversammlung. Offiziell besitzt Merckle damals knapp 25 Prozent der Aktien, auch wenn viele im Saal des Schlosses Großlaupheim vermuten, er halte über seine verzweigten Holdingfirmen höhere Anteile. Im Laufe der neunstündigen Veranstaltung geht Adolf Merckle ans Mikrofon, lobt zunächst Vorstandschef Hendrik Grobler, der den Weltmarktanteil des Unternehmens auf 50 Prozent hochgeschraubt hat. Doch dann tadelt er dessen hohes Gehalt, sein laxes Kostenbewusstsein. Den Gewinn, rechnet er der versammelten Schar vor, habe er in zwei Jahren halbiert. Es wird still im Saal. Als Merckle wieder Platz genommen hat, vorn in Reihe eins, tritt Grobler ans Pult. "Kässbohrer ist Ihr Unternehmen, Herr Merckle, aber ich lasse mich nicht als Verschwender darstellen", ruft er zu ihm herunter. Merckles Sohn Ludwig er sitzt als Aufsichtsrat direkt neben dem Redner - wendet sich ab. Sein Vater dagegen lächelt, lässt sich selbst in den Aufsichtsrat wählen und feuert den Manager nur drei Tage darauf. "Der Merckle-Clan fährt hier wie ein Panzer durch die Gegend", wettert damals Peter Mailänder, Anwalt der Kreissparkasse Böblingen, des zweiten Großaktionärs von Kässbohrer.

Schöngeist an der Spitze Bis zuletzt hält Adolf Merckle die Fäden seines Imperiums in der Hand. Begründer der Dynastie ist sein gleichnamiger Großvater. Dieser gründet 1881 mit dem Kapital seiner Geschwister im böhmischen Aussig eine Chemikaliengroßhandlung. Unter seinem Sohn Ludwig, einem studierten Germanisten und erklärten Schöngeist, Namenspatron des heutigen Alleinerben, steigt die Firma auf, produziert Körperpflegemittel, Verbandsmaterial, rührt in Lizenz Nivea- Creme zusammen, bald auch eigene Arzneimittel. Bis zum Zweiten Weltkrieg schaffen es die Merckles an die Spitze der tschechoslowakischen Pharmaindustrie. Doch am Ende des Krieges verlieren sie alles und fliehen 1945 mit nur einer Tablettenpresse und ein paar Rezepten in den Westen nach Blaubeuren. In dem Örtchen ist das "Paar aus der Tschechei" bereits berühmt. Noch vor dem Krieg hatte Ludwig Merckle hier Luise Spohn prunkvoll geheiratet, ihre Eltern besitzen eine Zementfabrik und sind der herrschende Clan der Region. Es sind harte Zeiten. Die Familie versucht alles, um wieder auf die Beine zu kommen, produziert Franzbranntwein, wagt sich ins Baustoffgeschäft und fertigt wieder erste Tabletten. Der Durchbruch gelingt 1967 mit dem Rheumamittel Ambene. In jenem Jahr kehrt auch Sohn Adolf, benannt nach dem Dynastiegründer, ins elterliche Unternehmen zurück. Der damals 33-jährige Stammhalter hatte einige Jahre in Hamburg als Anwalt gearbeitet. Unter seiner Führung wächst der Betrieb mit damals 80 Mitarbeitern und vier Millionen D-Mark Umsatz zum späteren Milliardenkonglomerat. Sein Meisterwerk ist der 1974 gegründete Generikahersteller Ratiopharm. Jeden Tag schreitet Merckle in den Anfangsjahren durch die Produktionshallen "Ratiopharm ist mein Kind", sagt er einmal. Vor allem dank der Pillen steigt die Familie zu einer der reichsten des Landes auf - und Adolf

Merckle kann sich endgültig als Oberhaupt etablieren, in einer Familie, die sich seit Generationen als Unternehmerdynastie versteht, die Väter als Gründer des Medikamentengeschäfts, die Mutter aus dem Hause von Zementfabrikanten. Und auch Merckles Ehefrau Ruth stammt aus einer schwäbischen Unternehmerdynastie: Ihre Vorfahren aus der Familie Schwenk häuften als Zementbarone ein Milliardenvermögen an. Zwar bringt sie keine Geschäftsanteile in die Ehe ein aber das Selbstverständnis, einer großen Unternehmersippe anzugehören. "Davon musste sich Adolf Merckle erst einmal lösen", sagt ein alter Wegbegleiter und Freund der Familie. Bloß keine Statussymbole! Ihren Reichtum zeigt die Familie nicht, sie kapselt sich ein in ihrem schwäbischen Pietismus. Bloß keine Statussymbole. Die Söhne verheimlichen lange, dass ihre Eltern auf einem Milliardenvermögen sitzen. "Es war ihm unangenehm, als wir herausfanden, wer seine Familie ist", sagt die ehemalige WG-Mitbewohnerin von Tobias Merckle, Beate Newiger, einmal. "Er wollte sich von ihr lösen." Ähnliches erzählen alte Freunde des älteren Bruders: "Dem Philipp war das wohl immer ein bisschen unangenehm", sagt Peter Zintl, ein Freund aus Bundeswehrzeiten. "Der wollte immer nur so gesehen werden, wie er als Person war." Auch die Eltern sind scheu und sparsam. Der Vater fährt bis zu seinem Tod einen Mercedes 500 E, Baujahr 1994, gilt als knauserig. "Merckle war nicht kleinkariert, sondern kleinstkariert", sagt Alfred Stulz, sein früherer Partner bei Ratiopharm, der sich im Streit von Merckle trennte. "Er hatte immer das Gefühl, andere leben auf seine Kosten, und eine krankhafte Gier nach Geld." Nicht mal ein Kaffee wurde bei Treffen angeboten, erinnert sich ein anderer Manager. Der einzige Luxus sind ausgedehnte Klettertouren in den Alpen, Anden und dem Himalaja. Mit seiner Frau besteigt

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Merckle mehrere 6000er-Gipfel, gelegentlich fliegen sie zum Helikopter-Skiing nach Kanada, mehr nicht. "Geld war für Adolf Merckle selbst nicht wichtig, dafür aber der Erfolg, ein unternehmerisches Imperium zusammengebaut zu haben", sagt Lothar Späth, seit den 70er- Jahren ein Freund der Familie. Die extreme Sparsamkeit spiegelt sich auch in der Unternehmensführung wider. Stundenlang diskutiert Merckle mit seinen Wirtschaftsprüfern kleinste Details. Wie besessen achtet er darauf, Steuern zu sparen. Das sei sein Hobby, sagt er gelegentlich. Er kauft Firmen, einige nur wegen hoher Verlustvorträge, gründet Tochterund Holdinggesellschaften. Er spinnt ein hochkomplexes Netz aus mehr als 100 Gesellschaften, verbunden durch verschachtelte, teils über Kreuz laufende Beteiligungen, Pachtverhältnisse, Gewinnabführungsverträge, Mieten. In den 90ern siedelt er etliche seiner Unternehmen in Norderfriedrichs koog an, einem Steuerparadies in SchleswigHolstein, von Deichen umgeben. Zwei Straßen gibt es hier, die Koogstraat und die Diekstraat, 40 Einwohner auf fünfeinhalb Quadratkilometern und viele Schafe. Um die Reetdächer der Bauernhäuser pfeift der Wind, an den Zäunen hängen Briefkästen der hier angesiedelten Firmen. Adolf Merckle kommt persönlich, unterschreibt beim Bauern in der Stube den Mietvertrag für eine 30 Quadratmeter große Ferienwohnung in der Diekstraat 3, trinkt ein Glas Milch, bewundert die Kühe im Stall: ein perfekter Ort für windige Geschäfte. Noch heute residieren hier ein Dutzend seiner Firmen, darunter die Kötitzer Ledertuch- und Wachstuch-Werke, eine Mantelgesellschaft, über die er jahrelang große Aktienpakete handelte, und Spohn Cement, ein Vehikel, mit dem er 2005 die Mehrheit an Heidelberg Cement übernahm. Im Stillen agiert die "große Unternehmerpersönlichkeit" Merckle wie ein

Finanzinvestor - zu einer Zeit, als das Wort "Heuschrecke" noch nicht in aller Munde ist. Er kauft Firmen, die er für unterbewertet hält und finanziert die Übernahmen über Kredite und komplizierte Finanzmanöver. Er treibt Gewinne hoch, setzt externe Manager ein. "Wir haben jetzt acht Prozent Rendite, das ist nicht gut und nicht schlecht. Im nächsten Jahr will ich zwölf Prozent und im übernächsten Jahr 20 Prozent", lautet einmal seine Vorgabe an Heinrich Zinken, der mehr als 20 Jahre lang Ratiopharm-Chef war, bevor auch er im Streit ging. Firmenadressen am Ende der Welt Über sein schwer zu durchschauendes Beteiligungsgeflecht verschleiert Merckle seine wahre Macht und die Kreditabhängigkeit seines Konglomerats. Er erwirbt die Hanfwerke Oberachern, die Württembergische Leinenindustrie, die Zuckervertriebsgesellschaft der Baltischen Rübenzuckerfabriken oder die Pommersche Provenzial-Zuckersiederei: Firmenmäntel ohne operatives Geschäft. Ein harmloser Firmenname, dazu eine Adresse am Ende der Welt - das ist typisch für ihn, den schwäbischen Unternehmer mit dem angelsächsischen Geschäftsgebaren. Dabei kultivieren die Merckles nach außen das Bild klassischer Familienunternehmer, solide, langfristig, unabhängig. "Wir investieren nachhaltig und handeln antizyklisch", beschreibt Ludwig Merckle die Philosophie, als er 1997 selbst ins Geschäft einsteigt. Sein Bruder Philipp Daniel sieht die Geschäftsphilosophie heute deutlich kritischer. Das Merckle-Imperium sei an der "gigantischen Verflechtung zusammengebrochen", räumte er Anfang Mai ein. "Am Schluss fehlte selbst meinem Vater der Überblick." Das Prinzip der Verschachtelung. Es ist das Kalkül eines trickreichen Juristen, die Tarnung eines Raiders. So spart Adolf Merckle Steuern. So gelangt er an milliardenschwere Kredite, weil die Finanzsituation selbst für Banken diffus

bleibt. Und so kann er sich unbemerkt an Unternehmen heranschleichen, um sie zu schlucken. Im großen Stil gelingt dies erstmals bei der Gründung des Pharmagroßhändlers Phoenix. Erste Anteile an einem regionalen Pharmagroßhändler besitzt schon Adolf Merckles Vater Ludwig. Diese Beteiligung ist das Sprungbrett für den Sohn. Ab Mitte der 70er-Jahre kauft er weitgehend verschleiert durch diverse Zwischenholdings Anteile an den Pharmahändlern F. Reichelt, Hageda, Ferd. Schulze und Otto Stumpf. Zwar halten sich lange Gerüchte, "der Rechtsanwalt" steuere die Firmen aus dem Hintergrund über Strohmänner, doch Merckle streitet das ab, auch gegenüber dem Kartellamt. Nach Informationen von impulse war dies aber sehr wohl der Fall. Insider bestätigen heute, dass die Firmen damals informell zusammenarbeiteten. Im innersten Führungskreis sprach man gar von der "HSSR-Gruppe". Erst 1994 entsteht offiziell der Großhändler Phoenix, ein Riese, der aus dem Stand ein Drittel des deutschen Arzneimittelmarkts kontrolliert und im vergangenen Geschäftsjahr immerhin 22,6 Milliarden Euro umsetzte. Getragen wird Phoenix über ein komplexes Beteiligungskonstrukt, das typisch ist für die Architektur des Merckle-Reichs. Die Familie hält die Anteile nicht direkt, sondern nur mittelbar über die fünf weiter bestehenden Großhändler, die zu reinen Holdings degradiert sind - und ihr operatives Geschäft auf Jahrzehnte hinaus an Phoenix verpachtet haben. "Diese rechtliche Konstruktion mit ihren unglaublichen Verschachtelungen hat Adolf Merckle allein gemacht", sagt einer der Roland-Berger-Berater, die das Phoenix- Modell damals wirtschaftlich durchgerechnet haben. "Das ist typisch für ihn, da kam keiner von außen mehr mit." Die Geldinstitute stört die Verschachtelung bei ihren Kreditzusagen wenig.

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"Merckle hat immer darauf geachtet, dass die Banken keinen Durchblick haben", sagt einer, der lange Vorstand bei Phoenix war. Zwar sind die Banker vorsichtig, weil nicht alle Beteiligungen offenliegen, am Ende aber vertrauen sie dem Unternehmer. Ein undurchsichtiger Fall schlägt gar bis in diesen Sommer Wellen. Ruth Merckle und die vier Kinder mussten sich wegen der ominösen Übernahme des finnischen Pharmahandelskonzerns Tamro vor Gericht in Helsinki verantworten. Der Generalstaatsanwalt warf der Familie vor, die wirklichen Beteiligungsverhältnisse zu lange verschwiegen zu haben, obwohl Adolf Merckle das Unternehmen bei der offiziellen Mehrheitsübernahme im Jahr 2003 längst kontrolliert habe. Mitte Juni wurde die Familie freigesprochen - wegen Verjährung. Vertraute im Aufsichtsrat Wie auch in anderen Fällen ist der gesamte Clan involviert, da diverse Zwischenholdings von Familienmitgliedern gesteuert werden. So war etwa Tobias Merckle eine Zeit lang Vorstand der Franz Hensmann AG, die Anteile an Tamro hielt. Bruder Philipp Daniel spricht von "Unterschriftenposten", die er besetzte, als "Strohmann einer gigantischen Briefmarkenfirma, die nichts sagt". Die Kinder als Figuren im Milliardenspiel. Auch sonst sind es die immer gleichen Namen an den Schaltstellen im System Merckle. Meist reichen ihm zwei oder drei Vertraute in den Firmen. "Seine Aufsichtsräte kommen und gehen, wie er will", sagt einer seiner Manager. "In jeder Phase hatte Merckle ganz wenige Personen, denen er wirklich blind vertraute." In den 80er-Jahren zählt dazu der Pharmamanager Rudolf Dittrich, der Merckle den Einfluss auf die Großhändler sichert, lange bevor die Firmen offiziell verschmolzen werden. Mehr als ein Vierteljahrhundert dient Dittrich Merckle, bis sie sich auch vor Gericht zerstreiten und trennen. Zu diesem Zeitpunkt hat bereits ein anderer Manager das volle Vertrauen des Patriarchen gewonnen: Bernd Scheifele, ein Anwalt mit Doktortitel,

genau wie Merckle. Sie lernen sich im sind ehrgeizig und können sich die Vorfeld der Phoenix-Gründung kennen, Nachfolge vorstellen, der Ältere ein Merckle macht ihn dort später mit nur studierter Wirtschaftsinformatiker, der 36 Jahren zum Vorstandschef. Über zwei Jahre für Roland Berger gearScheifele kontrolliert Merckle über beitet hat, der Jüngere ein promovierter Jahre das Tagesgeschäft des Pharmazeut. Nacheinander schickt ihr Großhändlers, später zieht er ihn auf Vater sie als Assistenten zu seinem den Chefsessel von Heidelberg Cement. Spitzenmanager Scheifele - damit sie "Zwischen uns herrscht großes persön- von ihm das Kaufmännische und die liches Vertrauen und gegenseitiger Tricks im Alltagsgeschäft lernen. Beide Respekt", sagt Scheifele 2008 über die werden eine Zeit lang als Chef der Beziehung. Der Aufsteiger gilt als Ratiopharm- Gruppe inthronisiert, der Merckles verlorener Sohn, er habe das, eine für acht, der andere für was er bei seinen Kindern vermisse: ein zweieinhalb Jahre - doch immer regiert Faible für Zahlen und Renditen. "Doch eigentlich noch der Vater. er hat die Eigenschaften durch Aggres- Die beiden jüngsten Kinder kommen sivität überzeichnet", sagt ein Manager, für die Erbfolge nicht infrage. Zwar der einige Zeit unter Scheifele arbeitete. studiert Tochter Jutta BetriebswirtMerckles Unternehmensführung hat schaft, sie hält wie alle anderen trotz Kühle immer noch einen persön- Familienmitglieder Anteile diverser lichen Touch, wenn er etwa Verträge Merckle-Firmen und fungiert zeitweise Aufsichtsrätin verschiedener mit Führungskräften selbst aushandelt als oder in Trainingshose über die Beteiligungen. Die 41-Jährige weigert Firmenflure schleicht, um Sport zu sich jedoch, operativ im Familiengeschäft zu arbeiten, und verdient ihr treiben. Anfangs kontrolliert Merckle Scheifele Geld als Angestellte des Berliner sehr genau, spricht jedes Detail mit ihm Technikunternehmens MTS Systems. ab - als Vorstandschef eines Milliar- Der jüngste Sohn, Tobias, verabschiedet sich ganz aus der Welt der denkonzerns. Freitags lässt er vor der Mannheimer Unternehmer. Phoenix-Zentrale ein Auto vorfahren, in "Ich wollte einen eigenen, anderen Weg das kistenweise die Akten der Woche gehen", sagt der heute 38-Jährige geladen werden, um sie nach einmal. Er fährt begeistert Motorrad, Blaubeuren zu fahren. Am Wochenende sein Club "Biker under God`s telefonieren sie, oder Scheifele fährt Command" organisiert Gottesdienste. gleich selbst ins Schwabenland, zum Geprägt vom strengen Pietismus der Essen am Tisch des Patriarchen. So Mutter, die lange als Ratsmitglied der wird der Manager immer wichtiger, ist Evangelischen Kirche Deutschlands noch heute Vorstandschef von aktiv ist, engagiert sich Tobias Merckle Heidelberg Cement, Aufsichtsratschef in Resozialisierungsprojekten. Vier von Ratiopharm und Phoenix. Für die Jahre arbeitet er als Vorstandsassistent Banken ist Scheifele "der wohl fähigste bei Prison Fellowship International, Manager im Merckle-Reich", sagt einer. einer US-Organisation, die verkündet, Im März 2008, kurz bevor sich die allein Jesus Christus habe die Macht, Krise verschärft, beschließt Merckle Straftäter zur Umkehr zu bewegen. Er sogar, Scheifele solle künftig das gründet den Verein Prisma und führt seit 2002 das Seehaus Leonberg, wo er Imperium führen - nicht seine Kinder. Lange hatte Adolf Merckle die Erbfolge mit jugendlichen Straftätern arbeitet offengelassen. "Es war nie ganz klar, mit erstaunlichen Erfolgsquoten. Das wer der Kinder die Nachfolge über- finanziell von der Familie unterstützte nehmen soll", sagt ein Schulfreund Seehaus sei sein "Auftrag von Gott", Ludwig Merckles, der selbst als sagt er. Nur kurz, im Juli und August Manager im Konzern arbeitet. "Adolf 1993, arbeitet er im FamilienunterMerckle hat es laufen lassen." Ludwig nehmen - als Praktikant in der und sein jüngerer Bruder Philipp Daniel Personalabteilung. Allerdings vertritt er

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die Familie in Aufsichtsräten, derzeit bei Geschäftsprinzipien sind andere. Das Heidelberg Cement und bei Phoenix, Firmengeflecht hat sich von den wo er auf Druck der Banken zum Jahres- ursprünglichen Werten, die ich in der beginn den Platz Ludwigs einge- Familientradition sehe, entfernt", sagt nommen hat und nun der letzte direkte er. Er wolle sein Vermögen und das der Familie künftig auseinanderhalten, auch Vertreter der Familie ist. Die Erwartungen des Vaters können die Gläubigerbanken sollten keinen seine Kinder nicht erfüllen. Und so Zugriff mehr haben. Ein letzter Versöhentschließt er sich, nach dem Vorbild nungstermin, kurz vor dem Tod des moderiert von einem anderer Dynastien wie den Haniels, den Vaters, Freudenbergs oder Porsches, künftig prominenten Freund der Familie, zur "Sicherung einer erfolgreichen scheitert. Zukunft" Familie und Management zu "Die parallele Eskalation von Untertrennen: Sein Vertrauter Scheifele soll nehmens- und Familienkrise ist typisch die drei wichtigsten Familien- für Familienunternehmen", sagt der beteiligungen über eine zentrale Wissenschaftler Tom Rüsen, der sich an Holding steuern, die Kinder ihn über der Universität Witten/Herdecke insbesondere mit dem Krisenmanagement einen Beirat kontrollieren. "Wir wollen die emotionale von Familienunternehmen beschäftigt. Komponente rausnehmen", sagt Adolf "Meist kommt es mit dem Niedergang Merckle damals. Die Familie habe des Betriebs früher oder später auch zur "intensiv diskutiert, teilweise auch familiären Existenzkrise und dem kontrovers". Ausbruch lang angelegter FamilienIn Wirklichkeit zerbricht die Familie an konflikte." Wie bei Porsche. Oder eben diesem Streit, der sich monatelang bei Merckle. hinzieht. Die Holdinglösung kann vor Und auch die abenteuerlichen Finanzallem der zweite Sohn Philipp Daniel konstrukte, die große Familienunternicht verstehen, gerade in schwierigen nehmen in den vergangenen Jahren im Zeiten dürften keine familienfremden Stillen geschmiedet haben, kommen in Manager in der Verantwortung stehen, der Krise ans Tageslicht. Unbehelligt hält er den Eltern vor. Er schlägt eine von Aufsichtsräten oder Aktionären Entflechtung und Aufteilung der drehten sie mithilfe der Banken das Gruppe unter den Geschwistern vor: ganz große Rad - bis es außer Kontrolle Sein Bruder Ludwig solle Phoenix geriet. führen, er beansprucht Ratiopharm. Am Ende, nach den Milliardenüber"Aber mein Vater wollte, dass alles nahmen von Heidelberg Cement und zusammen und verflochten bleibt - für Hanson, ist Merckle hoch verschuldet, eben seine Vorstellung von Größe", allein für den britischen Rivalen hat er sagt er rückblickend. 11,5 Milliarden Euro gezahlt, zum Am Ende bleibt die Holdinglösung ein größten Teil über Kredite finanziert, die virtuelles Konstrukt, juristisch nicht über Aktienpakete abgesichert sind. ausgearbeitet, ohne Sitz und Namen. "Ohne die Finanzkrise hätte man den Ein letzter Versöhnungstermin scheitert Hanson-Kauf wohl ohne Probleme Das Familiendrama dagegen eskaliert. verkraftet", sagt Rolf Hülstrunk, sechs Als Philipp Daniel Merckle zeitweise Jahre lang Vorstandschef von selbst an die Spitze von Ratiopharm Heidelberg Cement. "Doch so ist der rückt und eine neue Unternehmens- Konzern an den Abgrund geführt kultur proklamiert, bringt er die Familie worden." Als die Aktien dramatisch an gegen sich auf. Er beschmutze das Wert verlieren, werden die Banken Ansehen seiner Vorgänger, werfen sie nervös, fordern zusätzliche Sicherihm vor und entziehen ihm im Frühjahr heiten. Auch der VEM Vermögensver2008 die Verantwortung. waltung mangelt es an Liquidität, und Nun eskaliert der Streit öffentlich. wegen der verschachtelten BeteiligungsIm Dezember sagt sich Philipp Daniel struktur droht ein gefährlicher Merckle von der Familie los: "Meine Dominoeffekt. Merckle wagt hochris-

kante Aktien- und Optionsgeschäfte, die er vor allem über seine Kötitzer Ledertuch- und Wachstuch-Werke abwickelt. Es ist ein geübtes Manöver, auf diese Weise finanziert er seit Jahrzehnten die Expansion seiner Unternehmen. Wie ein Hedge- Fonds wettet Merckle diesmal auf fallende Kurse bei Volkswagen. Doch was als Husarenstück angelegt ist, gerät durch die Kapriolen der Finanzmärkte zu einem Desaster. Merckle verliert, VEM fehlen allein wegen der VW-Wette mehr als 200 Millionen Euro. Verhandlungen unter Kristallleuchtern Aus den nervösen Banketagen sickert das Desaster durch, an den Stammtischen wird der Familienunternehmer als Heuschrecke beschimpft, wird wie Maria-Elisabeth Schaeffler zum Inbegriff des gierigen Milliardärs. Die Abwärtsspirale ist nicht mehr aufzuhalten. "Bei den Erdrutschverlusten in Merckles Portfolio haben bei vielen Banken nur noch die Alarmglocken geschrillt", sagt ein Banker. "Die kannten nur noch eine Lösung: raus, ohne Rücksicht auf Verluste." Der Patron selbst nimmt zu diesem Zeitpunkt kaum noch an den Verhandlungen teil. Der 74-Jährige erholt sich von einem Herzinfarkt, ist schwer angeschlagen. Die Verhandlungen führen seine Getreuen: Scheifele und sein Sohn Ludwig, damals VEM-Geschäftsführer, dem der Vater kurz vor seinem Tod die Generalvollmacht erteilt und der jetzt als Alleinerbe auftritt. Immer wieder erscheint Ludwig Merckle vor den All-Bank-Meetings, zuletzt im Juni im Ballsaal Westendhalle des Frankfurter Marriott-Hotels. In langen Reihen stehen hier die Tische unter den Kristallleuchtern. Weit mehr als 100 Kreditspezialisten und Juristen sitzen in feinen grauen Anzügen hinter ihren Laptops, die Vertreter der 61 Gläubigerbanken. "Wir wollen das zu Ende bringen", sagt der junge Merckle immer wieder, die Familie wolle die Schulden begleichen und so den letzten Willen des Vaters durchsetzen. Längst ist es eine Frage der Ehre.

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In dieser Zeit zeichnen sich immer deutlicher die Konturen einer weiteren wichtigen Figur im Spiel des Adolf Merckle ab: die von Susanne Frieß, einer 48-jährigen Juristin aus Dresden, die ausgerechnet über die "EinkommensteuerlicheBehandlungvonvorweggenommener Erbfolge, Erbfall, Erbauseinandersetzung und Erbfallschulden" promoviert hat. Seit Mitte der 90er ist sie fester Teil der verborgenen Welt. Während Scheifele als Manager Merckles wichtigste Stütze an der operativen Front ist, zieht sie im Hintergrund die Fäden, ersinnt neue Steuerkonstrukte und Beteiligungsmodelle. Merckle lernt sie kennen, als er nach der Wende in Ostdeutschland Steuersparprojekte sucht. Seit 1997 ist Susanne Frieß Geschäftsführerin der VEM Vermögensverwaltung, Finanzchefin von Ratiopharm, Vorstand diverser kleinerer Firmen und Aufsichtsräte. Nicht selten sehen die Hauptversammlungen der Holdingfirmen so aus wie am 28. Januar in Ulm. Geladen hat die Kötitzer Ledertuchund Wachstuch-Werke AG, gekommen sind neben dem Vorstand Falk Schneider, auch Steuerreferent bei VEM, und den Aufsichtsräten Horst Baumann und Horst Rihm auch alle 157 000 Aktionärsstimmen - in Person von Susanne Frieß. Es ist eine vertraute Runde, die Veranstaltung beginnt um 13.10 Uhr und endet schon wieder um 13.55 Uhr. Wohl niemand kennt sich in dem Beteiligungsdschungel so gut aus wie Frieß, eine Entflechtung ohne ihre Hilfe erscheint kaum möglich. Ansonsten haben seit Februar die Treuhänder das Sagen im Merckle-Reich, eine Riege älterer Herren, die als Mittler zwischen Familie und Banken auftreten, ein jeder mit reichlicher Erfahrung im Zerlegen und Abwickeln großer Imperien. Nun geht es in die letzten Runden. Die Gläubigerbanken haben Stillhalteabkommen unterzeichnet - und im Gegenzug die Entmachtung der Familie durchgesetzt. Bis zum ersten Quartal 2010 soll Ratiopharm für bis zu 3,8 Milliarden Euro den Eigentümer

wechseln, von Heidelberg Cement sind schon die ersten Anteile weg. Egal wie die Verhandlungen enden, die Familie wird ihre privaten Immobilien und ausgedehnten Wälder behalten: Das verwinkelte Haus in Blaubeuren; das Gut Hohen Luckow in Mecklenburg-Vorpommern, ein Herrenhaus aus dem Jahr 1707, von der Treuhand erworben, mit üppigem Stuck im Rittersaal und rund 1500 Kühen in den Ställen; und ihre Firma Blauwald mit 12 000 Hektar Wald in Süddeutschland und Mecklenburg-Vorpommern, zusammengekauft von klammen Fürstenhäusern wie Thurn und Taxis. "Ob Ludwig Merckle aber noch einmal die Chance bekommt, das Familienerbe fortzusetzen, hängt von den Banken ab", sagt ein alter Familienfreund. "Auf jeden Fall hat er den Ehrgeiz, es noch einmal allen zu zeigen. Dass die Familie noch etwas bedeutet." Nach dem Schuldendesaster. Dem Streit. Und dem Suizid. Für die Merckles, die einst so stolze Unternehmerfamilie, geht es nun vor allem um die Ehre. "Wenn man sich die Welt anschaut, sieht man, dass es auf der Hochglanzseite sehr schnell zusammenbrechen kann", sagte schon im Herbst Philipp Daniel Merckle. "Dann ist die Frage: Was ist es, was bleibt? Was können wir hinterlassen? Was wollen wir eigentlich unseren Kindern hinterlassen?" Lukas Heiny, Heimo Fischer, Benno Stieber [email protected] Kasten: Die neuen herren des Imperiums Auf Druck der Banken mussten die Merckles die Kontrolle über ihre Firmen abgeben. Nun kümmern sich andere um die Abwicklung. Die wichtigsten Akteure: Manager Wie in der Vergangenheit wird das komplizierte Firmengeflecht der Familie Merckle von relativ wenigen Managern gesteuert. Dazu zählt Bernd Scheifele (o. l.), Vorstandschef von Heidelberg Cement und Aufsichtsratschef von Phoenix und Ratiopharm. Der 51-Jährige gilt als Ziehsohn

Merckles und hätte auch die geplante Familienholding führen sollen, zu der es wegen der Krise nicht mehr kam. Eine zentrale Rolle spielt auch die promovierte Juristin und enge Vertraute des Patriarchen Susanne Frieß aus Dresden. Die Finanzchefin von Ratiopharm kennt wie keine andere die Verschachtelungen im Reich. Berater Schon im Herbst engagierte Adolf Merckle den Insolvenzexperten Eberhard Braun (M. l.), dessen Kanzlei Schultze & Braun auch als Sanierungsberater bei SinnLeffers aktiv ist. Er soll für die Familie darauf achten, nicht ausgetrickst zu werden, sollten die Banken etwa verdeckt mit Investoren zusammenarbeiten und versuchen, Filetstücke aus dem Firmengeflecht zu lösen. Seine Idee war die Installation unabhängiger Treuhänder als Mittler zwischen Banken und Familie. Treuhänder Sie stehen an der Spitze wichtiger Merckle-Firmen. Die Treuhänder organisieren den Verkaufsprozess, auch wenn formal die Merckles Eigentümer bleiben. An der Spitze der VEM Vermögensverwaltung steht nun Hans-Joachim Ziems (u. r.), der einst das Reich des Medienunternehmers Leo Kirch abwickelte. "Wir sind überzeugt, den idealen Partner für die Aufgabe bei der VEM gefunden zu haben", sagt Alleinerbe Ludwig Merckle über Ziems. An der Spitze von Phoenix steht Harald Wiedmann, früher Deutschlandchef des Wirtschaftsprüfers KPMG (u. l.). Bei Ratiopharm leiten Martin Stockhausen und Klaus Hubert Görg (u. M.), der Insolvenzverwalter von Arcandor, die Geschäfte. Grafik: Der Stammbaum Seit nun vier Generationen verstehen sich die Merckles als klassische Unternehmerfamilie. Den Grundstock legte 1881 Adolf Merckle. Unter seinem Sohn Ludwig und seinem Enkel Adolf stiegen die Merckles in die erste Reihe der Familienunternehmer in Deutschland auf. Außerdem heirateten beide Nachkommen in mächtige Unternehmerclans ein, die mit ihren Zementwerken ganze Landstriche dominierten.

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Noch heute sind die Verbindungen zur Schwenk-Dynastie, einer der reichsten Familien Deutschlands, sehr eng. Ludwig Merckle *1965 Verheiratet, zwei Kinder. Alleinerbe. Der Wirtschaftsinfomatiker ist von 1997 bis 2008 Geschäftsführer von Ratiopharm und der VEM Vermögensverwaltung. Heute ist er Verhandlungsführer mit den Banken und Aufsichtsrat von Heidelberg Cement. Philipp Daniel Merckle *1966 Verheiratet, fünf Kinder. Promovierter Apotheker, 2005 bis 2008 Geschäftsführer von Ratiopharm. Sagt sich nach einem Streit von der Familie los. Will nun bei den Unternehmen Gruschwitz und Villiglas sein Unternehmerleitbild umsetzen. Jutta Breu, geb. Merckle *1968 Verheiratet. Die Ökonomin lebt als Angestellte in Berlin. Hat sich aus den Familienunternehmen zurückgezogen. Zeitweise Geschäftsführerin und Aufsichtsrätin verschiedener Gesellschaften. Tobias Merckle *1970 Sozialpädagoge, Geschäftsführer von Prisma e. V., Leiter des Seehauses Leonberg, einer Einrichtung zur Resozialisierung stra-älliger Jugendlicher. Strebte nie eine Karriere in der Merckle-Gruppe an. Aufsichtsrat von Heidelberg Cement und Phoenix. Adolf Merckle 1934-2009 Jurist. Seit 1967 baut der Patriarch das Familienunternehmen zu einem Milliardenkonglomerat aus, gründet 1974 Ratiopharm, 1994 Phoenix. Erwirbt 2005 die Mehrheit an Heidelberg Cement. 2009 bringt er sich um. Ruth Merckle, geb. Holland *1937 Krankengymnastin. Mit ihrem Mann führte sie zahlreiche der Familienunternehmen, war Geschäftsführerin von Ratiopharm und Aufsichtsrätin von Phoenix. Lange Ratsmitglied der Evangelischen Kirche Deutschlands. Urenkelin Carl Schwenk seniors.

Eduard Schleicher *1955 Persönlich das Zementunternehmen von den Eltern, haftender Gesellschafter der Schwenk- die es 1847 gegründet haben. Grafik: Gruppe. Zählt mit einem Familienvermögen von Familie Merckle: circa 2,45 Mrd. Euro zu den reichsten Ruth Merckle, Ludwig Merckle, Philipp Deutschen. Kauft 2008 den Medizinp- Daniel Merckle, Jutta Breu, Tobias Merckle roduktehersteller Hartmann. Luise, geb. Spohn 1984 In Blaubeuren Das Imperium Das Merckle-Reich ist geboren, heiratet 1931. 1945 flieht die ein extrem verschachteltes Unternehmensgeflecht. Familie zu ihren Eltern. Gesellschaften sind über Eberhard Spohn 1906-1981 Vermittelt Die seinem Schwager Ludwig Merckle eine Beteiligungen, Pacht- und MietverhältSegelfliegerhalle als erste Fabrik. Die nisse sowie Gewinnabführungsverträge Familie verkauft später ihre Anteile an miteinander verwoben. Hauptfirmen sind Ratiopharm Adolf Merckle. (Arzneimittel), Heidelberg Cement Ludwig Merckle Germanist. und Phoenix Tritt 1915 ins elterliche Unternehmen (Baustoffe) ein, baut es zu einem der Marktführer in (Pharmahandel). Aus steuerlichen der Tschechoslowakei aus, flieht 1945. Gründen liegt darüber ein Geflecht aus Holdinggesellschaften. Dazu zählen die Neuanfang in Blaubeuren. Vermögensverwaltung als Der Schöngeist ist wichtiges Vorbild VEM zentrale Beteiligungsfirma der Familie für seinen Enkel Philipp Daniel. Regina Schleicher, geb. Schwenk Carl und die Kötitzer Ledertuch- und Schwenk 1883-1978 Promovierter Wachstuch-Werke, eine der wichtigsten Finanzdrehscheiben. impulse zeigt auf Industrieller. Zeitweise Verwaltungsrat der Dresdner Grundlage des Handelsregisters die Bank. Tritt 1913 ins Familienunter- wichtigsten Firmen; die Merckles geben dazu keine Auskunft. nehmen ein. Eberhard Schleicher 1926-2007 Bildunterschrift: HOCH HINAUS Adolf Merckle bestieg Promovierter Volkswirt. mit seiner Frau mehrere 6000er-Gipfel. Heiratet 1954 Regina Schwenk. Seit 1953 im Unternehmen, seit 1966 Das Begräbnis in Blaubeuren nach persönlich haftender Gesellschafter, seit seinem Suizid führte die Familie im 1978 alleinige Verantwortung. Unter Januar noch einmal zusammen: Ehefrau Ruth (M.) mit den Kindern ihm expandiert die Gruppe. Patenonkel von Philipp Daniel Merckle. Jutta, Ludwig, Philipp Daniel und Georg Spohn 1870-1948 Industrieller, Tobias (v. l.) WALDMEISTER Adolf Merckle Kommunalpolitiker. Aufsichtsrat der Portland- machte seine Familie zum größten Cement-Werke (später Heidelberg Waldbesitzer Deutschlands. Sie besitzt Cement), in denen die Spohn-Werke 12 000 Hektar FAMILIENZEIT Adolf Merckle legte 1904 aufgehen. Stellt seinem Schwiegersohn Ludwig großen Wert auf das gemeinsame Merckle 1945 Büroräume für den Mittagessen der Familie in der Villa in Blaubeuren. Ihren Reichtum zeigten die Neuanfang zur Verfügung. Adolf Merckle 1943 Aufgewachsen in Merckles nicht öffentlich, hier eine 30 Jahre alte Aufnahme der Kinder Jutta, Worms. Gründet 1881 das Familienunter- Tobias, Ludwig, Philipp Daniel mit nehmen in Aussig/ Böhmen. Zunächst Ehefrau Ruth und Adolf Merckle (v. l. eine reine Chemikalienhandlung ohne n. r.) DER FAMILIE Pharmageschäft. Das Kapital geben ihm FREUNDE ZDF-Moderator Peter Hahne (l.) und seine Geschwister. Carl Schwenk 1852-1942 Kommer- Ex- Ministerpräsident Lothar Späth zienrat, Spross einer jahrhundertealten STEUERPARADIES Zwei Straßen, 40 Ulmer Bürgerfamilie. Übernimmt 1874 Bewohner und viele, viele Briefkästen.

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In den 90er-Jahren siedelte Adolf Merckle zahlreiche Firmen im schleswig-holsteinischen Norderfriedrichskoog an GUTMENSCH Philipp Daniel Merckle (u.) fordert eine neue Ethik in der Geschäftswelt. Über seine Stiftung "World in Balance" kooperierte er lange mit dem Afrikahelfer Karlheinz Böhm (o.) TYPSACHE Tobias Merckle (o.) engagiert sich für Sozialprojekte, sein ältester Bruder Ludwig arbeitet seit Jahren im Unternehmen, heute ist er Alleinerbe

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Frankfurter Allgemeine Zeitung Donnerstag, 6. August 2009 29 Feuilleton Uni Witten Nicht genannt

Die Marktwirtschaft ist nicht alternativlos. Die Krise hat gezeigt, dass das Überleben des Einzelnen davon abhängt, ihn in größere Einheiten zu integrieren.

Der Untergang findet nicht statt Von Fritz B. Simon verpflichtet war, sich im Notfall um die Im "New Yorker" war vor einiger Zeit Versorgung seiner Untertanen zu eine Karikatur zu sehen, die ein kümmern. In all diesen Systemen waren Ruderboot zeigt, dessen Bug in einem Überleben und Lebensqualität des 45-Grad-Winkel aus dem Wasser ragt, Einzelnen an die Zugehörigkeit zu während das Heck im Wasser versinkt. einem übergeordneten sozialen System Den beiden Personen im Heck steht das gebunden: den Stamm, das Fürstentum, Wasser bis zum Hals, die beiden im den Staat. Bug schweben trocken in luftigen Dass das Überleben des Einzelnen und Höhen. "Nur gut, dass das Loch auf der sein Wohlstand auch heute noch an das anderen Seite ist", sagt die Sprechblase Funktionieren größerer sozialer der im Trockenen Sitzenden. Ein Einheiten - Volkswirtschaften, die EU, schönes Bild, um die Logik Unternehmen, Familie, das Weltfinanzsystemischer Prozesse zu illustrieren, system - gebunden sind, schien bis zum die auch für unser Wirtschaftssystem Beginn der gegenwärtigen Krise aus und jedes Gesellschaftssystem dem Blickfeld geraten. Das hat damit zu bestimmend ist. tun, dass unsere zeitgenössischen MarktDer Begriff "systemisch" erfreut sich in gesellschaften dem Individuum letzter Zeit ja einer erstaunlichen Belieb- Freiheits- und Möglichkeitsräume theit, vor allem, wenn es um die eröffnen, wie es sie menschheitsaufgrund ihrer "systemischen geschichtlich zuvor nie gab. Bewertet Bedeutung" zu rettenden Banken geht. man die genannten traditionellen GesellAber was sieht man eigentlich, wenn schaftsformen positiv, so gewährten sie man aus einer systemtheoretischen ihren Mitgliedern Zukunftssicherheit Perspektive auf unsere Wirtschaft und Berechenbarkeit durch eine stabile blickt? Die Zukunft ist zwar generell soziale Struktur. Bewertet man sie nicht vorhersehbar, aber dennoch ist negativ, so pressten sie das Individuum ziemlich sicher, dass die Probleme, für in eine Zwangsjacke, die jede die unser gegenwärtiges Wirtschafts- Handlungsfreiheit nahm. Solche system eine Lösung bietet, auch in Systeme waren konservativ, jede Zukunft gelöst werden müssen: die Innovation erforderte Revolution. Produktion und Verteilung von Gütern, Wo Märkte statt verwandtschaftlicher insbesondere von Gütern, die für das Hilfsverpflichtungen oder feudalisindividuelle wie kollektive Überleben tischer Herrschaft die Produktion und des Menschen notwendig sind. Der Verteilung lebenswichtiger Güter Kapitalismus ist, so betrachtet, nicht steuern, ändert sich dies radikal. "Geld Problem, sondern Lösung - wenn auch stinkt nicht", es kann unabhängig eine Lösung, die neue Probleme schafft. davon, wie es erworben wurde - ob Dass ein marktwirtschaftliches System durch anrüchige Geschäfte, ehrliche nicht die einzige Lösung ist, zeigt die Arbeit, einen Banküberfall oder Geschichte. In traditionellen Stammes- Derivatenhandel -, verwendet werden. systemen bot die Verpflichtung zur Seine Vergangenheit spielt für seine gegenseitigen Unterstützung Sicherheit Zukunft keine Rolle. Die Abstraktion für den Einzelnen, und in Feudal- vom Kontext, die mit der Nutzung von systemen war es die Unterwerfung GeldalsKommunikationsmittelzwangsunter einen Herrn, der als Gege- läufig verbunden ist, sorgt für seine nleistung für die erbrachte Fronarbeit universelle Verwendbarkeit. Nach erhal-

tenen Zahlungen können Zahlungen geleistet werden, unabhängig davon, wofür und von wem die Zahlungen geleistet wurden, und es bleibt offen, wofür und an wen sie geleistet werden. Daraus ergibt sich eine nahezu unbegrenzte Variationsbreite der Kombinationsmöglichkeiten. Potentiell kann jeder mit jedem ins Geschäft kommen, und alles kann zur handelbaren Ware werden. Und es gibt nicht einmal objektivierbare Qualitätskriterien für kauf- oder verkaufbare Produkte und Dienstleistungen: Wenn sich ein Käufer findet, kann alles gehandelt werden. Das Angebot schafft sich die Nachfrage, und die Nachfrage das Angebot - oder eben auch nicht. Und da man sogar Zahlungen für etwas erhalten kann, was man erst in Zukunft zu verkaufen hofft, kann sogar die Richtung der Zeit umgekehrt werden. Die pseudodarwinistische Vorstellung, marktwirtschaftliche Prozesse würden einer Rationalität folgen, die quasi naturgesetzlich zum Fortschritt führt, verkennt die Logik evolutionärer Selektions- und Veränderungsprozesse. Die "unsichtbare Hand" des Marktes, synonym für die Wirtschaft als selbstorganisiertes System, sorgt zwar meist dafür, dass irgendeine Ordnung sich durchsetzt, nicht aber unbedingt die "bessere" oder "fittere". Denn die Bewertung solch eines Selektionsergebnisses ist nicht nur vom Beobachter und seinen Kriterien abhängig, sondern kann immer erst retrospektiv erfolgen. Wer oder was überlebt, hat bis zum Zeitpunkt der Beobachtung hinreichende Fitness bewiesen, mehr nicht. Um die Konsequenz dessen noch einmal deutlich und unmissverständlich zu formulieren: Märkte sind dumm, ungerecht und moralfrei, denn sie verfolgen keine eigenen Ziele.

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Die Ursachen der gegenwärtigen Krise Und das ist auch gut so. Denn nur aufgrund ihrer Blindheit gegenüber sind relativ einfach zu identifizieren: nichtwirtschaftlichen Bewertungen Eine funktional differenzierte Geselllassen sich wirtschaftliche schaft gewinnt ihre Rationalität daraus, unterschiedliche FunktionsMechanismen für ganz widersprüch- dass liche Werte und Zwecke nutzbar systeme wie Wirtschaft, Recht, Politik machen. Man kann Unternehmen sich gegenseitig in ihrer Macht gründen, um Profite zu erwirtschaften, begrenzen und in Schach halten. Durch Geld spenden, um die Welt zu verbe- die von Margaret Thatcher und Ronald ssern, oder arbeiten, um seine Familie Reagan eingeleitete Selbstkastration der zu ernähren. Der Wirtschaft ist egal, Politik ist diese Heterarchie der und ihrer wofür ihre Zahlungen erfolgen, solange Funktionssysteme überhaupt gezahlt wird. Deshalb ist es Entscheidungskriterien zugunsten der Überordnung der auch müßig, Managern Gier hierarchischen vorzuwerfen oder von den Akteuren des Wirtschaft verändert worden. Wirtschaftssystems eine besondere Doch es besteht Anlass zu Optimismus, Ethik zu verlangen. Wirtschaft denn dieser Prozess, bedauerlicher funktioniert vollkommen unabhängig Irrtum der Geschichte, ist umkehrbar, von den guten oder bösen Absichten und wir werden bereits Zeuge dieser und Motiven ihrer Teilnehmer. Deshalb Gegenbewegung. Schon vor der sollte man gesellschaftliche Sinnfragen aktuellen Krise hat das Unbehagen über genauso wenig von Ökonomen beant- die zunehmende Ökonomisierung aller worten lassen, wie man sich von seinem gesellschaftlichen Bereiche in breiten Arzt den Sinn des Lebens verordnen Bevölkerungskreisen zur Suche nach sinnstiftenden Gegenwelten geführt: lassen sollte. So wie eine Sprache sich Sprecher zum Rückzug ins Private, zur Wiederder Familie, zum schafft, die ihre Grammatik befolgen, entdeckung kreiert Geld als Medium der Esoterik-Boom, zu Hunderttausenden Kommunikation den nüchtern Jugendlichen bei Kirchentagen und kalkulierenden "homo oeconomicus" Papstbesuchen, zur neuen Popularität (und nicht umgekehrt, wie die von Schrebergärten. Und die Frage klassischen Wirtschaftswissenschaften "Wie wollen wir leben?" wird nicht nur suggerieren). Diese Wirkung der Verhal- privat, sondern auch öffentlich tenssteuerung durch Geld ist gut an diskutiert. börsennotierten Unternehmen zu Die Politik, die in den letzten Jahren studieren, wo die kurzfristigen versäumt hatte, der desintegrierenden Partikularinteressen von Managern Wirkung der wirtschaftlichen Logik (Boni) zur Bedrohung der langfristigen Grenzen zu setzen, schickt sich erneut Überlebensfähigkeit ihrer Firmen an, die Steuerung des Bootes, in dem führen können. Eine dem entgegenwir- wir alle sitzen, zu übernehmen. Das kende und korrigierende Funktion zeigt sich nicht nur in den Bemühungen G-20-Regierungschefs, das entfalten all die eigensinnigen Typen der sozialer Systeme, deren Entscheidungen Weltfinanzsystem zu retten, sondern nicht durch Geld gesteuert werden, wie auch regional und lokal: Gemeinden etwa das Rechtssystem, die Wissen- und Städte haben das Vertrauen schaft, die Kunst oder idealtypisch die verloren, dass der Markt die beste Familie. Solange Gerichtsurteile nicht Lösung für die Schaffung und den an den Meistbietenden versteigert Erhalt ihrer lebensnotwendigen Infrastwerden, wissenschaftliche Wahrheiten rukturen findet, und kaufen ihre Elektunabhängig von den für ihre Erkenntnis rizitätswerke zurück, der Börsengang aufgewandten Kosten Geltung erlangen der Bahn ist abgesagt, und das Modell können und stillende Mütter ihren VW zeigt, dass der Staat durchaus in Babys keine Rechnung für die Milch der Lage ist, als Anteilseigner ein erfolgschicken, ist die Wirkung von Geld als reiches, die heimischen Interessen im Kommunikationsmedium nicht totalitär. Blick behaltendes Government von IVW Nr.: 1207200000 Verbreitung: 4837

Ort: Frankfurt Verkaufte Auflage: 4837

Unternehmen zu realisieren. Um zu der Metapher, mit der wir unsere Überlegungen begonnen haben, zurückzukommen: Die Wirtschaft ist das Boot, in dem wir alle sitzen. Deswegen müssen wir auch die Löcher stopfen, die seinen Untergang zur Folge hätten. Aber die Sinnfrage: Wohin wollen wir mit diesem Kahn fahren? - oder realistischer: Wo wollen wir auf keinen Fall landen? - muss öffentlich diskutiert und politisch entschieden werden. Dabei sollten wir uns darüber klar sein, dass Boote, die nicht gesteuert werden, an Ufer getrieben werden können, die man lieber nie entdeckt hätte. Fritz B. Simon lehrt Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke.

Erscheinungsweise: Mo-Sa Druckauflage: 4837 Seite 12 / 14

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Schwäbische Zeitung Biberach Samstag, 8. August 2009 7 Beilagen Uni Witten Nicht genannt

» In Deutschland sind mehr Firmen in Familienbesitz als in den meisten anderen europäischen Ländern. Charakteristisch für sie ist eine weitblickende Unternehmensführung, die sich in Krisenzeiten besonders auszahlt. Verantwortung auf lange Sicht Familienunternehmen » Von Brigitte Scholtes Gut drei Millionen Firmen werden in Deutschland noch von ihren Eigentümern oder einem Vertreter der Familie geführt oder zumindest kontrolliert. Das sind 95 Prozent aller Unternehmen in Deutschland, die knapp zwei Drittel aller Erwerbstätigen beschäftigen. Deutschland ist damit im europäischen Vergleich eines der Länder mit dem höchsten Anteil von Familienunternehmen an allen Unternehmen. Doch Familienunternehmen sind in den letzten Monaten etwas in Verruf gekommen: Die Schuld daran tragen einige große unter ihnen, die mehr für schlechte als für gute Nachrichten gesorgt haben. Nicht zuletzt der Kamp der Familien Porsche und Piëch um die Zukunft der beiden großen Autobauer VW und Porsche hatte da für Aufsehen gesorgt, inzwischen ist entschieden, dass Porsche eine Zukunft im Volkswagen-Konzern findet, aber nicht den größten europäischen Autobauer übernehmen kann. Auch die Herzogenauracher Familie Schaeffler hatte sich mit dem Versuch der Übernahme der viel größeren Continental etwas verhoben. Und schon zu Jahresbeginn hatte der Freitod des schwäbischen Milliardärs Adolf Merckle das Ausmaß seiner Verzweiflung offenbart: Merckle hatte zu hoch gepokert. Das bedeutet nicht, dass nun alle Familienunternehmen in Verruf geraten, meint Tom Rüsen, Geschäftsführender Direktor des

Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke. In einigen dieser Unternehmen sei eine untypische Geschäftspolitik betrieben worden. Typisch seien langfristig tragbare Entscheidungen: "Geschäfte können zwar schief gehen, aber wenn, reißt es nicht das gesamte Unternehmen in den Abgrund." Charakteristisch für Familienunternehmen seien sozial verantwortliche Unternehmensführung und Nachhaltigkeit, das unterscheide sie von börsennotierten Gesellschaften. Es sei denn, sie sind mehrheitlich von einer Familie geführt, so wie der Darmstädter Pharma- und Chemiekonzern Merck KGaA, bei dem etwa 70 Prozent der Aktien in Händen der Familie Merck liegen, gebündelt in der E. Merck OHG. Geführt wird das Unternehmen von Karl-Ludwig Kley, der nicht der Familie angehört. Doch als Zeichen der besonderen Verantwortung sind die Manager gleichzeitig persönlich haftende Gesellschafter - und diese Haftung können sie nicht versichern, sagt Kley in Anspielung auf die Diskussion um die Verantwortung der Manager in Krisenzeiten. Hoher Grad an Eigenkapital In punkto Finanzierung sind die meisten Familienunternehmen eher konservativ: Viele weisen einen vergleichsweise hohen Eigenkapitalgrad auf, das gilt vor allem für die größeren. Zudem können sie sich meist auf ihre Familien verlassen, die notfalls auch Geld nachschießen. Das ist beruhigend gerade in Krisenzeiten. Doch viele Unternehmen geraten auch unver-

schuldet in Schwierigkeiten, wenn die Umsätze wie in der Autoindustrie oder im Maschinenbau massiv weg- brechen. Das ist besonders kritisch in Phasen, in denen die Banken mit der Vergabe von Krediten knauseriger sind. Insgesamt zeige das jüngste Mittelstandspanel des Bundesverbands der deutschen Industrie (BDI) zwar, dass gut die Hälfte der Unternehmen noch keine Verschlechterung in ihrem Verhältnis zur Bank spüre, aber gut 40 Prozent eben doch, sagt Frank Wallau, dessen Bonner Institut für Mittelstandsforschung diese Studie mit erstellt hat. Und meist fragten die Mittelständler kaum noch Investitionskredite nach, sie seien vor allem an Liquidität interessiert. Die Finanzkrise hat die Unternehmer jedenfalls eines gelehrt: Auf die Schwankungen der Konjunktur und auf Krisen immer vorbereitet zu sein, meint Jan-Udo Kreyenborg, er leitet den gleichnamigen Kunststoffmaschinenbauer. Einen vernünftigen Eigenkapitalanteil zu halten, das Liquiditätsmanagement im Griff zu haben, die Kosten zu beachten sei wesentlich, aber auch Forschung und Entwicklung weiterzuführen. Und nicht zuletzt rät er: "Halte einen guten Stil im Hause!" Ein Gemeinschaftsgefühl helfe in Krisenzeiten sehr.

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Handelsblatt Montag, 24. August 2009 14 Uni Witten Tödtmann, Claudia

Bei der Bank gibt es keine Kekse mehr Auch bei Familienunternehmen liegen Entlassungspläne schon in der Schublade CLAUDIA TÖDTMANN | DÜSSELDORF "Die Selbstgewissheit der Familienunternehmen ist ungebrochen", urteilt Tom Rüsen, Experte für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke. So schnell lassen sie sich nicht erschüttern. Ihnen kommt jetzt zugute, dass sie mit einer traditionell hohen Eigenkapitalquote im Schnitt 40 Prozent - gut gerüstet sind. Nur gut ein Viertel von ihnen schätzt die Entwicklung im nächsten Jahr als bedrohlich oder sehr bedrohlich ein. Und das, obwohl die Branchen Automobil, Elektrotechnik, Stahl- und Papierindustrie teils ganz extrem unter Druck geraten sind. 75 Prozent der Familienunternehmen haben zum Teil dramatische Nachfrageeinbrüche, während gleichzeitig ihre Preise fallen. Jedes dritte kämpft mit mehr als 30 Prozent Nachfrageeinbruch. Im Klartext: Die üblichen KostensenkungsmaßnahmendürftenzurBewältigung nicht reichen, so die Analyse. Das belegt eine repräsentative Studie der Universität Witten/Herdecke im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Befragt wurden 250 Unternehmen aller Branchen und Größen von 50 bis über 5 000 Mitarbeiter - und mit Umsätzen unter 50 Millionen Euro bis über eine Milliarde Euro. Die Wissenschaftler wollten wissen, inwieweit Familienunternehmen von der Krise betroffen sind und wie ihre spezifischen Bewältigungsmuster aussehen. Hier zeigte sich Erstaunliches - und dass sie keineswegs eine rosarote Brille aufhaben, sondern allenfalls Zweckoptimismus an den Tag legen: 41 Prozent der Familienunternehmen haben bereits die Pläne für

Personalentlassungen in den nächsten Monaten fertig in der Schublade. Rüsen: "Und das ist für Familienunternehmen der letzte gangbare Weg." Zumal die meisten schon Maßnahmen getroffen haben: 74 Prozent bauten Zeitarbeiter ab, 59 Prozent fahren Kurzarbeit, bei 36 Prozent gab es Verzicht auf Prämien und Boni und bei 29 Prozent Gehaltsverzicht. Zumal: Allein um die Rentabilität zu erhöhen, entlassen Familienbetriebe nicht, so die Studie. Dazu ist die Bindung an die Mitarbeiter zu stark. Rudolf Wimmer, Professor an der Universität Witten/Herdecke, bilanziert: "Die Familienunternehmen reagieren dosiert, sind aber keineswegs gelähmt. Mit ihrer Langfristig-Orientierung haben sie es einfach nicht so übertrieben. Weder haben sie im Boom zu stark Kapazitäten aufgebaut, noch müssen sie jetzt hysterisch ein Desinvestment betreiben." Denn gut geführte Familienunternehmen können mit ihren typischen Charakteristika in der Krise gut punkten, so Rüsen: mit ihrer hohen Eigenkapitalquote, ihrer Belegschaft, die in hohem Maße bereit ist, ebenso Opfer für die Krise zu bringen, mit ihren intensiven Kunden- wie Lieferantenbeziehungen und ihrer Rückendeckung durch Familie und Gesellschafter. Zum Beispiel Sedus Stoll aus Waldshut. Bernhard Kallup - er ist seit 17 Jahren in der Chefetage des Büromöbelherstellers - denkt langfristig und berichtet, dass er inzwischen die dritte Krise erlebt: "Wir haben eine Eigenkapitalquote von rund 50 Prozent und haben schon im Aufschwung Vorbereitungen für Krisen getroffen." Und dass "die Banken Schlange stehen, um uns Kredite zu geben - aber wir brauchen

sie nicht". Er investiert sogar gerade 20 Millionen Euro - in ein neues Entwicklungszentrum, eine neue Galvanik sowie ein neues Marketing- und Vertriebszentrum. Denn er will "in der Krise antizyklisch handeln und völlig unabhängig davon alle Kräfte in die Produktund Marktentwicklung stecken". Dies ermöglicht ihm auch ein Gewinnbeteiligungsmodell für alle Mitarbeiter: Daraus geben sie Sedus ein Darlehen, bekommen einen Mindestzins und erhalten unterm Strich mehr als ihre Kollegen beim Wettbewerb, erzählt Kallup. "Sie merken, wir sind kein Selbstbedienungsladen. Aber dafür werden sie offen informiert, jeder kann die aktuellen Zahlen haben, auch Auftragseingänge, Umsätze sowie derzeitige und prognostizierte Ergebnisentwicklungen." So viel Transparenz ist selten. Die Studie im Detail: Nur 14 Prozent der Familienunternehmen haben außergewöhnlichen Finanzierungsbedarf, 21 Prozent rechnen mit akuten Liquiditätsengpässen. Und geändert haben sich die Anforderungen ihrer Banken. 34 Prozent der Unternehmen müssen höhere Sicherheiten hinterlegen. 43 Prozent der inhabergeführten Firmen erhalten schlechtere Zinskonditionen. Solange es nur das ist. Etliche Familienunternehmen lernen ihre Hausbank von einer anderen Seite kennen. Verkaufte ihnen bisher ein Firmenkundenbetreuer Kredite bei Kaffee und Keksen, so fallen sie plötzlich - kaum dass sich ihre Kennzahlen verschlechtern oder Insolvenz droht - in die Zuständigkeit der Sanierungsabteilung, erzählt Andreas Schüren, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Rölfs Partner.

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Mit gravierenden Folgen. Diese Intensivbanker, wie sie oft heißen, haben die Aufgabe, das Risiko der Bank maximal abzudecken. "Denn viele Banken können selbst keine Kreditausfälle mehr verkraften", so Schüren. Und diese Intensivbanker werben nicht um Kunden, sondern sie diktieren dem Unternehmer, was er zu tun hat. Sie sind angewiesen, hart ranzugehen. "Sie verlangen Zahlenwerke und Hochrechnungen, und das in einer Art und Weise, die die Betroffenen oft überfordert", schildert Schüren, der momentan einen Großteil seiner Zeit als Sanierungsberater und Bankenkommunikator verbringt. Doch auch firmenintern bietet die Krise jede Menge Konfliktpotenzial: Bei jedem dritten Familienunternehmen ist die Ausschüttungspolitik nicht klar geregelt - also was zu tun ist, wenn der Wind rau wird. Wann die Zahlungen niedriger werden oder ausfallen und wann womöglich Nachschusspflichten für frisches Kapital bestehen. "Insbesondere wenn nicht aktive Gesellschafter im Boot sind, steigt das Risiko für Streit", warnt Christoph Kolbeck, Professor in Hildesheim und Experte für Familienunternehmen. Günstig wirkt sich jetzt für Familienunternehmen aus, dass ihre Führungskräfte so lange an Bord bleiben: 21 Jahre lang. Bei Dax-Unternehmen sind es gerade mal 5,3 Jahre im Schnitt, rechnet Kolbeck vor. Das sichert die langfristige Denke, die jetzt für Unternehmen besonders wichtig ist.

IVW Nr.: 1158400000 Verbreitung: 157097

Ort: Düsseldorf Verkaufte Auflage: 145882

Erscheinungsweise: Mo-Fr Druckauflage: 187641 Seite 3 / 12

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Wie meistern Familienunternehmen die Krise?

Perspektive Mittelstand

25.08.09

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Stuttgarter Zeitung vom 25. 08. 2009 11 Wirtschaft

Sparen alleine reicht nicht Studie Familienfirmen müssen wegen der Krise auf ihre Eigenkapitalpolster zurückgreifen. Viele deutsche Familienunternehmen müssen wegen massiver Geschäftseinbrüche im Zuge der Wirtschaftskrise auf ihre Eigenkapitalpolster zurückgreifen. Eine Studie im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen ergab, dass fast drei Viertel der befragten mehr als 250 Unternehmen aller Größen und Branchen teils dramatische Nachfrage- und Preiseinbrüche beklagten, die mit üblichen Sparmaßnahmen nicht mehr aufzufangen seien. "Noch profitieren viele Unternehmen von ihrem in den letzten Jahren angehäuften Eigenkapitalpolster und können die Erlöseinbrüche durch eigene

Mittel ausgleichen", erläuterte Rudi Wimmer, der Projektleiter für die Studie von der Privaten Universität Witten/ Herdecke. "Familie und Gesellschafterkreis stehen oft auch als zuverlässiger Kapitalgeber im Hintergrund", erklärte die Stiftung. Das belege, dass das Autonomiebedürfnis dieser von ihren Inhabern geführten Unternehmen auch in der Krise hoch sei. Lediglich 21 Prozent der befragten Firmen erwarteten wegen der Wirtschaftsentwicklung akute Liquiditätsengpässe. "Von einer allgemeinen Kreditklemme kann keine Rede sein", hieß

es in der Studie. Zugleich wurden aber immer schlechtere Kreditbedingungen bei den Banken bemängelt. So sahen 41 Prozent der Unternehmen eine ungünstige Entwicklung der Zinskonditionen, 34 Prozent beklagten höhere Anforderungen an Sicherheiten und knapp ein Drittel eine negative Entwicklung bei den Kreditzugangsmöglichkeiten. rtr

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Süddeutsche Zeitung

WIRTSCHAFT

Dienstag, 25. August 2009 Deutschland Seite 19

Familienfirmen unter Druck Berlin – Viele deutsche Familienunternehmen müssen wegen massiver Geschäftseinbrüche im Zuge der Wirtschaftskrise auf ihre Eigenkapitalpolster zurückgreifen. Nach einer Studie der Stiftung Familienunternehmen beklagen fast drei Viertel der befragten 250 Unternehmen teils dramatische Nachfrageund Preiseinbrüche, die mit üblichen Sparmaßnahmen nicht mehr aufzufangen seien. Allerdings erwarten lediglich 21 Prozent der befragten Firmen wegen der Wirtschaftsentwicklung akute Liquiditätsengpässe. Zugleich wurden immer schlechtere Kreditbedingungen bei den Banken bemängelt. Reuters

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Studie: Familienunternehmen und die Frankfurter Rundschau online Wirtschaftskrise

Datum 25. August 2009

Familienunternehmen

Vertrauensvoll in der Krise Von Roland Bunzenthal Sie haben in jüngster Zeit eher für negative Schlagzeilen gesorgt, Pleiten oder BeinahePleiten sorgten dafür, dass Familienunternehmen in Misskredit kamen: Arcandor, Merckle, Schaeffler, Sal.Oppenheim, Porsche sind nur einige der aktuellen Krisen-Namen. Andere wie Altana-Eignerin Susanne Klatten haben noch rechtzeitig verkauft, bevor es zur Krise kam. Eher untypische Fälle heißt es bei den Forschern der Privatuniversität Witten-Herdecke. Sie haben in einer Studie 250 Familienfirmen unterschiedlicher Größe daraufhin untersucht, wie sie die Wirtschaftskrise meistern. Für das Team um Professor Rudi Wimmer ist das Ergebnis "überraschend": "Die Krisenwahrnehmung entspricht nicht der Bedrohungslage", berichtet Wimmer. Fast 75 Prozent der im Juni und Juli befragten Unternehmen hätten einen zum Teil dramatischen Nachfrageeinbruch zu beklagen, vielfach noch begleitet von einem erheblichen Verfall des Preisniveaus. Dies führe zu Umsatzrückgängen, die mit den üblichen Kostensenkungsmaßnahmen nicht ausgeglichen werden könnten. "Noch profitieren viele Unternehmen von ihrem in den letzten Jahren angehäuften Eigenkapitalpolster und können die derzeitigen Erlöseinbrüche durch eigene Mittel ausgleichen", so Wimmer. Der Finanzierungsbedarf werde sich aber künftig jedenfalls "weiter verschärfen". Der Gang zur Bank wird wegen deren mangelnder Risikobereitschaft zugleich immer schwerer.

Breites Spektrum Doch die Familienunternehmen decken ein breites Spektrum von Erfolgen und Niederlagen ab. Von rund zwei Millionen Unternehmen in Deutschland mit einem Jahresumsatz von über 50.000 Euro zählen rund 93 Prozent zu dieser Kategorie. Zwei Drittel der gesamten Wirtschaftsleistung und ebenfalls der Beschäftigten entfallen auf sie. Die befragten Unternehmen schätzen ihre aktuelle Geschäftslage zum Teil gegensätzlich ein: Immerhin rund ein Viertel der Firmen spricht von einer guten bis sehr guten Situation, ähnlich viele empfinden ihre Lage als bedrohlich. Die Größe des Unternehmens spiele dabei keine Rolle, die Einschätzung der Lage sei über alle Größenklassen gleich.

Die Firmen stützten sich zur Bewältigung der Krise auf die bewährten Stärken dieses Unternehmenstyps: hohe Eigenfinanzierungskraft, große Bereitschaft der Belegschaft, sich mit eigenen Opfern an der Bewältigung der Krise zu beteiligen, Intensivierung der Kundenund Lieferantenbeziehungen, Rückendeckung durch die Familie und den Gesellschafterkreis. So könne die enge Kopplung von Familie und Betrieb einerseits dazu führen, dass "die Eigentümer ihre eigenen finanziellen Interessen in der Krise zurückstellen", es könne aber auch andererseits dazu führen, dass Konflikte im Gesellschafterkreis "krisenverschärfend wirken". Knapp drei Viertel der Unternehmen gaben jedoch an, dass die Eigentümer bereit seien, notfalls frisches Kapital zuzuführen. In ihrer Personalpoltik nehmen Familienunternehmen im Schnitt mehr Rücksicht auf ihre Belegschaft. Doch gegenwärtig planen 41 Prozent der befragten Unternehmer, in den nächsten Monaten Personal abzubauen - je größer das Unternehmen ist, desto eher wird entlassen. Mehr als drei Viertel bewerten dabei die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat als "vertrauensvoll". Daraus folgern die Forscher: "Diese konstruktive Zusammenarbeit ist in Krisenzeiten nicht hoch genug einzuschätzen."

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Wie meistern Familienunternehmen die Krsie?

Börsen - Zeitung

26.08.09

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Wie meistern Familienunternehmen die Krise?

weblog.de

25.08.2009

Quelle: Datum: Seite: Quellenrubrik: Autor:

Börsen-Zeitung Mittwoch, 26. August 2009 3 Uni Witten wb

Familien wollen in der Krise autonom bleiben Studie: Solide Eigenkapitalpolster helfen in der Krise - Hausbanken stärker in die Pflicht nehmen Börsen-Zeitung, 26.8.2009 wb Frankfurt - Porsche oder Schaeffler, Merckle oder Schickedanz: Familienunternehmer, die in besseren Zeiten ein großes Rad gedreht haben, stehen in der Krise vor dem Scherbenhaufen. Das Gros der Familienunternehmen aber hat sich nicht auf halsbrecherische Transaktionen eingelassen und kann bei Geschäftseinbrüchen im Zuge der Krise auf solide Eigenkapitalreserven zurückgreifen. Eine Studie im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen zeigt, dass drei von vier der befragten mehr als 250 Unternehmen aller Größen und Branchen nach wie vor Wert auf ihre Autonomie legen und in der Finanzierung stark auf den Cash-flow setzen. Fast drei Viertel der befragten Unternehmen habe einen zum Teil dramatischen Nachfrageeinbruch zu beklagen, vielfach begleitet von einem erheblichen Verfall des Preisniveaus. Dies führe zu Umsatzrückgängen, die mit üblichen Kostensenkungsmaßnahmen nicht ausgeglichen werden könnten. "Noch profitieren viele Unternehmen von ihrem in den letzten Jahren angehäuften Eigenkapitalpolster und können die derzeitigen Erlöseinbrüche durch eigene Mittel ausgleichen", sagt Rudi Wimmer, federführender Studien-Projektleiter aus Witten/Herdecke. Nur 3 % setzten auf Private Equity, und auch künftig werde diese Finanzierungsform eine geringe Bedeutung haben. Das belege, dass das Autonomiebedürfnis dieser von ihren

Inhabern geführten Unternehmen auch in der Krise hoch sei. Allerdings nutzten 11 % - vorwiegend größere Gruppen - Anleihe-Emissionen. Bauen auf Eigenfinanzierung Familienunternehmen stützten sich zur Bewältigung der Krise auf die Stärken dieses Typs: Eigenfinanzierungskraft, Bereitschaft der Belegschaft, sich mit eigenen Opfern an der Bewältigung der Krise zu beteiligen, Intensivierung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Rückendeckung durch Familie und Gesellschafterkreis. Zahlreiche Familienunternehmen finanzierten sich neben dem Bankkredit an erster Stelle aus dem Cash-flow (71 %), an zweiter Stelle wird von 62 % der Befragten das Gesellschafterdarlehen genannt. "Inhabergeführte Unternehmen zeigen auch in der Krise ein großes Autonomiebedürfnis und eine hohe Verantwortungsbereitschaft", schlussfolgert Brun-Hagen Hennerkes, Vorstand der Stiftung. Voraussetzung dafür sei allerdings eine handlungsfähige Familie bzw. eine funktionstüchtige Corporate Governance, betont er. Lediglich 14 % der befragten Familienunternehmen haben einen außergewöhnlichen Finanzierungsbedarf, und nur 21 % erwarten aufgrund der aktuellen Wirtschaftsentwicklung akute Liquiditätsengpässe, heißt es. Bestätigt wird allerdings, dass die Banken wesentlich risikoaverser agierten, deutlich höhere Sicherheiten verlangten, längere Bearbeitungszeiten benötigten und mit wenigen Ausnahmen die Finanzierungskosten

kräftig nach oben schraubten. Bei Zinskonditionen kann die größte Veränderung festgestellt werden. Hier konstatieren 43 % eine Verschlechterung. Staatliche Unterstützungsprogramme stoßen bei Familienunternehmen auf wenig Resonanz. Die Studie belege, dass Familienunternehmen keine protektionistische, direkte Förderung des Staates wünschten. Der Finanzierungsbedarf der Familienunternehmen werde sich aber weiter verschärfen, "gerade auch, wenn man den allgemeinen optimistischen Einschätzungen glaubt, dass die Talsohle der Krise bereits durchschritten ist", sagt Hennerkes. Dem gegenüber stehe aber der Selbstfinanzierungsbedarf der Banken, die mit hohen Konditionen und einer übermäßigen Zurückhaltung reagierten. Hier gelte es, Druck auf die Finanzinstitute auszuüben, da gesamtwirtschaftlich derzeit genügend Kapital zur Verfügung stehe. Aber auch im Zusammenspiel zwischen den Banken und der KfW macht Hennerkes Handlungsbedarf aus: Hausbanken sollten stärker "in eine aktive Verantwortung" für das rasche Wirksamwerden dieser Programme gebracht werden, "ohne sie dabei zu ermutigen, auf diesem Wege ihre eigenen Risiken auf die öffentliche Hand abzuwälzen".

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Studie: FU in der Krise

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7. September 2009

Mittelstand

Pleitewelle könnte auch auf Mittelstand überschwappen 7. September 2009 - Experten rechnen damit, dass die Pleitewelle noch in diesem Jahr von Großunternehmen auf den Mittelstand übergreifen wird. 2009 werde die Zahl der Unternehmenspleiten um 14 Prozent auf 35.000 Fälle steigen, schätzt die Wirtschaftsauskunftei Creditreform. So planen mittlerweile auch die traditionell krisenfesten Familienunternehmen mit Entlassungen. 41 Prozent haben bereits Pläne für einen Personalabbau in der Schublade, berichtet das Handelsblatt aus einer Studie der Uni Witten/Herdecke. 75 Prozent klagen über dramatische Nachfrageeinbrüche und fallende Preise. Doch lediglich ein Viertel schätzt die Entwicklung im nächsten Jahr als bedrohlich oder "sehr bedrohlich" ein. "Die Selbstgewissheit der Familienunternehmen ist ungebrochen", urteilt Tom Rüsen, Experte für Familienunternehmen an der Uni Witten/Herdecke. Ihr Optimismus stütze sich vor allem auf folgende Faktoren: eine hohe Eigenkapitalquote (im Schnitt 40 Prozent), eine Belegschaft, die auch in der Krise bereit ist, Opfer zu bringen, eine enge Kunden- und Lieferantenbeziehung sowie eine gute Rückendeckung durch Familie und Gesellschafter.

Handelsblatt Nr. 171 vom 07.09.09 Seite b03

Kinder sollen erben Unternehmer wünschen sich familieninterne Nachfolge SARAH SOMMER | KÖLN In den kommenden Jahren geht eine ganze Generation deutscher Unternehmer in den Ruhestand. In jedem sechsten deutschen Familienunternehmen steht die Regelung der Nachfolge an, haben Hochrechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn ergeben. "Die Aufgabe, einen geeigneten Nachfolger zu finden, ist eine der wichtigsten strategischen Aufgaben in einem Unternehmerleben", sagt Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Instituts für Familienunternehmen an der Uni Witten-Herdecke. Doch mit dieser Aufgabe tun sich Senior-Chefs sichtlich schwer. Etwa 80 Prozent der Unternehmer würden eines ihrer Kinder gerne als Nachfolger sehen, haben Umfragen des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) ergeben. Schließlich steht oft das Lebenswerk von Generationen oder zumindest viel Herzblut auf dem Spiel. "Der Verkauf an einen strategischen Käufer, der vielleicht über Jahre ein Konkurrent war, oder an einen anonymen Finanzinvestor, ist für solche Familien-Unternehmer nur schwer vorstellbar", beobachtet Arnold Weissman, Inhaber der gleichnamigen Unternehmensberatung für Familienunternehmen. Doch nicht einmal die Hälfte der Familienunternehmen schafft tatsächlich den Sprung in die nächste Generation. Ein Grund dafür ist, dass die potentiellen Nachfolger immer seltener Interesse an einem Einstieg in den Familienbetrieb haben, berichtet Familienforscher Rüsen. "Meist haben die Söhne und Töchter eben auch die Schattenseiten des Unternehmertums erlebt: Lange Arbeitszeiten, die extrem hohe Verantwortung, das Existenz-Risiko. Sie sind in der Regel gut ausgebildet und empfinden die Übernahme eines Betriebs nicht unbedingt als attraktivsten Lebensplan." Berater Weissman rät den Senior-Chefs deshalb, ihre Suche nach einem geeigneten Nachfolger auf die "erweiterte Familie" auszudehnen. "Warum sollte zum Beispiel nicht der Sohn des langjährigen Geschäftspartners oder ein junger externer Manager der passende Nachfolger sein? Viel wichtiger als Blutsverwandtschaft ist schließlich ein gemeinsames Wertesystem und eine übereinstimmende Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens." Dass die Firmenübergabe nur selten geräuschlos und innerhalb der Familie abläuft, ist allerdings nicht nur der anderweitig interessierten oder vermeintlich ungeeigneten jungen Generation anzulasten. "Ein dominanter Unternehmer kann sich oft nicht mit der Rolle eines Beirats oder Aufsichtsrats oder gar dem völligen Rückzug anfreunden", beobachtet Unternehmensberater Weissman.

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Financial Times Deutschland Freitag, 18. September 2009 10 Uni Witten Mirjam Müller

Wie Unternehmer herausfinden, ob der eigene Nachwuchs für die Firmenleitung taugt

Eignungstests für Nachfolger VON Mirjam Müller Viele Unternehmer verhalten sich, als seien sie unsterblich. Zwar haben nach einer Untersuchung von PricewaterhouseCoopers (PwC)vier von fünf Unternehmern bei der Besetzung von Führungspositionen den Wunsch nach einem Kandidaten aus dem Familienkreis. Doch für die Umsetzung tut mancher Patriarch nicht viel. Dabei sind die frühe Suche nach einem geeigneten Nachfolger, dessen persönliche und fachliche Ausbildung für die Position sowie die strukturelle Vorbereitung des Betriebs das A und O für den Erhalt des unternehmerischen Lebenswerks. Das gilt nicht nur für die Prominenz unter den Unternehmerfamilien wie etwa die Merckles, Haniels, Ottos oder Oetkers. In Deutschland erwirtschaften 2,122 Mio. Unternehmen einen Jahresumsatz von mehr als 50 000 Euro. 94,5 Prozent von diesen sind Familienunternehmen. Zwischen 2005 bis 2009 steht nach Hochrechnungen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in jeder sechsten dieser Firmen die Nachfolge an. Dadurch entsteht ein Markt, den auch immer mehr Institute und Beratungshäuser erkennen und sich mit speziellen Angeboten für die Nachfolgesuche in der eigenen Familie und die Ausbildung der nächsten Generation an Unternehmerclans wenden: Zum Beispiel die Bonner Intes Akademie für Familienunternehmen, das Center for Family Business an der Universität St. Gallen und das Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke. Auch das

Institut für Friedrichshafener Familienunternehmen an der Zeppelin University, die Equa-Stiftung und die vor mehr als zehn Jahren gegründete Deutsche Junioren Akademie (DJA) haben sich einen Namen gemacht. Die DJA erarbeitet in enger Abstimmung mit Firmeninhaber und künftigem Nachfolger ein Konzept für einen erfolgreichen Generationswechsel, qualifiziert die Nachfolger für die anstehenden Herausforderungen und hilft dabei, sie zu Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Dabei verfolgt die DJA einen offenen Ansatz: "Wenn eine Nachfolge ansteht, ist es von entscheidender Bedeutung, den richtigen Kandidaten zu finden. Dazu gehört zum Beispiel auch die Überlegung, ob die Organisation des Unternehmens prinzipiell mehrere Familienmitglieder in Führungspositionen zulässt, oder ob eine Beiratslösung für den Nachwuchs eventuell geeigneter ist als eine operative Funktion", sagt DJA-Geschäftsführer Julian von Möller. Um die Weichen von Anfang an richtig zu stellen, testet die DJA potenzielle Nachfolger zunächst in einem 2,5-tägigen Assessment, das sie zusammen mit der TU Berlin und Unternehmern entwickelt hat. Dabei wird das unternehmerische Denken und Handeln der Kandidaten ebenso unter die Lupe genommen, wie deren Fachkenntnisse und ihre generelle Motivation zur Übernahme des Familienbetriebs. Im nächsten Schritt entwickelt die DJA gemeinsam mit der Familie und im Verbund mit externen Trainern einen individuellen Entwicklungs-

und Trainingsplan für den Junior. Das Besondere: Die Experten vom DJA erstellen ein Gutachten, aus dem hervorgeht, ob der Kandidat überhaupt für eine Schlüsselrolle im Unternehmen geeignet ist. "Bei rund 15 Prozent der von uns getesteten Personen war dies nicht der Fall. Hier ist ein ehrliches und objektives Feedback für die Familien von zentraler Bedeutung", sagt Möller. "Es ist die Basis für die nächsten Schritte. Entweder geht es darum, den Nachwuchs inhaltlich und persönlich auf seine Rolle in der Geschäftsführung vorzubereiten oder aber über Alternativen nachzudenken." Dazu gehört zum Beispiel die Rolle eines aktiven Beirats, "die dann auch strukturell im Unternehmen verankert werden muss." Auch Norbert Winkeljohann, Mitglied des PwC-Vorstands und Leiter des Bereichs Mittelstand, bestätigt, dass ein Eignungstest der künftigen Unternehmergeneration zur Sicherung des Fortbestands eines Familienunternehmens von zentraler Bedeutung ist. "Die größten Risiken im Rahmen von familieninternen Nachfolgeregelungen liegen in der Überschätzung der unternehmerischen Fähigkeiten der Nachfolgegeneration", weiß der PwC-Experte. Aber auch ein überaus geeigneter Kandidat brauche eine auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittene Ausbildung: "Produkt- und Marktwissen sowie betriebswirtschaftliche Grundlagen sollten in einem Ausbildungsplan ebenso wenig fehlen wie Grundkompetenzen einer klassischen Managementausbildung."

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Hier bieten verschiedene Institute Unterstützung an. So hat im Januar an der WHU - Otto Beisheim School of Management der Intes-Stiftungslehrstuhl für Familienunternehmen seinen Betrieb aufgenommen. Zu den weltweit führenden Adressen für die Managementausbildung zählt etwa das International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne, das seit mehr als 60 Jahren Führungskräften für die Wirtschaft und insbesondere angehenden Chefs von Familienunternehmen ihr Rüstzeug vermittelt. Auch das 1990 als Non-Profit-Organisation gegründete Family Business Network International (F.B.N.) hat sich die Wissensvermittlung, den Erfahrungsaustausch und das Networking zwischen ihren mittlerweile mehr als 2000 Mitgliedern aus 60 Ländern auf die Fahnen geschrieben. Ebenfalls auf die Thematik spezialisiert ist die F.B.N. Deutschland als Vereinigung von führenden Familienunternehmen. Zu ihren Zielen zählt es, den Unternehmerfamilien eine Plattform für den exklusiven Erfahrungsaustausch sowie die hochklassige Aus- und Weiterbildung zum Thema Familienunternehmen zu bieten. Gleichgültig für welche Art der Ausbildung man sich entscheidet "eine frühe Auseinandersetzung mit dem Thema und der Versuch, die eigenen Kinder langsam auf ihre Rolle vorzubereiten und für das Familienunternehmen zu begeistern, sind die besten Garanten für einen gelungenen Generationenwechsel", sagt Experte Julian von Möller. Und mit der richtigen Ausbildung der Nachfolger haben Unternehmerfamilien auch gute Chancen, das alte Sprichwort Lügen zu strafen, das da heißt: "Der Erste erstellt's, der Zweite erhält's, und der Dritte zerschellt's."

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Ruhr Nachrichten Freitag, 18. September 2009 0 Witten Uni Witten Nicht genannt

Wie regelt man die Nachfolge? Institut für Familienunternehmen gibt Schriftenreihe heraus Annen - Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke gibt seit dem vergangenen Monat eine eigene Schriftenreihe heraus. Der erste Band, Beiträge zur Theorie des Familienunternehmens, ist eine Zusammenstellung bislang verstreut veröffentlichter Beiträge der Institutsmitglieder aus verschiedenen Fachzeitschriften. Sie haben nichts an Aktualität und Relevanz verloren: Es werden die besonderen Schwierigkeiten der Nachfolge aufgezeigt und es wird der Frage nachgegangen, wie Familienunternehmen sich über mehrere Generationen erhalten können. Daneben geht es auch darum, wie

das Verhältnis zwischen Gesellschaftern und Gesellschaft ausbalanciert werden kann. Verständlich für alle In den "Schriften zu Familienunternehmen" werden herausragende Forschungsarbeiten veröffentlicht, die sich einerseits mit dieser Unternehmensform wissenschaftlich auseinander setzen, andererseits sprachlich und stilistisch so formuliert sind, dass sie allgemein verständlich sind. So soll nicht nur für Wissenschaftler, sondern auch für einen größeren Kreis von Interessierten die Möglichkeit geschaffen werden, sich umfassend zu informieren. Ein Fernziel, das das Institut mit dieser Schriftenreihe verfolgt, ist die

Bildung einer übergreifenden Theorie des Familienunternehmens. Das WIFU beschäftigt sich seit über elf Jahren mit seinen drei Lehrstühlen und insgesamt sieben Professuren in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre, Psychologie/Soziologie und Rechtswissenschaften interdisziplinär mit diesem Themenkomplex. Weitere Infos zum WIFU gibt es im Netz unter: www.wifu.uni-wh.de

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Financial Times Deutschland Freitag, 18. September 2009 5 Uni Witten Tina Stadlmayer

Familienunternehmen scheitern oft an Kon- flikten im Gesellschaf- terkreis - obwohl sie sich vermeiden lassen

Zerstörerische Zerwürfnisse VON TIna Stadlmayer M acht und Milliarden, schöne Frauen und schnelle Autos - der verbissene Familienkrieg im Porsche-Piëch-Clan, gleicht einem Hollywood-Drama. Vorläufiges Ergebnis des jüngsten Streits zwischen Wolfgang Porsche und seinem Cousin Ferdinand Piëch: VW kauft Porsche. Bis 2011 sollen beide Unternehmen verschmolzen werden. Die Fehde zeigt, dass Familienunternehmen schnell im Chaos versinken, wenn nicht alle an einem Strang ziehen. "80 Prozent der untergehenden Familienfirmen scheitern nicht am Markt, sondern an Problemen zwischen den Gesellschaftern", sagt Tom Rüsen vom Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke. Der Grund dafür sei das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Wertsysteme: "Da ist die unternehmerische Logik, wonach der Beste und der Fitteste am meisten Einfluss erhält. Im System Familie gelte dagegen Zugehörigkeit mehr als Leistung." Oft eskalieren deshalb Konflikte in Familienunternehmen. Besonders anfällig sind Großfamilien mit vielen Kindern und Angeheirateten. Wo der eine Gesellschafter in die Firma investieren möchte, braucht der andere das Geld vielleicht für andere Zwecke. Im schlimmsten Fall blockieren sich die Familienmitglieder gegenseitig. Oder sie verständigen sich, wie bei der Brauerei Gaffel in Köln, nur noch über Anwälte. Familienunternehmen haben zwar viele Vorteile gegenüber Kapitalgesellschaften: kürzere Entscheidungswege, mehr Flexibilität und eine längerfristige Planung. In Krisenzeiten verhält

sich die Belegschaft meist loyal, und Familie und Gesellschafter stehen als zuverlässige Kapitalgeber im Hintergrund. Doch in schwierigen Zeiten häufen sich auch die Meinungsverschiedenheiten. Zur Krise im Unternehmen kommt dann auch noch die Krise in der Familie. Laut Brun-Hagen Hennerkes, Vorstand der Stiftung Familienunternehmen, muss deshalb in einer Unternehmer-Großfamilie eine von allen akzeptierte Autoritätsperson das Familienmanagement betreiben. Sie sollte Konflikte rechtzeitig erkennen und im Streitfall schlichten. Im Porsche-Piëch-Clan fehle eine solche Persönlichkeit, deshalb sei die Fehde so eskaliert. Als positives Beispiel nennt Hennerkes die Familie Haniel. Dort halte Franz Haniel die Familie zusammen. Die Gefahr, dass sich die Haniels in die Haare geraten, ist allerdings auch ungleich geringer als bei VW und Porsche: "Niemand von Haniel arbeitet bei Haniel" lautet das Familienmotto. Die Geschäfte werden ausschließlich von Managern geführt, die nicht zur Familie gehören. Das ist bei den meisten kleineren und mittleren Familienbetrieben anders. Viele Firmen werden inzwischen von der zweiten oder dritten Generation geführt. Streit zwischen Geschwistern und Cousins, Scheidungen oder der plötzliche Tod eines Hoffnungsträgers können das Unternehmen ins Straucheln bringen. Gleichzeitig können Unternehmenskrisen aber auch intakte Familiengefüge sprengen. Ein extremes Beispiel ist der Fall des Großunternehmers Adolf Merckle. Der Gründer des Pharmakonzerns Ratiopharm hatte sich im Januar vor

einen Zug geworfen. Wegen Aktienspekulationen war der Vater von vier Kindern in Finanznöte geraten. "Merckle hat die Risiken für seine Unternehmen zu spät erkannt und sich keine Beratung von außen geholt", sagt Hennerkes. "Scham und Angst vor dem Gesichtsverlust führten zur Katastrophe." Das wäre zu vermeiden gewesen, wenn er nicht alle Entscheidungen alleine getroffen hätte. Die Angst vor einem Gesichtsverlust führt laut Mittelstandsexperte Rüsen nicht selten dazu, dass Unternehmer in Krisenfällen zu spät handeln oder sich übermäßig verschulden, um niemanden entlassen zu müssen. Familienunternehmen bräuchten nicht nur in Krisenzeiten qualifizierte Beratung. Noch wichtiger als ein guter Berater, sagt Hennerkes, sei jedoch ein Beirat, in dem die Familie keine Mehrheit habe. Dieses Gremium - vergleichbar mit einem Aufsichtsrat - entscheidet über die Bestellung und Entlassung von Geschäftsführern sowie über Ausschüttungen und Sonderrechte für die Familiengesellschafter. Als ebenso wirkungsvoll hat sich eine Familiencharta erwiesen, in der die Beteiligten definieren: Wer sind wir? Wie regeln wir Konflikte? "Das ist zwar juristisch nicht bindend, aber es führt zu einem Abgleich der Positionen und im besten Fall zu einer Verständigung über grundsätzliche Haltungen", sagt Rüsen. Auch Familientage, an denen sich der Clan trifft und über sich und das Unternehmen spricht, können helfen, Konflikte zu vermeiden. Manchmal kann es sogar sinnvoll sein, einen Investor ins Unternehmen zu holen. "Seine Anwesenheit könnte die Beteiligten zu einer gewissen Disziplin

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zwingen", sagt Rüsen. Neben solchen familiären Streitigkeiten kann auch der Generationenwechsel ein Familienunternehmen in die Bredouille bringen. Bei einem Drittel der Betriebe ist die Nachfolge nicht geklärt, heißt es in einer Studie der Deutschen Bank. Eine "gute Lösung", sagt Hennerkes, habe die Familie Steigenberger gefunden. Als Egon Steigenberger 1985 starb und kein Nachfolger in Sicht war, wurde die Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Daran hielt die Steigenberger-Familie zuletzt 99,6 Prozent der Anteile. Als die Familie erkannte, dass sie die Expansion nicht mehr aus eigener Kraft finanzieren konnte, verkaufte sie das Unternehmen an einen kapitalstarken Investor und rettete so ihr Familienvermögen. Auch im Volkswagenkonzern steht früher oder später der Generationenwechsel an. Heftige Konflikte sind bereits programmiert, denn Ferdinand Piëch hat zwölf Kinder von vier Frauen.

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Handelsblatt.com Donnerstag, 24. September 2009 0 Uni Witten Hans Schürmann http://www.handelsblatt.com/erfolgreich-in-den-schuhen-des-s eniors;2406032

Wenn der Junior das Unternehmen übernimmt, ist zunächst alles vorgegeben. Der Nachfolger muss in das hineinwachsen, was er vorfindet. Ein Coaching kann ihm helfen, eigene Akzente zu setzen und seine Ideen zu verwirklichen. Handelsblatt.com erklärt, was zu tun ist.

Erfolgreich in den Schuhen des Seniors DÜSSELDORF. "Als unser Klient das Unternehmen einen Fertigungsbetrieb für die Automobilindustrie - übernommen hat, schien alles bestens", erzählt Barbara Rörtgen, die zusammen mit ihrem Kollegen Tim Prell in Düsseldorf junge Unternehmer bei der Selbstfindung unterstützt. Es gab wie immer die Skeptiker, die vor Veränderung warnten, und die Begeisterten, die Veränderung herbeisehnten. Alle gaben dem Junior die berühmten 100 Tage und dann sollte alles so bleiben, wie es war, und gleichzeitig besser werden. Es wurde aber schlechter: Nach sechs Monaten unter der Führung des Juniors tauchten erste Produktionsprobleme auf, nach sieben Monaten erste Lieferverzögerungen, nach acht verdoppelten sich die Kundenbeschwerden und nach neun Monaten sprang der erste Kunde ab. Danach dauerte es einen weiteren Monat, bis sich der Junior professionelle Hilfe holte. "Vor uns saß ein verzweifelter Mensch, der seine ganz Kraft dafür verbraucht hatte, zu retten, was zu retten war, dabei aber eine Niederlage nach der anderen einstecken musste", erinnert sich Tim Prell. Was war passiert? Der Junior, Marketingund Vertriebsfachmann mit Erfahrungen in internationalen Großkonzernen wie Unilever und Procter & Gamble, hatte einen ganz anderen Blick auf das Unternehmen als sein Vater - ein Ingenieur, der den Zulieferbetrieb Anfang der 1960er gegründet hatte. Im Unternehmen hatten sich zwei

Lager gebildet. Das eine bestand aus Marketing- und Vertriebsleuten, die den frischen Wind des Juniors herbeigesehnt hatten und gerne alle neuen Gedanken und Ideen aufnahmen und umsetzten. Auf der anderen Seite standen die Mitarbeiter aus Produktion, Qualitätskontrolle und Werkzeugbau, die dem Junior nur wenig zutrauten. Beide Lager arbeiteten gegeneinander und boykottierten sich. Der Junior hatte sich nicht um die Probleme in der Produktion gekümmert, weil er darauf vertraute, dass die Fachleute dort diese schon selbstständig lösen würden. Es entsprach weder seinen Bedürfnissen noch seinen Fertigkeiten, sich mit dieser Materie auseinanderzusetzen. Er wollte das Unternehmen über neue Produktideen und eine bessere Vermarktung neu positionieren. "Nach vielen Gesprächen mit dem Junior, einer Potenzialanalyse seiner Persönlichkeit, einer Standortbestimmung des Unternehmens und einer Definition der Wachstumsfelder gab es nur einen Weg: Der fehlende Ingenieur musste von außen kommen und zu einem Verbündeten des Juniors werden", erläutert Prell die Lösung. In einer Betriebsversammlung wurde der Ingenieur vorgestellt, es wurden neue Ziele vereinbart, und die Zusammenarbeit zwischen den beiden Lagern wurde neu geregelt. Aufgrund der veränderten Situation lösten sich die Lager von selbst auf, und der Junior konnte endlich das tun, was er wirklich gut kann und was seiner Persönlichkeit

entspricht: Visionen entwickeln und Wege finden, diese zu realisieren. Er kann seinen Maßstab anlegen. Die Kommunikation über Produktionsthemen findet nur noch zwischen Junior und dem Ingenieur statt, und der wiederum ist der entscheidende Gesprächspartner für die Produktion, das Qualitätsmanagement und den Werkzeugbau. "Für die eigene Motivation und die der Mitarbeiter sowie die Durchsetzungskraft ist es für die jungen Unternehmer entscheidend, eigene Akzente zu setzten, eine eigene Vision zu haben", sagt Barbara Rörtgen. Nur so könne der Junior mit der gleichen Aufbruchstimmung das Unternehmen führen wie der Senior, so die Coachin. Rörtgen und Prell haben seit Anfang 2000, seitdem sie sich mit ihrer Beratung selbstständig gemacht haben, schon vielen Menschen geholfen, für sich den richtigen Beruf zu finden. Sie verstehen sich als Entwicklungshelfer bei der Selbstfindung. "Nur wer das tut, was er gut kann, wird in seinem Job glücklich und kann andere mitreißen", lautet ihre Botschaft. Letzteres sei besonders wichtig für Menschen, die ein Unternehmen führen wollen, so das Beraterduo. In vielen Unternehmerfamilien haben die Kinder aber gelernt, ihre eigenen Interessen zurückzustellen - viele Unternehmensnachfolger übernehmen ihre Aufgabe nicht aus Leidenschaft, sondern fühlen sich der Familie verpflichtet. Wenn der Junior dann die Nachfolge antritt, stellt er plötzlich fest, dass vieles

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anders ist, als er sich das vorgestellt hat. Er traut sich nicht, Dinge zu ändern - oft auch aus Angst vor Widerständen bei den Mitarbeitern oder in der Familie. Die jungen Chefs verlieren ihren Elan und haben zunehmend das Gefühl, im Vergleich zum Senior zu versagen. "Das ist nicht gut für den Menschen - und nicht gut für das Unternehmen", sagt Prell. Ein Teufelskreis beginnt: Die Mitarbeiter spüren, dass dem Junior die Begeisterung fehlt, sie verlieren das Vertrauen. Oft bekommen das auch die Geschäftspartner mit. Es geht mit dem Unternehmen bergab. Aus dieser Spirale kommt man nur heraus, wenn man eine neue Perspektive entwickelt und mit einer Vision nach vorne schaut. "Wir helfen unseren Klienten in einer solchen Situation herauszufinden, wo ihre Stärken liegen, wo eine Lösung für sie selbst und die Firma liegen könnte", sagt Rörtgen. Die meisten ihrer Klienten hätten bereits eine Vorstellung, wie es weitergehen könnte, sie hätten sich bislang nur nicht getraut, diese umzusetzen. Das Coaching helfe ihnen dabei. "Bereits im ersten Gespräch sind viele erleichtert, wenn sie die Bestätigung bekommen, dass sie durchaus ihre eigenen Ideen haben dürfen und diese auch umsetzen können", so die "Entwicklungshelferin". Natürlich entstünden dabei auch Konflikte. "Aber Probleme können gelöst werden", sagt Prell. Das sei zwar nicht immer leicht, aber es fänden sich immer Wege. "Wir begleiten unsere Klienten durch den Prozess und unterstützen sie bei der Umsetzung ihrer Ziele", sagt der Coach. Wenn es gewünscht sei, gehe man auch ins Unternehmen und helfe herauszufinden, mit welchen Mitarbeitern die neuen Ziele am besten verwirklicht werden können. Ein solches Coaching kann durchaus eine sinnvolle Unterstützungsform sein, bestätigt Tom Rüsen, Experte für Familienunter-

nehmen an der Universität Witten/Herdecke. Ideal wäre es zwar, wenn die Nachfolge frühzeitig vorbereitet würde. Wobei natürlich auch die Eignung und Neigung der Kinder berücksichtigt werden müssten. "Wenn dies aber versäumt wird, kann ein solches Coaching durchaus eine gute Methode sein, um zu retten, was zu retten ist", so Rüsen. Das sieht auch Julian von Möller so. Er ist Berater an der Deutschen Junioren-Akademie in München. "Bei den meisten Familienunternehmen wird die Auswahl des Juniorchefs aus dem Bauch getroffen", so der Unternehmensberater. So werde immer noch häufig eher der Sohn ausgewählt, obwohl die Tochter die besseren Voraussetzungen hätte. Eignung sowie zwischenmenschliche Aspekte, sogenannte Soft Skills, spielten eher eine untergeordnete Rolle. "Wenn bei der Nachfolgeregelung eine Beratung gewünscht wird, dann stehen steuerliche und rechtliche Aspekte im Vordergrund", sagt von Möller. Der Berater hat 2004 zusammen mit Psychologen der TU Berlin ein modular aufgebautes Coaching-Konzept entwickelt, mit dem er Unternehmerfamilien bei der Auswahl des Nachfolgers hilft, die Kandidaten qualifiziert und diese in den ersten Jahren während der Unternehmensübernahme unterstützend begleitet. "Wir empfehlen, die Nachfolgeregelung möglichst früh anzugehen", sagt der Berater. Das sei ein Prozess, der viele Jahre dauere. Bei den Gesprächen, die zu Anfang geführt würden, müssten alle Alternativen auf den Tisch. Auch die wirtschaftliche Perspektive des Unternehmens müsse beleuchtet werden. "Wenn die Firma kein tragfähiges Konzept mehr hat, ist ja die Frage: Lohnt es sich, das Unternehmen fortzuführen?" Es müssten alle Familienmitglieder einbezogen werden, dabei stehe die Frage im Vordergrund: Welches Kind ist am besten geeignet, das

Unternehmen weiterzuführen? "Wir sprechen dann sehr intensiv mit den jungen Menschen - über ihre Interessen, ihre Pläne - und testen ihre Fähigkeiten", sagt von Möller. Wenn der Nachfolger gefunden sei, werde dieser gezielt qualifiziert. Auf diese Weise könne am besten verhindert werden, dass sich der Junior später in der Rolle des Unternehmenslenkers überfordert fühle.

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Uni Witten Quelle: Datum: Seite: Quellenrubrik: Autor:

Handelsblatt Freitag, 25. September 2009 15 Uni Witten Hardt, Christoph; Tödtmann, Claudia

Der Oberknecht verlässt den Hof Langjähriger Dorma-Chef Schädlich geht CHRISTOPH HARDT CLAUDIA TÖDTMANN | DÜSSELDORF Ausgerechnet der Mann, der beim Türtechnikhersteller Dorma der Wachstumsmotor der vergangenen 15 Jahre war, verlässt den Weltmarktführer. Das gab Michael Schädlich heute selbst auf der Bilanzpressekonferenz bekannt ganz zum Schuss und völlig überraschend. Sein Vertrag mit dem Familienunternehmen aus Ennepetal läuft nächstes Jahr aus. "Im zarten Alter von 60 werde ich ausscheiden", sagte Schädlich. Obwohl es bei Dorma keine vorgeschrieben Altersgrenze gebe. Weitere Erklärungen blieben aus. Ein Nachfolger werde gesucht. Die Unternehmenszahlen können kaum der Grund für Schädlichs Weggang sein: Trotz Wirtschaftskrise verzeichnete die Dorma Gruppe einen Gesamtumsatz von 882,2 Mio. Euro, ein währungs- und akquisitionsbereinigter Rückgang von nur 1,3 Prozent. Die liquiden Mittel sind auf 180,2 Mio. Euro gestiegen, nach 120,6 Mio. Euro im Vorjahr. Die Eigenkapitalquote beträgt stolze 62,5 Prozent. Die Beschäftigtenzahl sank um 290 im Vorjahresvergleich auf 6 621. Erst im vierten Quartal machte die Krise Dorma mit einem Umsatzeinbruch

IVW Nr.: 1158400000 Verbreitung: 157097

von rund zehn Prozent zu schaffen vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Turbulenzen ein recht moderater Rückgang. Unter Schädlichs Ägide verdreifachte sich der Umsatz des Unternehmens. Die Gruppe hat 71 Gesellschaften in 47 Ländern. Sie ist Weltmarktführer in Türschließtechnik, mobilen Raumtrennsystemen und in der Glasbeschlagtechnik, bei automatischen Türsystemen gehört sie zur Weltspitze. Produktionsstätten liegen in Europa, Singapur, Malaysia, China sowie Nord- und Südamerika. 12 000 Türen hat Dorma alleine nach Dubai geliefert für den Bau des höchsten Hauses der Welt, das Kanzleramt bestückten die Ennepetaler mit Türdrückern. Nun zeichnet sich der Wechsel zur vierten Generation ab. "Alleininhaber Karl-Rudolf Mankel hat den überwiegenden Teil der Geschäftsanteile auf seine Töchter Christine und Stephanie Mankel übertragen", heißt es im Geschäftsbericht. Physiker Mankel ist 67 Jahre alt. Seine beiden Töchter Christine, 26, und Stephanie, 24, sehe er derzeit nicht als künftige Unternehmenslenker, sagte Mankel am Rande der Pressekonferenz. Er wolle sich bis zum 70. Lebensjahr aus der Firma

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zurückziehen. Noch arbeitet er mit seinem CEO Schädlich Tür an Tür - wie schon seit mehr als 15 Jahren und als bewährtes Tandem. "Wir haben klare Arbeitsteilung. Herrn Mankel gehört die Firma und mir die Arbeit", sagte Schädlich im Juli dem Handelsblatt und frotzelte: "Ich bin hier der angestellte Oberknecht." Unternehmensanteile habe er nicht - das wolle Inhaber Mankel so. Und weiter: "Solange es mir hier Spaß macht, bleibe ich hier CEO." Den Spaß hat er womöglich verloren. Tom Rüsen, Familienunternehmen-Experte von der Uni Witten Herdecke, wagt eine Erklärung: "Entweder will der Vater das Führungsteam verjüngen, damit in drei Jahren keine Riesenkluft entsteht, wenn er und sein CEO gleichzeitig gehen. Oder der CEO wollte Anteile und die Familie hat die Grenze gezogen." Rüsens Fazit: Ein angestellter Manager bleibe immer Angestellter. Auf Zeit und austauschbar, auch wenn er es anders empfindet.

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Impulse Donnerstag, 1. Oktober 2009 126 Uni Witten Ulrich Buchholtz www.intes-online.de www.eqt.se/de www.business-angels.de www.catcap.de www.equita.de www.venture-lounge.de www.findos.eu

GELDSPRITZE Sie können die Retter in der Not sein - erfolgreiche Unternehmer, die Gründern mit Startkapital helfen, sich an Wachstumsfirmen beteiligen oder andere Familienunternehmen mit frischem Geld stützen

In aller Freundschaft Mehrere Monate hatte Michael Grimme an seinem Businessplan gearbeitet: eine Internetplattform zum Planen und Buchen von Geschäftsreisen in einem einzigen Schritt. Hotel, Flug, Mietwagen, alles mit wenigen Klicks, unkompliziert und schnell - ein Angebot, das es in dieser Form bislang nicht gab. Wer ihm das notwendige Startkapital geben könnte, darüber musste der smarte, stets gut gebräunteGeschäftsmannausIngolstadt nicht lange nachdenken. Er wandte sich an Hans Rudolf Wöhrl, den ehemaligen Haupteigner der Fluggesellschaften DBA und LTU, und an Martin Gauss, der ebenfalls Teilhaber bei DBA war, bis beide ihre Anteile für einen dreistelligen Millionenbetrag an Air Berlin verkauften. Wöhrl und Gauss waren begeistert und stiegen im Herbst 2008 bei dem Geschäftsreisenportal mit Namen Travelment ein. Wöhrl beließ es nicht allein dabei, einen Anteil von knapp 25 Prozent zu kaufen, sondern sorgte auch dafür, dass seine eigene Unternehmensgruppe zu den ersten Kunden des Onlineangebots gehörte. "Meine Mitarbeiter planen und buchen ihre Geschäftsreisen künftig mithilfe von Travelment", entschied der Luftfahrtunternehmer, der heute auch als Privatinvestor tätig ist. Ex-Chefs, Familie und Dynastien Grimmes Geschäftsidee war gut durchdacht, keine Frage. Doch dass

Wöhrl und Gauss ihm sofort vertrauten, hatte noch einen weiteren Grund: Man kannte sich. Wöhrl und Gauss waren einmal Grimmes Chefs. "Ich habe rund zehn Jahre in Vertrieb und Marketing der DBA gearbeitet", erzählt der 42-Jährige. "Eine Zeit lang saß ich in einem Büro Tür an Tür mit Hans Rudolf Wöhrl und Martin Gauss." Frühere Vorgesetzte, Freunde, Verwandte, aber auch alte Industriedynastien auf der Suche nach lohnenden Investitionen - solche Finanzierungspartner abseits der Banken werden für Unternehmer immer wichtiger. "Family & Friends" ist der heute gebräuchliche Terminus für die alternativen Geldgeber. Sie sorgen für ausreichend Kapital für Gründungen, Expansion oder - ganz aktuell - zur Stützung von Firmen in Schieflage. Ein dichtes Netzwerk finanzstarker Partner kann in der Krise die Rettung bedeuten. Denn die Banken sind bei der Vergabe von Krediten zurückhaltender geworden, wie eine aktuelle Umfrage der Stiftung Familienunternehmen belegt. "Jedes dritte der mehr als 250 befragten Familienunternehmen beklagt eine Verschlechterung des Kreditzugangs durch die Wirtschaftskrise", berichtet Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für FamilienunterUniversität nehmen der

Witten/Herdecke (WIFU), das die Studie erstellt hat. Die Motive der Finanziers für ihr Engagement sind höchst unterschiedlich: Da gefällt dem Inhaber eines Softwarehauses die Geschäftsidee eines Kunden so gut, dass er sich an der jungen Firma beteiligt. Ein gestandener Unternehmer engagiert sich nach dem Verkauf seines Betriebs als sogenannter BusinessAngel und hilft Gründern mit seinem Geld und seiner Erfahrung. Oftmals sind es auch alteingesessene Unternehmerfamilien, die einen Teil ihrer freien Mittel lieber in Beteiligungen an branchenfremden Unternehmen investieren, anstatt es am Kapitalmarkt anzulegen. Oder Mitglieder einer Firmendynastie bringen Teile ihres Privatvermögens in ein Familienunternehmen ein, um es vor dem finanziellen Kollaps zu bewahren. "Der Trend der Finanzierung von Familienunternehmen durch Familienunternehmer nimmt zu", bestätigt Christoph Achenbach, geschäftsführender Gesellschafter von Intes. Das auf Familienunternehmen spezialisierte Beratungshaus hat daher genauso wie der Hamburger CorporateFinance-Spezialist Catcap Beteiligungsnetzwerke aufgebaut, über die Firmeninhaber Kapital von Unternehmern erhalten können. Die besseren Heuschrecken Engagement im Mittelstand liegt bei

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erfolgreichen Unternehmerfamilien voll im Trend, weiß Sebastian Theopold aus seiner Praxis. "Wir beraten derzeit mehrere Family-Offices bei ihrer Suche nach geeigneten Beteiligungen", sagt der Gründer und Partner der Munich Strategy Group. "Allein in den vergangenen 24 Monaten haben wir rund ein halbes Dutzend solcher Transaktionen begleitet." Als Auslöser des verstärkten Interesses an derartigen Investments hat Theopold die Heuschrecken-Debatte ausgemacht. Die Fehlschläge von manchen Beteiligungen angloamerikanischer Private-EquityFonds hätten deutsche Familienunternehmen auf den Plan gerufen. "Die haben sich gesagt: Kapital haben wir auch und über unternehmerische Expertise verfügen wir schon seit Jahrzehnten." Letztlich geht es bei den Hilfsdiensten aber nicht um Gutmenschentum, sondern um Rendite. Ein Ziel, für das viele Familien ihren Investments ein eigenes institutionelles Dach geben, in Form von Beteiligungsgesellschaften oder Fonds. Beispiel Findos Investor: Die Familien des Zulieferkonzerns Freudenberg und des Maschinenbauers Voith taten sich 2007 zusammen, um die Beteiligungsgesellschaft zu gründen. Und zwar als Gegenentwurf zu den Private-Equity-Fonds angloamerikanischer Prägung. "Ausschließlich renommierte deutsche Familienunternehmen und Unternehmerfamilien als Investoren", wirbt die Gesellschaft stolz mit der Herkunft der Mittel - und bietet zugleich eine Zusatzleistung an: "Fonds und Portfoliogesellschaften können das vielfältige Netzwerk und die Expertise der Investoren nutzen." Zu den Profiteuren gehört zum Beispiel Sterntaler. Das Familienunternehmen aus Dornburg im Westerwald stellt alles her, was Babys und Kleinkinder warm und

bei guter Laune hält. Angefangen hatten die Gründer Alfons und Käte Koch 1965 mit Babyschuhen. Später kamen Strumpfhosen, Schals und Spielbögen hinzu. Inzwischen bringt die zweite Generation der Familie zweimal im Jahr eine neue Kollektion für den modisch gekleideten Nachwuchs auf den Markt. Das Konzept geht auf. Die Firma wuchs in den vergangenen Jahren zweistellig. Im vergangenen Jahr beteiligte sich Findos an Sterntaler. Das frische Geld floss in die weitere Expansion: Am Stammsitz entsteht eine neue Lagerhalle mit 3000 Quadratmetern Nutzfläche. Auf dem Dach des Neubaus soll ein großer Showroom die Strampler-Sets, Babyschuhe und Kasperle-Handpuppen ins beste Licht rücken. Zudem will das Unternehmen im kommenden Jahr die Produktpalette erweitern. Eine solche Wachstumsfinanzierung suchte auch Thomas Hirschberger. Der Metzgersohn absolvierte zunächst seine Ausbildung zum Koch im Münchner Hofbräukeller und arbeitete dann einige Zeit in der Karibik, in Afrika und im Mittleren Osten. Aus seiner Wanderzeit brachte er die Idee für Sausalitos mit: eine Erlebnisgastronomie, die südliches Flair und Urlaubsstimmung vermittelt. Besonders bei Studenten kommen die Läden mit mexikanischem Fast Food, hohem Partyfaktor und langer Cocktailbar gut an. 1994 eröffnete Hirschberger das erste Sausalitos in Ingolstadt, inzwischen gehören ihm 26 Restaurants. Von Netzwerken profitieren Doch der passionierte Gastronom will mehr: "In fünf Jahren sollen es mindestens 50 Restaurants sein." Das Geld für die geplante Expansion holte er sich beim Fonds der Industriellenfamilie Wallenberg, der wohl reichsten Unternehmerdynastie Schwedens. EQT heißt die Beteiligungsgesellschaft,

über die der Wallenberg-Clan bei Firmen in Skandinavien, im deutschsprachigen Raum und in China einsteigt. Im Mittelpunkt der EQT-Strategie: das Prinzip des Industrienetzwerks. So wie im Firmenimperium der Wallenbergs die Fachleute eines Unternehmens bei Bedarf den Managern eines anderen mit Erfahrung und Rat weiterhelfen, so verfügt auch EQT über ein Netzwerk von Experten verschiedenster Branchen. Allerdings sollten Unternehmer sich im Klaren darüber sein, dass es das Geld der Wallenbergs mitunter nur zu einem hohen Preis gibt: dem Kontrollverlust. Einige EQT-Fonds zielen auf die mehrheitliche Übernahme von Firmen ab. Hier übernimmt dann das Expertennetzwerk die Führung und soll entweder das Wachstum vorantreiben oder die Firma sanieren. So verlor etwa die Familie Geringhoff im vergangenen Jahr Schritt für Schritt den Einfluss auf ihr Unternehmen, die Einzelhandelskette Strauss Innovation. Es begann damit, dass die Firma 2008 empfindlich schwächelte: Der Umsatz fiel von gut 250 Millionen auf rund 220 Millionen Euro. Die Geringhoffs holten EQT ins Unternehmen. Der Fonds wurde im Mai 2008 über eine Kapitalerhöhung zum Mehrheitsgesellschafter, und die Restrukturierungsexperten des EQTNetzwerks übernahmen das Ruder. Innerhalb eines Jahres schieden alle Familienmitglieder aus der Geschäftsführung der Kaufhauskette aus: Vater Peter Geringhoff senior, der das Strauss-Prinzip des Sortiments aus Aktionswaren erfunden hatte, der Sohn Peter Geringhoff junior, der seit 2004 die Geschäfte führte, und dessen jüngerer Bruder Philipp Geringhoff, der für den Vertrieb verantwortlich war. Kontrollverlust vermeiden Eine solche Entmachtung ist für Unter-

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nehmerfamilien ein Horrorszenario, weiß Familienforscher Rüsen vom WIFU. Entsprechend wird in der Krise reagiert, wie die Ergebnisse der WIFU-Umfrage aus dem Sommer zeigen. "Jedes fünfte Familienunternehmen", berichtet Rüsen, "hat die Ausschüttungen an die Gesellschafter in der Wirtschaftskrise gestoppt. Knapp drei Viertel der Befragten haben zudem frisches Kapital in das Unternehmen eingebracht." Aus zahlreichen Gesprächen weiß Rüsen, dass die Familien meist "zu einem erheblichen finanziellen Engagement bereit" sind, um ihre Firma zu retten. Doch ist das Krisenmanagement in Familienunternehmen bisweilen ein schwieriges Unterfangen. Oft kommt es zu Konflikten. Rüsen: "Diese können das Unternehmen destabilisieren und im Extremfall zu einem Notverkauf oder einer Insolvenz führen." Deshalb seien in einer Krisensituation eine selbstkritische Haltung der Unternehmensführung, eine offene Kommunikation und die Einbeziehung aller Gesellschafter sehr wichtig. In einem Fall, den Rüsen untersuchte, war der geschäftsführende Gesellschafter eines Familienunternehmens bereit, einem externen Sanierungsexperten für die Zeit der Restrukturierung den Vorsitz der Geschäftsführung zu übertragen. Um einen Streit zu vermeiden, holte er sich jedoch zuvor das Okay der anderen Gesellschafter ein, seiner beiden Schwestern. Die Geschwister bildeten einen Krisenrat gemeinsam mit den Ehemännern der Schwestern, einem Wirtschaftsanwalt und einem Unternehmer. Das Vorgehen erwies sich als richtig. Denn einer der Ehemänner gewann während der Zusammenarbeit so viel Vertrauen in die Fähigkeiten seines Schwagers, dass er seine eigene Familie überzeugen konnte, dem

bedrohten Unternehmen ein umfangreiches Darlehen zur Verfügung zu stellen. Geld, das die Firma rettete. Wie in diesem Fall können über Generationen bestehende Unternehmerfamilien meist gewachsene Kontakte zu anderen Unternehmern nutzen. Ein Vorteil, den junge Gründer oft nicht haben. Mit guten Ideen und etwas Glück finden aber auch sie einen privaten Investor. Das zeigt die Geschichte von Markus Goeddertz, Philipp Harnischmacher, Daniel Podolski und Dominik Reinartz. Bei einem Saunaabend fiel den vier Betriebswirten auf, wie wenig überzeugend das Logo des Saunaofenherstellers gestaltet war. Die Idee zu einer Ausschreibungsplattform für kreative Dienstleistungen war geboren: Auch kleine und mittelgroße Unternehmen sollten hoch- wertige Grafikleistungen einfach und günstig einkaufen können. Aus eigenen Mitteln finanziert, startete das Quartett 2008 Criggle.de. Um ein solides finanzielles Fundament zu bekommen, war aber mehr Kapital notwendig. "Wir haben einige Freunde und Verwandte von unserer Geschäftsidee überzeugen können", erzählt Daniel Podolski. Ganz entscheidend für den Erfolg der Firma dürfte jedoch ein weiterer Kontakt sein. Drei der vier Criggle-Boys kommen aus Neuss, der rheinischen Provinzstadt, aus der auch Internetunternehmer Ingo Endemann stammt. Der hatte mit Myhammer. de eine ähnliche Plattform für Handwerkerleistungen gegründet und 2007 erfolgreich verkauft. Die Criggle- Gründer ließen sich einen Termin geben und Endemann gefiel das Konzept. Der Entrepreneur engagiert sich zudem nicht allein mit seinem Geld bei Criggle. Auch mit seinen Erfahrungen im Onlinegeschäft und seinen Kontakten hilft er der Firma beim Start. Endemann: "Ich möchte mit Criggle etwas

Neues groß machen." Ulrich Buchholtz [email protected] Kasten: Check: Private Finanzspritzen 1. Darlehen Zwar behält der Empfänger des Geldes die volle Kontrolle über sein Unternehmen bei klassischen Darlehen, für die ein Zins für die Dauer der Ausleihung zu zahlen ist. Doch hat der Schuldner einen gravierenden Nachteil: Der Kredit erhöht das Fremdkapital, verschlechtert damit die Bonität und erschwert so den Zugang zu Bankkrediten. Für die Gläubiger jedoch kann diese einfache Variante des Kredits von Vorteil sein. Denn im Fall der Firmenpleite wird der Darlehensgeber genauso behandelt wie andere Gläubiger, etwa Banken oder Lieferanten. Er bekommt eine feste Quote aus der Insolvenzmasse. 2. Mezzanine-Kapital Der Begriff steht für eine Mischform aus Eigenund Fremdkapital. Zwar muss Mezzanine-Kapital, etwa in der Form von nachrangigen Darlehen, zumeist als Fremdkapital bilanziert werden, weil die Kapitalgeber weitgehend auf Stimm- und Einflussnahmerechte verzichten. Doch wirtschaftlich gilt es in der Regel als Eigenkapital, weil die Geldgeber im Insolvenzfall zumeist erst nach allen anderen Gläubigern bedient werden. Das stärkt die Bonität des Unternehmens und führt zu erhöhter Kreditwürdigkeit. Der Preis ist oft ein hoher Zins oder eine bevorzugte Zuteilung von Gewinnen an den Mezzanine-Geber. 3. Beteiligung Ein Anteilsverkauf kann der Firma unmittelbar Liquidität zuführen. Allerdings ist mit der Beteiligung die Abgabe von Einfluss und Kontrolle verbunden. Auch Minderheitsgesellschafter verlangen häufig Mitsprache bei der Führung der Firma. Eine Veräußerung von mehr als 50 Prozent des Unternehmens kann gar den faktischen Machtverlust bedeuten. Daher sollte im Vorfeld

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exakt geregelt werden, welche Rechte und Pflichten der Anteilskäufer erhält. Wichtig sind etwa die Informationsansprüche des Investors, sein Einfluss auf das operative Geschäft und die Ausschüttungspolitik. Ganz entscheidend ist zudem, an wen der neue Teilhaber seine Anteile weiterveräußern darf und an wen nicht. Kasten: Hier finden Sie neue Geldgeber Netzwerke Intes Das Beratungshaus vermittelt Kapital von Unternehmern an Familienfirmen. www.intes-online.de Catcap Die Corporate-Finance- Spezialisten bringen Privatinvestoren und Unternehmen mit Kapitalbedarf zusammen. www.catcap.de Business Angels Netzwerk Deutschland Der Verein ist eine Plattform für Privatinvestoren, die Gründern Kapital zur Verfügung stellen. www.business-angels.de Venture Lounge Bei Veranstaltungen in ganz Deutschland können Gründer ihre Ideen präsentieren und Kapitalgeber gewinnen. www.venture-lounge.de Investoren Findos Investor Die Beteiligungsgesellschaft der Unternehmerfamilien Freudenberg und Voith. www.findos.eu Equita Das Private-Equity-Haus investiert Geld der Familie Harald Quandt und anderer Family-Offices. www.equita.de EQT Ausgestattet mit Geld der schwedischen Industriellenfamilie Wallenberg und weiterer Investoren, beteiligt sich die Gesellschaft über Fonds auch an deutschen Firmen. www.eqt.se/de Bildunterschrift: Durchstarter Michael Grimme, Kirsten Eckardt und Thomas Bader (v. l.) bekamen das Startkapital für ihr Geschäftsreisenportal Travelment von Grimmes Ex-Chefs Türöffner Thomas Hirschberger kann mit seiner Restaurantkette Sausalitos expandieren, weil ein Fonds der schwedischen Industriellenfamilie Wallenberg in seine Firma IVW Nr.: 2310101072 Verbreitung: 133316

investierte Ausverkauf Peter Geringhoff erlebte die harte Seite seiner Finanziers. Die Investoren übernahmen die Führung. Er, sein Bruder und sein Vater schieden aus der Geschäftsführung der Einzelhandelskette Strauss Innovation aus

Ort: Hamburg Verkaufte Auflage: 123771

Erscheinungsweise: mtl Druckauflage: 161350 Seite 5 / 12